中小企業傳承接班管理應用手冊(QR）-企二代傳承接班管理補充教材-詹翔霖老師.pdf
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- 2. 說明 談創新 1.《擁抱創新能力》新舊交融：商業模式的換代變革 談營運 2.《培養創業型接班人》開創新事業 你也可以是創二代 2 Part 【接棒的考驗篇 接班養成致勝關鍵】 談觀念 1.《啟動傳承意識》我國家族企業傳承現況及因應之道 談治理 2.《執行傳承對話》啟動家族治理 化解潛在衝突 談工具 3.《選擇傳承工具》傳承智慧與潛在稅務風險 1 Part 【交棒的藝術篇 企業為何需要傳承】 07 13 19 29 35 05 01 27 說明 談創新 1.《擁抱創新能力》新舊交融：商業模式的換代變革 談營運 2.《培養創業型接班人》開創新事業 你也可以是創二代 2 Part 【接棒的考驗篇 接班養成致勝關鍵】 談觀念 1.《啟動傳承意識》我國家族企業傳承現況及因應之道 談治理 2.《執行傳承對話》啟動家族治理 化解潛在衝突 談工具 3.《選擇傳承工具》傳承智慧與潛在稅務風險 1 Part 【交棒的藝術篇 企業為何需要傳承】 07 13 19 29 35 05 01 27
- 3. 傳承接班 管理應用手冊 中 小 企 業 談經營 1.《舊振南食品》百年老店的「心」與「新」 談品牌 2.《童心園實業》找出利基市場 少子化也能變商機 談文化 3.《盈錫精密工業》傳承是智慧 首重企業文化 談思維 4.《明昌國際工業》打破代工思維 鋼鐵意志揮強棒 談轉型 5.《太平洋自行車》從代工走到創新設計 談創意 6.《泉利米香》創新臺灣米食文化 翻轉市場競爭力 3 Part 41 45 49 53 57 61 39 【傳承與創新篇 中小企業的大舞台】 傳承接班 管理應用手冊 中 小 企 業 談經營 1.《舊振南食品》百年老店的「心」與「新」 談品牌 2.《童心園實業》找出利基市場 少子化也能變商機 談文化 3.《盈錫精密工業》傳承是智慧 首重企業文化 談思維 4.《明昌國際工業》打破代工思維 鋼鐵意志揮強棒 談轉型 5.《太平洋自行車》從代工走到創新設計 談創意 6.《泉利米香》創新臺灣米食文化 翻轉市場競爭力 3 Part 41 45 49 53 57 61 39 【傳承與創新篇 中小企業的大舞台】
- 4. 說明
- 5. Description
- 9. Succession 單元 1. 談觀念 單元 2. 談治理 單元 3. 談工具
- 10. 07 經濟體，也是經濟結構的磐石。 中小企業承受的衝擊 中小企業能持續成長的關鍵， 來自蘊藏其中的獨特效率與彈性特 性。藉由調整規模結構、生產方式， 甚而轉型等途徑，隨時間、經濟環 境與經營條件的改變而調整，保持 本身的競爭力。然而與大型企業相 較，中小企業的經營條件，長期以 我國中小企業在數十年來的經 濟發展過程中，扮演舉足輕重的角 色，不但依靠具競爭力之營運模式 成功開發出口市場，亦創造大量就 業機會，促進了臺灣所得的均化及 落實相關社會政策（如：社會安定 以及城鄉平衡發展等）。同時，中 小企業也避免產業結構被少數企業 壟斷，許多大型企業更是由其演化 而成，因此中小企業是我國之基層 《啟動傳承意識》 我國家族企業傳承現況及因應之道 【Part 1 交棒的藝術篇 企業為何需要傳承】 單元 1 談觀念 文 劉穎勳 資誠聯合會計師事務所執業會計師
- 11. 08 企業裡的獨資廠商視成家族經營型 態，其占中小企業的比重約占 5 成 3 左右；家族企業擁有許多先天上 的優勢，例如：因成員間的親屬關 係，使家族齊心為事業打拼，產生 更多的信任感與向心力，品牌價值 與企業精神也可透過世代傳承不斷 延續。然而一旦家族成員的相處上 出了狀況，也很容易產生對立與衝 突，故若無完善之家族治理機制， 家族和諧將難以持續。 接班傳承並不容易，在臺灣中 小企業所面臨的處境，更加重了企 業家接班的難度。根據資誠 2019 臺灣家族企業傳承調研報告，受查 對象中 56% 的家族企業掌權者目 前為第一代，35% 為第二代；第一 代的創始人，在 60 歲以上之比例 占了 45%，顯示臺灣家族企業正面 臨接班傳承的階段。但是實際上， 台經院 106 年針對我國中小企業傳 承的議題與現況所進行的調查卻發 現，僅約四成的中小企業有相關傳 承計畫的打算；當進一步調查釐清 來皆受到規模上的限制，在法令變 化及市場資訊之取得亦較為不易； 加上近年新興國家及中國的崛起、 國 際 環 保 規 章 的 日 趨 嚴 格、 消 費 型態的改變，以及人力成本增加因 素，讓國內中小企業在經濟議題的 層面，遭受到相當程度之衝擊。在 生產製造方面，因為經濟規模與設 備不足，更是容易受到國際原料價 格波動影響，而使生產成本逐漸增 加；在行銷拓展方面，則因資訊運 用程度偏低與市場資訊掌握不足等 影響，而使獲利空間受到壓縮；也 因為獲利有限，連帶影響研發投入 之資源，導致升級轉型不易；在資 金籌措方面，因財務透明度不足與 財務管理制度較不完善，融資貸款 不易，而增加了營運成本及經營壓 力，這些都是臺灣中小企業長期以 來的問題，也不利於企業之永續發 展。 中小企業面臨傳承的困境 根 據 經 濟 部 所 公 布 的 中 小 企 業白皮書資料統計顯示，若將中小
- 12. 09 有形資產的規劃，往往涉及財 產、利益的繼承與分配，分配結果 可能影響家族企業的控制權與經營 權，處置不當還會造成家族名聲受 到影響。有形資產除了實體資產的 所有權，例如：現金、股票所有權、 不動產所有權外，亦可透過信託受 益權的指定及分配進行資產傳承； 此種透過家族信託的框架，剝離資 產的所有權與受益權，不但可做到 資產保全，亦可藉由明確的受益權 利，避免家族發生紛爭與爭產，達 到照顧與激勵世代子孫的目標。 而 在 家 族 所 持 有 的 無 形 資 產 方面，亦與家族永續經營及經營權 安排息息相關。無形資產包括：創 業家能力與創意、合適接班人、家 族核心價值、家族企業文化、政商 關係、領導風格，甚至祖傳祕方。 當獨特的無形資產愈顯著多樣，通 常愈傾向維持家族型態傳承經營企 業。 中小企業所面臨的傳承難題，則發 現高達近半數原因是忙於企業日常 事務，導致無暇進行相關之傳承規 劃行動，而近三成則屬於第二代沒 有意願繼承。中小企業管理層因此 有老齡化的嚴重問題，必須盡早面 對並思考如何將其經營理念、人脈 及資源傳承給家族接班團隊，是經 營者責無旁貸的任務。 傳承有形與無形資產的重要性 開始進行家族傳承之前，首先 要思考的是傳承什麼？傳承非僅單 純的財產分配，而係涉及經營權的 鞏固、事業的可能分拆、運營板塊 的分工及協作、公司治理法令的法 律遵循，以及避免因遺產贈與稅的 負擔而影響家族持股的規模。如果 家族傳承僅著重有形資產的傳承， 而忽略無形資產（如：人脈關係、 供應鏈關係及核心競爭力……等） 的傳承，則可能導致家族企業因傳 承過程的流失而影響家族企業的未 來永續發展。
- 13. 10 家族企業，家族成員則僅擁有所有 權，而不涉及企業日常經營的決策 模式。 企業經營者可參考以下三個方 向，進行家族企業傳承： 1. 提早準備並做好風險控管，「先 求有再求好」 家 族 企 業 傳 承 規 劃 非 一 蹴 可 及，即使家族掌舵者找到規劃企業 傳承的專業人士協助，也仍需要時 間培養方能初步完備。在規劃過程 中，家族資產擁有者仍可能因人生 無常或其他因素未能遂其所願，故 為了避免管理規劃完成前的風險與 遺憾，可運用遺囑、閉鎖性公司、 信託及家族控股公司等適當工具， 為家族企業傳承提早布局。 妥適安排傳承的治理模式 不 論 是 有 形 或 無 形 資 產 的 傳 承，家族企業皆必須要有一套完善 的家族治理傳承模式，想要永續發 展就要從公司的治理著手。企業經 營主要分為股東所有權及企業經營 權，而股東所有權可分為家族持股 多（股權集中）或持股少（股權分 散），甚至還有非以家族持股（如： 以 公 益 機 構 持 股 ） 的 模 式； 至 於 企業經營權的角度亦可分為家族經 營、專業經理人經營或家族成員與 專業經理人共同經營等類型。 上述股東所有權及企業經營權 的分配，在家族傳承中並非一成不 變，會隨著家族本身的狀況而有不 同的變化；此外，家族是否有合適 的接班人，為另一關鍵因素，如果 現任負責人有高度交班意願，下一 代有興趣也有能力接班，是許多家 族企業主樂見之事。若下一代無意 願，或接班後無法達到預期表現， 家族企業則須思考將企業經營權與 所有權分離，轉由專業經理人掌理 10
- 14. 11 3. 制定家族傳承與企業治理制度 家族傳承與企業治理制度的建 立，主要是家族與企業間的互動機 制。制度建立時，應以企業永續經 營為中心， 分別針對組織架構重組、 公司股權行使決定機制、集團事業 體是否由家族人士共同管理或分業 分管、接班人培養、安排年輕經理 人與接班人一起學習、激勵與監督 制度設計以及與家族人士互動，以 建構各項工作的任務階段。 為 了 達 成 家 族 企 業 的 永 續 經 營，則須思考建立家族的股權管理 及溝通平台，透過適當機制（例如： 信託架構）妥當安排所有權（受益 權）與經營權的架構，並建立家族 成員或專業經理人之接班、獎酬等 公司治理機制。 在 家 族 企 業 傳 承 與 企 業 治 理 制度方面，決定由家族人士繼續經 營時，首先要注意的就是調和家族 上一代與下一代的價值觀差異、如 何培養符合家族理念的接班人，以 2. 傳承方式的選擇 股 東 所 有 權 及 企 業 經 營 權 分 配，可視家族本身的狀況變化加以 調整，例如：當家族中有合適的第 二代接班人，就調整為家族經營且 股權集中家族的經營模式；另外， 家族中目前雖有合適的接班人，但 未來則可能演變為專業經理人經營 但股權集中在家族的模式，甚或當 接班人尚未適合接班時，先找到適 合的輔佐團隊，輔佐接班人，待團 隊完成輔佐之後，再正式接班。 如資產在海外，同時亦須考量 當地遺產贈與稅務環境對於家族股 權持有的影響、家族人士是否有人 才得以持續關注事業發展，以及未 來市場、環境變遷是否對家族企業 營運不利等因素後，再決定是否繼 續持有股權或透過其他機制持有股 權，也是值得思考的重要指標。
- 15. 12 及將家族理念注入企業品牌內等事 項。在家族治理中，溝通不良或價 值觀衝突是家族不合的主因，故家 族傳承制度須建構一有效溝通與決 策的家族治理機制，也可制定家族 憲法來加以落實。 完備的傳承計畫形塑百年企業 古 人 說「 富 不 過 三 代 」， 正 是許多家族企業因未對家族管理及 傳承，做出完善的規劃，以致家族 事業無以為繼的真實寫照。這個現 象也點出家族企業在面臨世代交替 時，必須順利交棒、接班、傳承與 延續家族於不墜的嚴肅性。 家族企業的財富對後代究竟是 正面能量，激勵子孫向上，造福後 代，抑或是變成負面效應，甚至讓 子孫喪失鬥志、引起家族紛爭，取 決於創業家的智慧和決心。無數家 族企業典範案例都已經證明：儘早 擬定家族企業的傳承計畫，才有機 會成就百年基業。
- 16. 13 要作用之一就是在調和不同利害關 係 人 間（stakeholders） 之 利 害 衝 突。因此，當家族與企業面對傳承 時，透過家族治理與公司治理等機 制的配合，可以有效化解衝突，提 升家族企業傳承成功的機會。 回顧公司治理的基本目標 公司治理（CorporateGovernance） 治 理 與 管 理 不 同， 家 族 企 業 面 向 的 議 題 多 較 集 中 在 管 理。 然 而關於家族與企業的傳承，則較屬 於 治 理 的 議 題。 全 球 治 理 委 員 會 （Commission on Global Governance） 曾提及：「治理不是一整套規則， 也不是一種活動，而是一個持續互 動的過程，其基礎在於協調，而非 控制。」依此定義來看，治理的主 《執行傳承對話》 啟動家族治理 化解潛在衝突 【Part 1 交棒的藝術篇 企業為何需要傳承】 單元 2 談治理 文 陳振乾 安侯建業聯合會計師事務所家族辦公室主持會計師
- 17. 14 員為公司的長期發展及利益盡最 大之努力。 3. 改善公司經營績效，提高財務表 現。 4. 獲取投資者的信賴並吸引長期資 金。 5. 提高信用評等，降低資金成本。 家族企業為何需要治理 創 業 者 憑 藉 過 人 的 遠 見 及 膽 識，以及優越的執行能力，建立企 業的根基；第一代創業者本身兼具 經營者與企業所有者角色，並為自 己後代家族的族領，所以創業者的 個人利益、家族利益及事業利益， 通常是緊密關聯的。第一代創業者 面對家族優先（Family First）或者 是事業優先（Business First）的議 題，通常僅著重時間配置的面向， 而非來自利益衝突的面向。隨著第 二代逐漸成長，這些衝突就會逐漸 浮上檯面，諸如：是否所有子女均 須進入家族企業工作；聘用和考核 的政策與程序，以及負責考核的人； 未進入家族企業工作的人能否持有 是近幾年來經常被熱烈討論的議 題，但往往留給人們的印象卻是： 「那些是上市櫃公司才需要的！」 或是：「中小企業沒有資源及條件 無法做好公司治理？」反觀近年來 發生之會計假帳醜聞所引發的金融 危機，則是突顯了公司治理的重要 性，內部控制的運作與所有的企業 經營活動，息息相關，不單上市櫃 公司受到規範及影響。 公司治理泛指公司管理與監控 的方法，目的在強化公司內部控制 及內部稽核的機制，加強資訊之揭 露以提升企業的競爭力。簡言之， 內部控制就是做好公司治理的基礎 建設。 就企業而言，必須重視公司治 理的原因： 1. 保護公司主要股東及其他利害關 係人之權益。 2. 強化對公司經營者的監督和控 制，促使董事及經理人等合法經 營，同時激勵相關決策及經理人
- 18. 15 當家族企業不斷地成長與壯大 時，新一代家族成員的成長環境與 上一代家族成員會出現差異，不同 世代間對於家族價值的認定若發生 不同，就可以透過家族憲法來進行 溝通，確保創辦人可以將其認定的 家族企業核心理念，傳承給新一代 的家族成員們。 況且，隨著家族企業經營的時 間越來越長，其所面臨的問題與挑 戰也會更趨多元，一次不合適的決 策就可能對家族或者事業造成莫大 的衝擊。家族憲法對於未來可能發 生的問題或挑戰，可以訂定原則性 的規範，協助未來的接班人在行使 決策時，避免不合適決策的發生。 以下分項逐一詳述家族憲法的 特性，與解決家族企業傳承原則性 股份，或哪些人可以持有家族企業 的股份；移轉的政策及程序為何； 進入董事會的資格和條件；當股權 所有者與事業經營者意見不合時如 何處理衝突；如何確保企業被成功 傳承；當第二代子女均無意願接班 時如何處理；如何透過家族財富的 有效使用確保家族的長期興盛，以 及如何透過企業傳承家族價值等各 項議題。家族治理之目的，是為了 提供企業傳承問題上可行的方向， 因此我們將介紹「家族憲法」、 「家 族議會」以及「股東協議書」，讓 讀者更了解家族治理的全貌。 家族憲法傳達家族價值 家 族 憲 法 促 使 家 族 成 員 間 可 以對家族特有的價值及規範進行溝 通，它不具有法律強制性，但透過 創辦人、家族成員與顧問的協助制 訂家族憲法，將可以使家族後代的 成員們，在創辦人逝世後仍有傳承 家族精神與價值的依據，使家族成 員在家族事業的經營上仍可保持初 衷。
- 19. 16 要參與家族企業的管理，而僅持有 家族企業的多數股權，把管理家族 企業的責任給更有能力或條件的專 業經理人。家族憲法可以列出家族 遴選專業經理人的方法和應有的特 質，以協助接班人安排最適合的專 業經理人。 4. 對於未來的挑戰提供原則性的指 引 隨著家族企業經營的時間越來 越長，其所面臨的問題與挑戰也會 更趨多元，家族憲法訂定的原則性 規範，將可以協助未來的接班人在 行使決策時，盡量避免不合適決策 的發生。 家 族 憲 法 雖 非 具 強 制 性 的 法 律，僅提供原則性的指導或規範， 但家族憲法對家族的規範也並非不 可更動，因此後代接班人仍可經家 族會議內的討論，針對無法與時俱 進的內容進行修改，使家族憲法能 不斷地被更新，適用新一代的家族 成員， 卻又不失去家族的特有價值。 的問題： 1. 透過家族憲法傳承家族企業的核 心價值 透過家族憲法溝通不同世代間 的差異，確保家族價值的認定與傳 承家族企業的核心理念。 2. 透過家族憲法及早預定未來的股 權分配原則 家族企業最常面臨到股權分配 的問題，當創辦人退休或逝世後， 家族企業要交由誰來傳承？所有權 如何分配？經營權如何交接？家族 企業的第二代比較不會有此問題， 因為創辦人在此時仍可以親自指定 接班人。但經過幾代的傳承後，家 族成員逐漸增加，旁系或姻親關係 的家族成員陸續進入家族企業工作 後，難免也會想要爭取股權，此時， 家族憲法可以給予後代家族成員關 於如何分配所有權的原則性指導， 將能減少後代家族成員間的彼此衝 突。 3. 家族企業的人才聘用政策 有些創辦人覺得其家族不一定
- 21. 18 的紛爭。將對於股權的想法確實地 寫下來，是確保未來和諧的方式。 萬一在急迫情況下購買其他股東股 權， 價 格 談 判 又 會 使 心 有 不 滿 的 股東對家族及事業兩者同時造成傷 害，因此預先規劃評價基準及股權 移轉的程序，留意個別股東對於家 族企業的企圖，並持續關注個別股 東的需求，將能避免造成損害。 過多的束縛將會使人感到想要 逃離。曾經有位家族企業主提到： 「通往外面的路必須開啟，但要有 足夠的誘因讓人自願地留在裡面。 」 股利是有效但非唯一的方法，其他 包括：提供事業的資訊、公司拜訪、 家族會議及強化家族成員情感連結 ……等，都可以使持股人更願意留 在家族事業內。
- 22. 19 《選擇傳承工具》 傳承智慧與潛在稅務風險 【Part 1 交棒的藝術篇 企業為何需要傳承】 排。未料，在一次登山活動中，突 然心肌梗塞送醫不治。於是，總裁 遺留價值上億的股權變成了遺產， 除須繳納鉅額的遺產稅外，老大與 老三甚至聯合起來將老二趕出集 團，老二失望之餘出脫手上持股， 於是整個集團在內鬥下逐漸耗損瓦 解。 股權安排在傳承的路上扮演 關鍵性角色 T 總 裁 年 逾 70 歲， 從 事 工 具 機製造及貿易事業，膝下三個兒子 皆於集團位居要職，其中老二為總 裁屬意的接班人，擔任一人之下萬 人之上的總經理。縱使如此，總裁 仍持有八成以上的股權，並自認身 強體壯而從未考慮股權的傳承與安 單元 3 談工具 文 林志翔 安永聯合會計師事務所家族辦公室會計師
- 23. 20 家族控股公司—閉鎖性股份有限公 司 家族控股公司是企業普遍最常 用來作為股權傳承的工具。源自英 美法系國家的閉鎖性公司制度，在 我國於 104 年 9 月 4 日施行，主要 特色為 ： （1） 股東人數上限為 50人 ； （2）以章程限制股權轉讓條件。實 務上，可新設、或經全體股東同意 將既有公司變更為「閉鎖性公司」； 由於股權安排較一般股份有限公司 更具彈性，因此適合作為家族企業 進行財富傳承的工具之一。其運用 方式說明如下： ◆ 限制股份轉讓機制 藉由章程規定股權轉讓條件 （例如：股份轉讓需經全體股 東或董事會同意），及轉讓對 象（例如：以既有股東為限）， 以避免家族股權分散及防堵 外部人士爭奪經營權。 ◆ 特別股設計 透過章程設計，賦予接班者有 「複數表決權」（即 1 股代 諸如此類的故事總是不斷地上 演，創辦人也許傾盡心力，傳承了 技術、人脈、經驗，卻遺漏了「股 權」的安排，而使接班路上功虧一 簣，惋惜不已！股權傳承，實是每 個家族企業在傳承過程中所必須面 對的課題。 家族企業常見的傳承工具 我國企業股權傳承多為生前贈 與及未來繼承，但兩者都會因人數 多而股權分散，傳承過程中，最擔 心的事莫過於股權過於分散而影響 經營權。事實上，可以被運用作為 家族傳承的工具很多，而使用那些 工具本身並不是一件難事，重點是 在這之前，家族企業還是必須要先 釐清目前所面臨的挑戰，才能進一 步進行傳承的策略思考。 根據現行輔導傳承常用工具而 言，若以達成「股權集中」之目的 為例，實務上可利用「閉鎖性股份 有限公司」、「私人信託」、「公 益信託」及「財團法人」等，以下 就此四種工具分別一一介紹： 工具 1 〉
- 24. 21 為受益人，並約定「委託人保留信 託財產運用決定權」，子女除可享 有信託期間獲配股利的權利外，第 一代仍保有處分股權及行使股東會 權利，確保股權集中不外流。 就租稅上，當信託受益人非委 託人時，於信託成立時委託人應申 報繳納贈與稅。 實務上亦常成立 「本 金自益、孳息他益」之股權信託， 以降低委託人所得稅負擔，再搭配 遺囑信託來安排身後財產的處理方 式。 此 外， 國 人 在 海 外 累 積 的 資 產，也常透過所謂的「境外信託」 架構來達到傳承的目的，其信託契 約設計更具彈性及隱密性。惟如發 生爭議仍不免須跨海爭訟，故建議 應委由專業人士協助整體評估規 劃。 公益信託 相較於私人信託，公益信託乃 為公共利益，例如慈善、文化、學 表多股表決權），或「特定事 項否決權特別股」（俗稱黃金 股），以鞏固經營權。 「閉鎖性公司」與一般營利事 業的租稅負擔相同，均依稅法規定 而有報繳營業稅、 營利事業所得稅、 未分配盈餘稅、扣繳等義務；此外， 出售轉投資之股權時須負擔證券交 易稅，獲利部分亦須繳納基本所得 稅。 故對於長期持有之投資或事業， 較適合採控股公司的架構。 私人信託 所謂「信託」，乃基於委託人 與受託人間的信託契約約定，由委 託人將其財產移轉至信賴的受託人 名下，使受託人依照信託本旨，為 受益人之利益或為特定之目的，管 理或處分信託財產。 舉例來說，如果第一代想要將 股權傳承給下一代，但又擔心子女 取得後任意處分而影響公司的經營 權，可透過股權信託方式指定子女 工具 2 〉 工具 3 〉
- 25. 22 遠低於其信託財產規模及每年信託 收益，則易形成以公益之名，行避 稅之實，將引起主管機關的重視與 關切。 財團法人基金會 財 團 法 人 指 以 從 事 公 益 為 目 的，由捐助人捐助一定財產，經主 管機關許可，並向法院登記之私法 人；其解散時之賸餘財產應歸屬於 地方自治團體。 其 租 稅 優 惠， 大 抵 與 公 益 信 託相似，惟財團法人基金會每年孳 息及其他收入（包含股利收入）用 於與創設目的有關活動之支出須達 60%，始符合免所得稅標準之一。 部分企業運用財團法人基金會 術、技藝、宗教、祭祀或其他以公 共利益目的而設立之信託，須經目 的事業主管機關許可並受監督。當 公益信託關係解除、 終止或消滅時， 信託財產應移轉於各級政府、或類 似目的之公益法人、公益信託。 政 府 為 獎 勵 民 間 參 與 公 益 活 動，在公益信託租稅上給予相當的 優惠，所以如委託人個人提供財產 成立或捐贈至符合法令規定之公益 信託， 其受益人得享有之信託利益， 將不計入委託人贈與總額課稅；個 人對公益信託的捐贈，以其所得總 額之 20% 為限，可於申報綜合所得 稅時列舉扣除；營利事業提供財產 成立、捐贈或加入符合規定之公益 信託，受益人享有該信託利益之權 利價值可免納所得稅。 相 較 於 財 團 法 人， 公 益 信 託 的設立更簡便、成本低，其孳息收 入因享有免稅待遇，故近年來有些 企業透過公益信託作為集團控股目 的。然從事公益活動，若支出比例 工具 4 〉
- 26. 23 量配套作法。可考慮善加利用「閉 鎖性公司」的章程設計，將複數表 決權特別股、特定事項否決權特別 股、或得當選一定席次董事的特別 股，配發給將要接班的二代。 此外，家族企業的股權如按民 法應繼分規定代代相傳，最後就是 造成枝開葉散、股權細分的局面， 故應參考日本對家族企業的作法， 由接班的二代取得所有的股權，其 他子女用股權以外的資產作為補 償，以達股權單純化目的。 境外股權架構面臨的風險 過去臺灣的中小企業，常發生 以個人名義的免稅天堂境外公司架 構，去轉投資中國大陸、越南等地， 再利用三角貿易接單，將利潤保留 在境外公司，未在任何地方合法繳 稅。許多企業主認為，這樣的投資 架構過去都沒有發生問題，而繼續 沿用舊有的營運模式。然而近年來 作為股權集中的工具，以達永不分 家目的。 此時掌握財團法人董事會， 就幾乎控制整個企業集團，因而被 外界評論財團法人為企業的控股機 構，故立法院在 107 年三讀通過「財 團法人法」，目的就是強化財團法 人的監督與管理。 從事公益、經營公益事業，不 但有助於企業形象的提升，對於家 族治理及家族企業傳承更賦予永續 經營的正面能量。無論是公益信託 或財團法人基金會的運用，都應回 歸公益本質及創設目的， 才是正途。 中小企業股權傳承問題探討 股權傳承較常見的錯誤—股權均分 臺 灣 家 族 企 業 主 在 傳 統 觀 念 上，認為股權平均分配對子女才是 公平，結果家族成員股東與接班人 意見不一時，就常常發生許多糾紛 及經營上的問題。因此，企業創辦 人在思考股權的分配時，應同步考 構面 1 〉 構面 2 〉
- 27. 24 家族傳承的願景與落實 再好的傳承想法，如果沒有回 歸到可行性的法律架構加以落實， 終究只是「家訓」或「遺願」。因 此，創辦人可先思考對家族傳承的 想法，也就是所謂的「家族憲章」； 通常包含以下層面， 皆可以利用 「閉 鎖性公司」的章程設計來落實： 核心文化價值：家族及企業永續 經營所傳遞的核心價值及行為準 則為何 ? 股權結構的規劃：如何避免股權 分散外流？創辦人及接班人的特 別股如何設計？ 接班人的遴選機制：接班人須具 備的能力及經歷？如何決定接班 人選？ 家族後代成員進入集團任職的條 件、標準為何？ 對家族轉投資或支持家族成員外 部創業時的決策方式為何？ 從事公益慈善事業：如何籌措財 源？運作機制為何 ? 家族後代人才教育的培訓：如何 提供教育補助給後代成員？ 的國際租稅趨勢有相當大的轉變， CRS（金融機構共同申報準則）、 反避稅法案（受控外國公司及實際 營運處所）、洗錢防制法新制（重 大逃漏稅視為洗錢行為）、境外租 稅天堂 BVI 及 Cayman 經濟實質法 ……等的推動，目的在打擊免稅天 堂，消弭企業將利潤保留在低稅負 地區而造成租稅不公平現象。臺灣 方面，近年來亦跟隨國際租稅改革 的腳步，不斷增修國內稅法並逐步 實施，如南部曾有 H 企業，採利用 境外公司保留利潤的營運模式，相 關內部人即遭檢調單位以洗錢防制 法起訴的案例。 企業應傳承的是技術、人脈、 經驗、資產，而非傳承「風險」給 下一代。因此，租稅天堂的股權投 資架構未來只會面臨更嚴峻的挑 戰。如何因應國際租稅趨勢，朝合 規的方向調整，避免無謂的稅務風 險，為傳承過程中創辦人必須慎重 處理的課題。 構面 3 〉
- 28. 25 接班傳承計畫千頭萬緒，對中 小企業來說，至少需要七到十年的 時間來準備。其中股權的安排，究 竟要經營權與所有權分開？還是合 一？或是分工不分家？還是要分工 亦分家？將視每個家族的狀況來選 擇適合的運作模式。然而股權的傳 承涉及公司法、稅法等專業領域， 外在的環境及法令又不斷變動，傳 承的觀念與作法亦須與時俱進並保 有彈性。故建議由專業人士協助輔 導企業，為家族及其企業整體利益 規劃永續的發展，而避免傳承過程 中不必要的稅務風險發生。 家族成員退場機制：家族成員退 出經營時，其股權如何處理？ 面對接班傳承問題，正視家族 治理並找出最適合的運作模式 一個家族企業，通常在第一代 成員間有著革命情感，到第二代還 可以繼續維持，但是到了第三代， 關 係 就 疏 遠 了。 因 此「 閉 鎖 性 公 司」的架構可成為家族治理平台的 工具，家族成員間可以藉由此平台 的運作，彼此交流、相互溝通，凝 聚家族的向心力，自然就能齊心協 力為整個家族及企業的利益永續經 營。 一個企業能作好家族治理，公 司治理自然就不會有太大的問題。 香港的李錦記花了十餘年的時間， 找出適合自己的家族治理模式，例 如：「思利及人」的核心價值，及 明確規範家族委員會、董事會與管 理層的角色分工等，因而奠定企業 永續的百年基業。
- 29. 26 究竟閉鎖性公司與一般股份有限 公司有何不同呢？ 亮點 1：股權安排具彈性，保留經營團隊主導權 亮點 2：降低門檻，鼓勵新創與對外引資 亮點 3：可 2 次分派盈餘，有助事業引才留才 亮點 4：簡化公司治理機制，增加經營效率 亮點 5：兼顧保障少數股東與交易安全 閉鎖性股份有限公司是否只有利於家族企業？ 閉鎖性股份有限公司之不能公開募集、公開發行及股份轉讓受有限制等特點， 有利其規劃家族傳承及確保經營權。此一全新制度，不論新、舊事業均可善用 本制度之特點，設計出適合自身企業需求及特性之公司組織型態。由於閉鎖性 公司係公司法原為因應新創公司型態增訂，應用於家族股權傳承，可以解決家 族股份旁落他人之風險以及上一代不放心股權移轉下一代後失去對公司控制權 之不安全感。 法規項目 閉鎖性股份有限公司 股份有限公司（非閉鎖性） 股東人數 不超過 50 人 2 人以上股東或政府、法人股東 1 人 出資種類 現金、其他資產、技術、信用、勞務 （但信用、勞務不得超過發行總數一 定比例） 現金、其他資產、技術 股票制度 可選擇採無面額，並設定超低發行價 格 僅能採有面額 股權轉讓 章程得載明限制股東股份轉讓 股份自由轉受讓（但發起設立 1 年內不得轉讓） 股東會 得視訊會議或書面行使表決權而不實 際集會 實際集會 股東表決權 每股一表決權，但得發行複數表決權 及特定事項表決權特別股 每股一表決權，但特別股得限制 無表決權 盈餘分配 得每半會計年度分配一次 每年度決算分配一次 變更組織 三分之二以上股東同意變更為非閉鎖 型股份有限公司 全體股東同意變更為閉鎖型股 份有限公司
- 31. 單元 1. 談創新 單元 2. 談營運 Keys to Winning
- 32. 29 《擁抱創新能力》 新舊交融：商業模式的換代變革 【Part 2 接棒的考驗篇 接班養成致勝關鍵】 創新資源價值。第三，整合跨域平 台，包括上中下游整合邏輯、一次 購足經營邏輯、與一條龍服務等， 目的在借力跨域，更在交互「洗粉」 經營客群。總結來說，新舊商業模 式的經營變革，不但在創造一加一 大於二的複合綜效，更在癒合原有 資源缺陷，創造「千年傳統，全新 品味」的經典價值。 世代交替的經營變革是當代企 業管理的必修學分，本文提出三點 創新實務提供企業參考。第一，精 鍊核心能力，深化企業核心價值， 以有效連結新舊不同的商業模式。 第二，展延產品服務，可為高中低 端客群或跨產業應用展延，並將產 品、服務、體驗價值加以展延，另 外還有新媒材展延，以「一元多用」 單元 1 談創新 文 歐素華 東吳大學企業管理學系（所）副教授
- 33. 30 出現世代變革。例如：年輕世 代不僅需要一般新聞資訊，更 需要客製化報導，包含寵物、 新車、藝文、追劇……等，以 滿 足 不 同 類 型 的 生 活 資 訊 需 求。 究 竟 企 業 在 新 舊 世 代 的 變 革 中，如何有效創新以回應變化？以 下提出幾點實務建議。 實務一：精鍊核心能力 面對企業的轉型焦慮，第一個 核心議題，就是深度檢視自己的核 心能力與資源價值。例如一家專門 針對扁平族、登山族、馬拉松選手 研發特殊機能的襪子，就由人體工 學出發，針對襪子對足部提供的支 撐、減壓、緩衝效果，設計特殊的 編織規格。相較於一般襪子強調美 觀或抗菌除臭，這家企業的核心編 織技術在業界相當少見，只是從專 業利基市場，到一般大眾市場的產 品演化過程中，還無法找到「大眾 化」的經營模式。 新舊替代的世代變革 不少隱藏在鄉間田野的臺灣隱 形冠軍，如：彰化的織襪業、美容 巾、百年仙草、或是石材專家，多 數企業近年來都有一個共同議題， 就是「二代接班」。許多第一代企 業家開始有「交班」焦慮症，因為 他們看到的是世代交班過程中的重 大鴻溝，主要有以下三點： 一、新舊市場的特殊變化，尤其是 使用者需求的明顯改變，讓原 有的經營模式已不再適用。例 如：傳統報紙的內容若持續以 政經為主，將無法滿足新世代 對於時尚見聞的需求。 二、組織資產負債的世代變化，原 先被視為重要資源者，隨著時 代更迭，卻發生資產淪為負債 窘境。例如：傳統報紙的紙本 印刷，在數位網路世代就顯得 沈重。 三、產品服務價值的本質變化，隨 著新世代對創新需求的改變， 企業原有產品與服務價值，也
- 34. 31 有幾項可供參考的作法： 一、 由高端客群朝中低端客群推展， 或者由低端向高端客群展延。 例如：知名的雀巢咖啡就由傳 統的「三合一」低價咖啡，朝 高端的膠囊咖啡 Nespresso 品 牌展延；而亞都天香樓的高檔 東坡肉，則開始推出小家庭組 合包，並進入便利超商通路。 二、 由 陸 海 空 的 相 關 領 域 跨 產 業 延伸。最有名的例子就是英國 知 名 汽 車 勞 斯 萊 斯， 將 最 核 心的引擎維修服務延伸應用到 飛機的監控服務，也就是所謂 「power by the hour」， 在 飛 機引擎上裝置感應器，並「按 時」監測飛機引擎的溫度、轉 速等重要數據；勞斯萊斯的創 新服務，竟然可以由地上的汽 車，延展到天上的飛機。又如 國內知名無人機公司，則是發 展空中農業噴藥、地上輻射勘 查車、與無人潛艇清理海運貨 船船底的貝殼蓄積等服務，展 另 一 家 專 門 針 對 敏 感 性 肌 膚 設計的美容毛巾，核心技術是微米 科技，可以深度清潔毛細孔。還有 一家從選材、規劃到收尾都具有獨 到能力的石材專家，核心能力是掌 握每一塊石材來源與應用的深度功 力。這些原本走在市場前端的中小 企業，需要的是進一步深化自己的 核心價值，而不是尋找新的價值。 如 果 便 利 商 店 的 核 心 價 值 是 「便利」，全聯經濟美學的核心價 值是「經濟」，那麼上述專業製襪 業的核心價值應是在「減壓」；美 容毛巾的核心價值是「深度清潔」； 而石材業的核心價值是「石材專業 知識」。唯有越深度解讀自己的核 心價值，才越能持續精鍊自己的核 心能力，也就不至於在越來越多元 的市場變化中迷失方向。 實務二：展延產品服務 深度解讀自己的核心能力與資 源價值後，接著必須策略性地進行 核心產品服務展延。所謂「展延」
- 35. 32 就學理來說，這是所謂的「一元 多用」（effectuation）。亦即根據不 同的產業與使用情境（situation）， 而 有 創 新 產 品 與 服 務 效 益 （effect）。不過若進一步分析，企 業核心資源的有效運用還可以達到 「客製化」與「規模化」的雙重效 益。換句話說，在追求類型化或客 製化的產品服務銷售過程中，企業 還可以因同樣的資源利用而有同類 型產品原料採購的規模經濟效益。 實務三：整合跨域平台 企業第二代往往因其他跨領域 的學習與經驗累積，而可以幫助第 一代的產品服務，找到跨域延伸的 創新價值。不過許多中小企業也發 現，在單打獨鬥進行創新變革的過 程中，也是需要「打群架」的；透 過不同類型的合作，一起建立跨領 域的整合平台。事實上，平台的設 計有一定的邏輯可尋。以下介紹幾 種平台設計邏輯： 延產業的成果。 三、產品、服務與體驗價值展延。 最有名的例子就是全錄由過去 銷售印表機、更換墨水匣等產 品銷售，延伸為「以租代買」 與印表機維修的服務。又如國 內知名電腦品牌開始銷售電競 筆電，並以電競展館的體驗服 務銷售電競產品與滑鼠等周邊 設備。 四、 新 媒 材 的 延 伸 應 用。 例 如： 知名的霹靂布袋戲就隨著有線 電視、電影、遊戲、策展玩偶 ……等，而有多元的創新產品 與商業模式變革。 由此可見，不論是高中低端客 群的產品市場開拓、陸海空產業的 市場延伸、或是產品與服務體驗的 加值創新，核心工作都在企業原有 的資源特質上尋找創新轉值機會， 甚至使原有的產品服務因創新設計 而產生新的套裝整合設計。
- 36. 33 二、一次購足的套裝邏輯。許多登 山客都會有這樣的採購經驗， 到登山用品專賣店可以一次購 足需要的登山鞋、保暖衣、防 風帽子、登山袋、水壺、戶外 野營……等用品。而針對特殊 需求的特製裝備，正是這類專 業用品店的經營特色。不過若 由分眾經營角度來看，不同類 型分眾需要的服務價值確實天 差地遠。例如：電競玩家需要 的電腦、滑鼠、耳機、散熱器 ……等，規格要求就比傳統的 電腦相關設備更為講究。因此， 從分眾的生活型態思考，許多 中 小 企 業 也 開 始 學 習 團 體 作 戰，由系統性服務建構線下的 體驗專賣店或是線上電商的專 櫃小店；然後再借助聯合行銷 方式，以團體作戰滿足分眾客 戶的一次購足需求。 另 一 種 作 法 則 是 所 謂「 一 條 龍」服務串連。例如：過去大陸觀 光團來臺灣旅遊，就有旅行社由機 票、酒店、旅行遊覽車、旅遊景點 一、上中下游的整合邏輯。例如： 石材專家可以投資地產開發或 是都市更新案，藉由策略性投 資案取得建案中的石材生意； 如此一來，不但石材本業可以 保 穩， 還 能 取 得 投 資 房 產 或 建案的投資價值收益。又如石 材專家也可以和新銳設計師合 資，一起買進新成屋，重新裝 修設計後包裝為高價值成屋出 售；如此，石材專家也須向設 計師學習，由石材的硬體品質 控管，轉向設計軟體服務延伸。 由此可知，上中下游的整合邏 輯，目的有三： 1. 「綁住」未來的商機，由投標變 綁標，降低搜尋與議價成本。 2. 「學習」跨領域知識，由原有的 本業延伸經營相關副業，藉由整 合投資，降低學習成本。 3. 「聯合」創價與議價，透過上中 下游的服務加值，可以有效提高 議價能力。換句話說，降低成本 與提高價值，就是上中下游整合 平台的經營邏輯。
- 37. 34 「二代接班」團隊練兵，建立合作 夥伴關係。 與 此 同 時， 企 業 的 商 業 模 式 也在產生根本上的變革。第一代經 營者可能原本僅有一種營收獲利模 式，但隨著二代接班開創新市場與 新產品服務，卻有可能發展出創新 的經營模式，與原本經營模式產生 一加一大於二的複合效益。所謂的 「複合」，就像油電混合車一般， 高速駕駛時以燃油為主，可以產生 並儲存電力；而低速駕駛時就可以 運用電力，降低油耗，兩者互相幫 襯。 新舊商業模式正在建構這種合 則兩利，甚至多方互利的創新商業 模式。由此來看，代與代之間的經 營模式，不但應該發展互利模式， 也在進行互補機制，企業原有的資 源價值與商業模式，將因新市場開 拓與新商模創新， 而得到補充療癒。 從複合到癒合，也正是企業在二代 交班或換代變革過程之中，最需要 學習建構的經營哲學。 設計、採購服務……等，進行整體 營銷。這種聯合綁定方式，降低消 費者的選擇空間，但卻有效提高廠 商的整體營銷收益。 跨 領 域 合 作 目 的 不 僅 在 進 行 聯合議價，提高整合營銷價值，更 在交互接觸品牌客群，也就是所謂 「洗粉」。不只中小型企業需要「洗 粉」，大型企業同樣需要。例如大 家耳熟能詳的樂高（LEGO），就 與電影《星際大戰》合作，聯名開 發系列樂高商品。將「樂高迷」與 「星際迷」進行有效的連結與轉換。 實務四：從單一、複合到 癒合商模 企業在換代經營過程中，應如 上述由「精、展、合」三個實務， 落實創新變革。精鍊核心能力（向 下 深 究 ）， 可 以 有 效 銜 接 不 同 世 代經營者；展延產品服務（向上開 展），可以幫助新世代開創不同領 域市場；而跨域整合（水平與垂直 展開），則可以建構銷售平台，由
- 38. 35 《培養創業型接班人》 開創新事業 你也可以是創二代 【Part 2 接棒的考驗篇 接班養成致勝關鍵】 計畫下的成果。透過企業演化模型 的思考觀點，利用營運計畫書作為 能力養成工具之一，讓接班人更容 易綜觀傳承在企業成長中的脈絡， 掌握過程中的關鍵因素，順利將創 造價值的創新改革帶進組織裡，在 邁向永續經營過程上步履更穩健踏 實。 臺灣許多中小企業正站在不得 不改變的風口上， 年輕一輩的加入， 代表的正是一股能量的湧現，新手 接班人究竟該如何在上一代建立的 基礎下，開創出嶄新的可能？許多 企業接班人希望同時帶入創新、改 革，包含工作流程的變動、組織架 構的更新、新知識技術的學習，以 及資金的挹注，但成功創新是妥善 單元 2 談營運 文 李伊彤 蕎御會計師事務所會計師
- 39. 36 上將更加多元化。不論是透過何種 管道都需要仰賴完整的營運計畫 書，作為決策者分析之依據，可見 營運管理、數字解析能力及財務比 率分析的五個面向（收益力分析、 安定力分析、活動力分析、成長力 分析和生產力分析），皆是評估企 業經營績效和發展前景的工具，亦 是企業經營者必備的核心職能。 接班者的考驗：務實的 BP 營運計畫書，英文名稱為 Business Plan，主要是呈現企業為了達到企業 發展目標或籌資，而透過有系統的 調研、分析、蒐集與整理，以書面 或簡報的形式，全面且詳盡地呈現 一家企業的產品或服務內容、市場 和客戶、營運策略、組織架構、團 隊成員、融資需求及資金運用等。 企業接班人可藉由在撰寫的過程 中，發現並審視在各個面向是否有 不足或有待改善的地方。因此，建 構一份完整的計畫書，可以呈現接 班人的經營脈絡，代表著有一定的 營運模型，使得創業經營在市場上 成功的機會相對也將更高。一般而 言，準備一份營運計畫書有「十大 營運計畫書是新事業的靈魂 有了它，企業才有生命！你必 須知道，公司的產品是什麼？什麼 是公司的核心競爭力？你的規劃是 要針對現有產品去作的？還是要開 發新的產品？因此選定了目標與確 定動機後，對於所需資金、人脈與 市場等條件，必須仰賴一份完整的 營運計畫書，內容包括：種類、動 機、資金規劃及各階段的目標、財 務預估、行銷策略與風險評估…… 等。而對於公司的營運現況，更必 須包含人力資源、技術資源與資金 資源等，皆為管理者開源節流相關 所需的議題，希望可以提升企業營 業的成長和獲利目標；為達到此目 標，管理者必須具備數字解析的能 力，可以找出問題點並回饋至營運 現場，作為改善依據。 在 籌 資 方 面， 臺 灣 家 族 企 業 目前募集資金的主要方式是銀行借 貸，其次是運用內部資源。在未來， 近半數的臺灣家族企業考慮將企業 全部或部分業務上市，部份考慮引 進私募股權基金投資，或考慮引入 其他家族的投資，可見在募資管道
- 40. 37 收，又或是根本是客戶下錯單？甚 至物流安排也有可能是問題發生的 原因。 因此透過數字管理，找到根本 原因並改善流程，建置該流程的標 準制度， 可將再發生機率降至最低， 維持公司銷售服務品質，進而維繫 客戶關係。所以主要的營運部門數 字解析能力，可以分為二個面向說 明：一個是開源面向、另一個是節 流面向。這部份需要從損益表著手 分析，可採前後期分析或者採前後 月即時管理分析，因管理決策者的 風格和企業專業財務人力，所編製 之財務分析資訊深度與精確度，將 有不同。 一、開源面向：銷貨收入、銷貨退 回。常見指標：銷貨毛利率、 營利率等。 二、節流面向：銷貨成本、營業費 用。常見指標：銷貨成本率、 營業費用率等。 及時展現營運績效 數字管理是一種目標管理，不 論是 CEO 或者是各部門的主管， 項重點內容和元素」，並依各種行 業或事業屬性的不同， 而略有差異。 以下說明： ◆ 產業概況與市場分析 ◆ 公司事業簡介與經營團隊 ◆ 產品（或服務）內容介紹，與技 術或專利說明 ◆ 五力分析與 SWOT 分析（或簡 稱：競爭力分析） ◆ 營運目標設定 ◆ 公司組織架構與人力配置規劃 ◆ 市場行銷與營運管理策略（或簡 稱：公司營銷策略） ◆ 各項成本與費用分析（即財務規 劃或財務計畫） ◆ 資金運用與股權結構規劃 ◆ 各項風險評估與管理 管理者必備數字解析能力 數字解析能力是企業管理者必 須具備的能力，透過數字呈現出來 的數據意涵，才能發現問題點在哪 裡。例如：公司的銷貨退回趨勢逐 漸增加，問題出現在：業務部？客 戶？製造生產部？就數字表相是業 務部管理的範疇，但有沒有可能是 製造生產的產品有問題，客戶不允
- 41. 38 數字的呈現是最為客觀的，財 務部門必須協助將「目標」量化成 可衡量的數字，定期提供分析數據 給各部門主管， 做為決策分析使用。 公司亦可藉由績效數字， 作為決策、 員工升遷或調職調薪的參考依據以 留住人才，協助企業接班人解讀各 種必要的資訊，為企業創造、改善 更穩健、更長遠的價值。 對於財務數字的解析能力，都要有 一定程度的了解。而管理目的就是 要了解目標有沒有達成；達成給予 適 時 獎 勵 與 鼓 勵， 沒 有 達 成 也 要 找出問題出現在哪裡，是在哪個部 門？哪個流程？哪位人員？找到主 要的根本原因並改善它，可以使企 業的經營能力與獲利能力提升，對 企業、員工、政府、消費者，都是 一種正向的經營思維。 收益力：乃在分析企業之獲利能力，即用以評估企業投入資本的獲利 能力大小程度。例如：本期損益率、營業淨利率、銷貨毛利率等。 安定力：是指從資產、資本的平衡，了解企業的財務結構是否穩固、 償債能力是否具備。例如：淨值比率、固定比率、流動比率、速動比 率力等。 活動力：用以分析企業投入資本之運用效益與管理能力的高低程度， 亦指分析企業的週轉活動。例如：總資產週轉率、固定資產週轉率、 存貨週轉率、應收帳款週轉率等。 成長力：用來衡量企業成長性之優劣，其中又以生產要素與經營成果 的增減率作為參考。例如：營業成長率、本期損益成長率、營業淨利 成長率等。 生產力：用來衡量內部管理有無效率，投入之設備、人員、財務之貢 獻效能有無進展。例如：人均產值、人均附加價值等。 企業五個重要財務指標分析
- 43. 單元 1. 談經營 單元 2. 談品牌 單元 3. 談文化 單元 4. 談思維 單元 5. 談轉型 單元 6. 談創意 Innovation
- 44. 41 《舊振南食品》 百年老店的「心」與「新」 【Part 3 傳承與創新篇 中小企業的大舞台】 此在整合兩代意見與傳統現代經營 的資源上，透過公司治理制度導入 了客戶管理，接班以來為公司帶來 了更多的品牌資產。 李立元說，引進良好的財務分 析系統， 讓經營團隊有專業的輔導， 尤其在完整的財務報表方面，可以 幫助公司建立更為理想的內控模 數位轉型，接班致勝 舊 振 南 食 品 為 傳 統 產 業 的 典 型，接班人肩上的挑戰任務可謂非 常大。由於品牌已有百年，接班人 李立元也強調來自董事長的託付， 是對於社會責任、社區影響力的堅 持，希望如此的精神能夠傳承與落 實，對於現任營運長的李立元，為 舊振南食品營運長 李立元赴義大利領 獎。舊振南 提供 單元 1 談經營
- 45. 42 持續改善內部控制中所提到的控制 點。轉型的做法，和企業的文化、 願景，產生交集，有助於帶動接班 轉型的公司治理。當然，接班傳承 也不能勉強，接班人本身也必須對 家族行業有熱情、有興趣，不能抱 持「打工」的心態。企業傳承，有 時會陷入新舊衝突的僵局，這也是 許多顧問站在第三者立場常見的狀 況，上一代公司治理模式必須跟著 下一代慢慢改變，而取得彼此信任 是需要時間的，品牌「長壽」所需 要的「能力」不言可喻。 式，使高階主管獲得很大幫 助，也使得接班人在長輩的 信任這一塊，可以更有效率 達成目標，完成接班經營的 使命。他認為這就是公司治 理的奧妙；關鍵在運用客戶 管理系統（CRM）。對於在 地企業來說，CRM 通常是很 缺乏的知識，而為了利用管 理知識幫助企業，一個好的 會計師事務所更是顯得非常 重要。對舊振南來說，投資數位轉 型，將系統引進企業核心；使一個 百年品牌的企業經營，第一次透過 數據，了解客戶的輪廓，認識客戶 的樣貌，如此的體驗顛覆傳統，就 是他接班致勝最大的關鍵。 化解衝突，品牌長壽 李 立 元 不 諱 言， 好 的 會 計 師 事務所從旁協助，對於接班主導數 位轉型，非常重要。許多企業捨不 得 投 資 資 訊， 非 常 可 惜！ 舊 振 南 則是堅持用心做好該做的事，透過 PDCA（循環式品質管理）的方式 為符合現代人的健康觀念，舊振南重新調整糕餅口 感，對原物料的把關也不遺餘力。舊振南 提供
- 46. 43 的年輕經營世代，以堅決的接班意 志力，為公司的品牌長壽年限，拓 展不斷延長的時間與空間。回想從 國外回到家族企業，接手公司治理 的轉型，導入客戶管理系統 CRM 使得會員人數從大約 1 萬人成長到 後來的 11 萬，透過會員分級找出 VIP 為公司每年帶來 6,000 萬業績 的方法，甚至使得舊振南成為富比 士連續五年評比為全球前 10 創新 公司。雲端連線的顧客關係管理， 帶來的消費行為分析與整合，也為 公司帶來品牌之間的溝通與整理， 為品牌年輕化更帶來幫助，舊振南 「 認 同 自 家 企 業 文 化， 是 一 種 幸 運！」李立元說。接 班 者 最 終 仍 要 回 到 企業的核心價值，才 能融入傳承的這項工 程，並達成使命。對 他來說，雖然還未完 全接班，卻能在經歷 接班輔導後，對設計 部門與數位部門印象 深刻，因為這兩個部門裡為李立元 帶來的體驗與感受最為不同。他沒 有重新認同公司文化的適應問題， 縮短了接班需要的時間。然而在過 往的舊振南經營層之中從未問過： 「我們的客戶都是誰？是怎麼樣的 人？」也就是在一個問題之中，就 可以凸顯出世代的差異，而回答問 題必須有方法，這是李立元堅持導 入 CRM 系統最大原因。 培養關鍵字，引導搜尋契機 心中懷著：「食品道德，永續 發展」的傳統觀念，以李立元為首 接手家族糕餅事業後，上一代經營管理者李雄慶董事長重新定 位這個百年品牌，讓消費者再次注意到舊振南。舊振南 提供
- 48. 45 《童心園實業》 找出利基市場 少子化也能變商機 【Part 3 傳承與創新篇 中小企業的大舞台】 需的全方位系列商品，還期許帶給 全球孩子 we play, we learn 的快樂 經驗，經過企業一二代的經營，企 業屹立於國際幼教市場的領導品牌 於不墜。邱彥博深知：傳承不可逆； 接班當時根本沒有人可以靠的情況 下，他只能決心發揚家傳絕學，所 家傳絕學，青出於藍 童心園的自創品牌「Weplay」 堅 持 臺 灣 設 計、 生 產， 強 調 高 品 質、安全、環保，在學校、家庭、 醫療、學術、早療機構都建立了卓 著的聲譽，行銷全球五大洲、一百 餘國。除了為孩子打造早期教育所 童心園創辦人吳文鶯董事長、邱彥博執行長。童心園 提供 單元 2 談品牌
- 49. 46 措手不及的困境，主要是因為第一 代身體問題，造成邱彥博似乎尚未 準備好就要走馬上任，在國外的讀 書計畫更被迫停止，不是出於自願 的心態易感煎熬；但轉念迎戰下， 以十年時間完美兼顧「承」與「傳」 任務，終能充分發揮企業傳承的精 神，接下第一代的經營，而成功接 班。童心園第一代的經營，相當有 口碑，不論市場、人脈，都已有很 好基礎， 而二代帶進新的管理觀念， 並由「財務」扮演關鍵的角色，做 到了青出於藍，更帶領公司朝高附 加價值產品創新轉型！ 幸公司同仁也很幫忙，協 助他執行「傳承」的意志。 創 辦 的 第 一 代 不 容 易放心交棒，但是第二代 的觀點則是希望執行自己 的世代屬於現代的經營觀 點，卻不容易扭轉由第一 代打造的環境，造成接班 挫折，對於企業經營與傳 承也形成阻礙。為了避免第二代在 接班時，折損了全心全力經營的意 願，傳承所需要關注的許多細節， 就必須仰賴專業經營知識的挹注。 童心園接班二代邱彥博現任執行 長，也表示身為兒童發展玩具、通 用教具與輔具的專家，二代創新是 責無旁貸的使命。從小看著父母在 企業中競競業業、篳路藍縷，親子 之間的相處與企業的發展成為命運 的關係鏈，箇中滋味實在不足為外 人道。 一代心聲，完美傳承 邱彥博的接班決策基礎，來自 打造童心園成為國際幼教與教具市場的領導品牌。 童心園 提供
- 50. 47 突，造成接班的同時，公司也同步 經歷轉型， 這些都是大規模的改變， 必須企業同心招架，因應環境、化 解變局。 腦力激盪，放權引導 或 許 是 自 國 外 返 回 接 班 的 關 係，邱彥博的觀念本身就與傳統觀 念有差距， 也因此比較像是所謂 「現 在的年輕人」；他在大學校園接觸 年輕的學生，「傳達知識」靠的是 引導，同樣的在公司做事領導，靠 的是「放權」與「引導」。回想成 長過程， 看著父親即使出差住飯店， 還在桌上畫設計圖的生活，現在的 邱彥博表示第一代選擇了在玩 具暨孕嬰童用品市場，屬於當時較 為 不 利 的 發 展 策 略， 透 過 SWOT 分 析， 沒 有 最 大 優 勢 只 有 最 大 挑 戰，後來轉型選擇了產品開發的路 線， 但 也 使 得 當 時 的 童 心 園 有 了 如今轉變的契機與方向，並且默默 地 成 為 了 自 己 經 營 的 最 大 任 務。 當時一個研發公司要轉變為行銷 (Marketing)，幾乎就是在挑戰傳統 的經營思維，就好像華人做生意的 「誠正信實」變成要靠企劃包裝般 以設計進行行銷，對企業價值來說 也有基本適應的問題。 在這一點上， 甚至對公司內部文化也產生很大衝 童心園實業，讓全世 界都愛「玩」！童心 園 提供
- 51. 48 從小紮根培養建立財務觀念 六歲時的邱彥博，就已經開始 幫忙父母賣玩具、結帳，可說是在 財務的參與過程，已經從小開始， 更說明財會無所不在，與經營企業 密不可分。二代易犯的錯誤，是穿 衣改衣不如花錢買衣，卻不懂在既 有的定位下去延伸多角化，而非轉 投資不懂的行業，造成因不懂而燒 錢，只有慢慢擴充才能有效延伸企 業資產。 財報就是健康檢查的報告， 將賺錢與不賺錢的項目分門別類並 不難，邱彥博認為現代的 CEO 一 定要知道財務的問題，達到掌握企 業經營健康問題的目的！ 他 即 使 不 會 畫， 也 能 透 過「 經 驗 的傳達」，以「引導」的方式延續 企業既有發展方向，為新的產品設 計與行銷，找出最佳解決方案。而 家族企業隱藏的親子問題與財產問 題，在童心園都很受到重視，在二 代接班過程中才能齊頭並進，面對 市場的考驗也才能迎刃而解。這與 童心園的企業本質與發展定位，都 有密不可分的關係。 成立超過 30 年的童心園，專 注幼兒教育玩具市場，更以自創品 牌「Weplay」成為幼教界先趨，因 為觀念領先，眼光獨到，統整國內 外多元商品，並透過經營團隊整合 工業設計、醫療、幼教，因商品研 發過程嚴謹周全而競爭能力強。他 們以中國人文為出發點，結合文化 與遊戲、知識與創新的設計價值， 多項產品獲得臺灣優良設計獎、精 品獎、日本 G-MARK 設計獎、德 國 iF 設計獎…等等。通用設計的概 念，不僅孩子適用，成人及銀髮族 也可以使用。
- 52. 49 《盈錫精密工業》 傳承是智慧 首重企業文化 【Part 3 傳承與創新篇 中小企業的大舞台】 睞而成為盈錫的女婿，可說是半子 接班，他因此趣稱自己為 1.5 代。 與上一代可說是並肩作戰，與下一 代接班又可說是參與規劃，站在銜 接上下兩代之間的位置，無縫傳承 打造業界的美談，帶領營運邁入創 新轉型，更是戰果非凡！ 銜接上下，無縫傳承 傳統製造產業盈錫精密工業巫 有崇總經理，從機械背景踏入經營 管理階層， 與一般的二代接班不同， 巫有崇從專科半工半讀開始進入盈 錫，歷經技職教育中產學洗禮的完 整過程，因緣際會受到創辦人的青 小零件成就大世界。盈錫 提供 單元 3 談文化
- 53. 50 創新的不只是產品或產業，更包括 經營的思維、行銷的方式、組織的 發展。 臺 灣 仍 有 將 近 六 成 的 企 業， 沒有事先安排任何的接班計畫！傳 承，不是今天談，明天就可以執行； 給二代位置，必須二代有實力。畢 竟二代面對老臣，比一代從無到有 建立團隊可能有更大的壓力，要在 保 守 的 企 業 文 化 中 推 動 創 新， 更 是嚴峻的挑戰！觀察數字背後的意 義，臺灣一代有 56％是獨資創業， 97％中小企業是家族企業，如果二 代不能順利接班，建立自己在既有 經營環境中屬於自己執行效能的團 隊，失敗的結果有可能造成臺灣經 濟環境的問題，甚至動搖國本！ 財務知能，團隊勝出 臺灣仍有 82％企業決策者即為 企業創辦人，由於每一家企業的狀 況不同，甚至接班人的人格特質、 個性意願，都會影響接班傳承的執 行成效。接班人財務觀念的養成， 巫有崇深知傳產的工業環境， 基層人員普遍腳踏實地、 養成技能， 生活層面非常需要公司的全力支 持，因此在他被「選擇」並進入管 理階層之後，他就對公司的思維做 了很多改變，不但從他手上建立起 公司的文化，成為台中工具機重鎮 中行銷全球的臺灣之光，在國內市 佔率也達到 80%。他自己與雙胞胎 的弟弟，一頭栽入盈錫的經營與發 展，使得盈錫公司從六個人發展迄 今，資產由虧轉盈，巫總經理不在 意是否有少奮鬥 30 年，而是以珍 惜的態度，還因此使得公司贏回無 數獎項，經營小小螺帽零件產業的 盈錫，絕非一般的黑手產業，更是 工具機精密夥伴的驕傲！ 成功模式，創新能力 巫有崇並非因為第一代已經經 營很好而才承接，相反的是身負重 責大任來加以接班，卻能將精密螺 帽做到世界排名第三的實力，對盈 錫來說，成功的結果不只包括營收 的成長，還有創新思維的能力！而
- 55. 52 盈錫才能有「小零件，成就大世界」 的響亮名號。巫有崇補充，小零件 成就了許多員工的大夢想，同時也 邁向全球，因此更成就了大世界！ 在巫有崇的推動下，盈錫轉型初期 即以「利潤中心」制度為公司文化 的主軸，他的住所、用車，都比照 一般員工等級，用謙卑的態度與員 工站在同一陣線，使得盈錫也堪稱 「幸福企業」！ 決策層面如果單純，當然容易 服人，說明了在創業的一代，團隊 EBITDA 現金投資利潤率 EBITDA 為 Earnings Before Interest,Tax,Depreciation and Amortization的縮寫， 係指未扣除利息、 所得稅、 折舊及攤銷前之利潤。 計算公式為： 營業收入淨額－銷貨成本－營業費用＝營業淨利（EBIT） 營業淨利＋折舊費用＋攤銷費用＝ EBITDA EBITDA 利潤率 = EBITDA 利潤率表示企業每一元的營業收入為企業所帶來的利息、稅 金、淨利潤以及收回的折舊和攤銷費用。從理論上來說 EBITDA 必須 不少於稅後的經營性淨現金，因此該指標又可稱為「現金利潤率」，可 揭示企業應回收的固定資產折舊和無形資產攤銷這些非付現成本。 EBITDA 營業收入淨額 可能更容易領導。所有的選擇，都 將影響未來的營運之路。身在其中 的巫有崇誠心建議：只有「了解財 務，與良好的溝通，才是無縫傳 承、創新思維與建立文化的轉型關 鍵！」一份財務報表，固然無法顯 現公司的價值與未來性，但是能夠 有效運用財務問題掌握經營秘訣， 將使得二代接班的能力因此往上提 升，並且也會形成公司的資產評估 之一。盈錫的成功案例，輝煌的成 果歷歷在目，值得許多一二代共同 參考，讓上下銜接，無縫傳承！
- 56. 53 《明昌國際工業》 打破代工思維 鋼鐵意志揮強棒 【Part 3 傳承與創新篇 中小企業的大舞台】 的二代備受衝突的感受，並且要同 時了解公司營運與轉型需求。年輕 的張庭維自謙有很好的機運，接班 十多年來斬獲豐碩的果實，如今同 時成為家族與企業的驕傲，證明接 班規劃，越早開始越好，是每個中 小企業刻不容緩的重要議題。 熱愛工作，共同轉型 臺灣工具箱外銷大廠明昌國際 張庭維副董事長，已經開始參與公 司的管理決策。在確認張庭維有接 班意願後，一代即給予培訓計畫與 發揮舞台，完整經歷接班過程的酸 甜苦辣。在公司與父執輩共事，考 驗著彼此的關係與信任，羽翼未豐 不斷以創意將產品、流程、服務事業組織創造更高價值。明昌國際 提供 單元 4 談思維
- 58. 55 到最多。否則輸贏都是爸爸的事， 永遠都是一代在承擔，責任並未真 正傳承。如果是上市櫃公司，則更 要跟股東交代，就會面臨更複雜的 情況，所以提早安排、有計劃的接 班，才能降低風險，真正的放手也 才能讓二代與公司一同成長。一家 公司的成長，會隨著營運的階段、 部門的劃分，與市場的考驗，最終 生存下來；明昌國際於 1976 年成 立，初期僅有 6 名員工，原本是以 生產鋼製辦公傢俱為主，1981 年 開始轉型生產 DIY 工具箱，逐步引 進塗裝生產製程、塑膠製品的製程 的產業水平整合，1986 年就成為臺 勃的發展茁壯，站 穩一方天地！ 當 時， 一 代 創 辦人也徹底執行了 交棒的意志，曾說： 「只要不傷筋動骨， 張 副 董 事 長 的 決 策，總經理必須完 全照辦！」張庭維 的初期治理，因為 沒有經驗，只靠熱情也曾犯錯，自 請負纓前往大陸，不但沒有讓虧損 十年的公司賺錢，反而越來越差， 於是他下「罪己詔」降薪並自我懲 罰，甚至因為發不出獎金而跪兩個 鐘頭給員工看，沒想到之後公司終 於賺回所有的虧損，勇挺渡過金融 海嘯的威脅，投入管理的熱情才有 了實質的回報，蛻變為實力帶來公 司最有效的貢獻。 厚實技術，多樣選擇 二代不是只站在幕僚的位置， 只要設好停損點，才能在決策端學 明昌國際二代接班人張庭維。明昌國際 提供
- 59. 56 失敗中學習衍生出的新生命，灌注 為企業的能量，不要因為一代的推 翻造成二代的缺乏信心。張庭維則 是負責將公司的核心能力演化成品 牌經營，參與公司也歷經幾番的沈 澱，都是為了將來掌管更多事物做 準 備。 現 在 的 他 已 經 懂 得 評 估 風 險，在機會中檢視能力，而不再貿 然出手，能有這些成長也都是父親 支持的結果。現在的明昌也已經成 立 BOXO 美國公司，重新佈局美國 市場並引進電商營運模式，2018 年 成立美線大發廠，導入全新智慧自 動生產設備。這是因為明昌一旦決 心要做，就能全公司參與，二代也 並不孤單，帶領公司朝高附加價值 產品創新轉型，自我的格局也從此 不同。 讓一代感受公司成長的愉悅， 始終可以繼續實踐願景，以堅實的 團隊面對激烈的競爭，透過品牌讓 工廠與世界接軌，致力成為人類信 賴的空間應用創造家，行銷國際， 放眼世界！ 灣工具箱出口市場第一位。而今 40 多歲的明昌是否該不惑了？ 生存下來而成長的企業，接下 來就是轉型與延續。明昌在 1993 年 仍 有 轉 型 升 級 的 經 營 模 式， 除 了成為專業級工具箱製造商，更從 OEM 到 ODM 將服務觸角向上延 伸至設計端。2003 年在大陸常州 設立「明昌常州機械」公司，投入 全新生產線。目前橫向發展出兩大 自有品牌：BOXO（五金工具箱） 及 Bailida（ 醫 療 設 備 工 具 箱 ）； 2009 年則榮獲經濟部第 12 屆小巨 人獎， 並於台中水美新建明昌二廠， 聚焦醫療事業發展。2010 年開始， 明昌增設三廠以健全五金事業生產 體系，隨後除了增設整廠設備部專 精研發生產重型工業桌櫃，更成立 新創工程部專司創新產品與前導研 發，明昌寶箱版 5S 安全型工具箱 亦曾榮獲第 22 屆臺灣精品獎。 分析管理，評估風險 二 代 進 入 公 司 接 班 佈 局， 從
- 60. 57 《太平洋自行車》 從代工走到創新設計 【Part 3 傳承與創新篇 中小企業的大舞台】 這項「使命」與人的關係不大，卻 是一個系統的問題。1997 年公司 以「即將倒閉」的威脅，將他從國 外的求學生涯中「叫回臺灣」，這 故事對許多二代接班者來說並不陌 生， 但也同樣開啟他的人生新思維。 當時公司確實面臨財務危機， 家族佔股 30%，父親創業的歷程是 財務起手，銷售翻倍 關 於「 接 班 」， 太 平 洋 自 行 車林鳴皋總經理直白的思考：「是 接著上班？只是接下繼續工作的任 務？」會這麼說，其實是因為「接 班」只是籠統的兩個字，不足以說 明過程中所牽涉到的許多選擇與問 題，他認為就好像他所學的經濟， 林鳴皋總經理參與企業傳承沙龍無私分享。太平洋自行車 提供 單元 5 談轉型
- 61. 58 竟然一舉拿下德國設計獎。幾番的 磨難與探索、學習，逐漸在工作中 累積經驗，林鳴皋才不再視「接班」 為宿命，而是面對這樣的「責任」， 透過「接班」擦亮公司招牌，並且 修復家族感情，可說是接班的正面 表率，並且更能體認提早規劃接班 計畫的重要性，也即將醞釀第三代 的接班安排。 太平洋自行車公司文化是「寧 小勿大」，這一點則堅持傳承，沒 有改變。面對全球國際化競爭，只 有深化在地化。他在腳踏車圍繞的 家庭環境長大，一接班就從財務端 由教職轉製造業，經 營生產腳踏車，模式 傳統，也沒有創新觀 念。28 歲的林鳴皋， 回臺不是為了承接輝 煌的成果，而是面對 股東逼問分錢，林鳴 皋說，「沒有錢」的 情形下唯一的選擇， 就是只好硬著頭皮繼 續 做。 當 時 運 氣 不 錯，遇到西濱公路開發，工廠土地 價值翻倍，他主張抵押還 18 家銀 行，後來投下 5,000 萬研發預算， 推出摺疊腳踏車，直到第三年於日 本大賣 5,000 台，公司才沒有倒閉。 寧小勿大，路線之爭 林 鳴 皋 硬 著 頭 皮 接 班， 選 擇 繼續做下去；一做就是二十多年， 並在經營模式中加入個人觀點與創 新，也奠定了接班後的企業經營方 向，以「設計」為最大宗的企業模 式。轉變的關鍵，還包括林鳴皋自 學設計，土法煉鋼的自行車設計， 觀光工廠太平洋自行車博物館。太平洋自行車 提供
- 63. 60 之中，更進一步的參與了市場的行 銷規劃。也因此儘管他們設計的產 品在造型上與眾不同，但絕不因此 而做出犧牲實用性及效率的天馬行 空產品。不只是跟隨潮流，而是要 做出有創意且有意義的產品。 現在的太平洋，發展出擁有超 過 40 種國際知名自行車品牌之研 發平台，以及製造高品質、分眾市 場特式車種之獨特市場策略。創新 導向的太平洋，也以控股模式，使 未來不再有接班斷層的疑慮，由專 業經理人掌握，卻能為家族創辦的 精神、初衷的理想，與企業的文化， 都得到最完美的延續與發揮。 問題， 彷彿內閣制或總統制的不同， 所以面對接班階段的公司企業，可 以綜合評估。 現在的太平洋自行車， 接班第二代傳承了公司文化，擁有 創新的經營模式，依然堅持永遠在 為產品尋找更有創意的方式，去改 善當下的問題，進而再產生令人更 興奮的產品，這就是太平洋經營的 秘訣。他們的定位不侷限為一個自 行車工廠，而是一個「國際化的設 計者工作室」，以敏銳的洞察力及 經驗，協助客戶完成其對於自行車 的夢想，以及對於生活的願景，與 客戶建立長遠且緊密的關係。 跨界決策，深度對話 在 公 司 裡， 他 們 還 有 所 謂 的 「第零區」；長久以來太平洋自行 車就以為 OEM 廠商創造開發卓越 的產品設計聞名，也因此太平洋在 方向上與其他廠商迥異， 「第零區」 指的是太平洋自行車的創意設計中 心，每一位設計師及工程師都有各 自的專門領域。他們除了將對自行 車的熱情及經驗投注在設計及生產
- 64. 61 《泉利米香》 創新臺灣米食文化 翻轉市場競爭力 【Part 3 傳承與創新篇 中小企業的大舞台】 在地人對海港的情感，融入海洋風 味食材 - 和平島海藻、丁香魚、櫻 花蝦，為臺灣傳統米香開創一片新 視野，也讓基隆旅人的嘴角抹上海 風的氣息。 蛻變重生，尋找感動力 米香是臺灣傳統禮俗中具有喜 氣意涵的糕餅，一如俗諺所說： 「吃 米香嫁好尪」、「嬰仔吃米香，一 世人吃袜空」。來自基隆老爺爺疼 惜孫子所作的一片米香餅，灑上了 從傳統麵包店逐漸轉型成為米香專賣。泉利米香 提供 單元 6 談創意
- 65. 62 仍是這家麵包店，捨不得父親一手 開創的家業無以為繼，因為愛、因 為親情，因為太多的捨不得，促使 簡志源起心動念，決定回歸。 很多中小企業都有類似的傳承 經驗：從小看著二代長大的叔輩阿 姨，一轉眼成了自己的員工。老臣 實務經驗豐富，接班者卻有自己的 想法， 觀念落差下自然溝通不順暢， 新事業推動不易。有些一代創辦人 會幫二代鋪路，直接裁撤叫不動的 老臣，但簡志源反而不願這麼做， 因他深信如果連這些人都留不住， 在因緣際會下，創立近四十年 的泉利麵包店，從原本做街坊鄰居 的麵包生意開始，轉型到只賣米香 的專賣店，使得這片小米香從此由 小孫子的餅乾盒，跑到基隆人的伴 手禮盒裡，甚至跑到國外遊子的思 鄉情緒裡，老字號商家也因此得以 慢慢地蛻變重生。 從小立志離家，卻為愛回歸 「小時候，別人家的六日是全 家出遊；而我們卻得駐守在麵包店 裡。父母與麵包廝守的日子，比起 陪伴孩子還要多更多。所以我當時 就 決 定， 要 離 開 這 個 地 方，絕對不要 繼承家業，不 要過這樣的日 子。」 泉 利 米 香總經理簡志 源回憶著。但 光陰易逝，隨 著父親鬢角漸 白，放不下的 「泉利米香」是簡家兄弟融合傳統與現代的創意結晶。泉利米香 提供
- 66. 63 考如何把米香做成一 份禮。為了突破同業 競爭、創造成功，他 只有用不同的角度去 看待事情，並開始有 了競爭力的差異。他 為產品帶來創新、結 合地方特色，更賦予 每樣產品真實的生命 與動人的故事。 古早米香變時尚，傳承再創新 不同世代的不同思維，對於接 班人的領導與管理多少會有影響與 挑戰，一代的想法總是比較保守， 而二代的做法總會比較勇於冒險； 冒險並非不好，而是要做足風險控 管，不能存有太多的幻想，必須懂 得在創新與成本之中取得平衡。要 讓一代明白，年輕歸年輕還是懂得 瞻前顧後， 上一代也就比較能接受， 並願意讓年輕人嘗試改變及翻轉品 牌。 品牌的永續經營，最重要的是 反而是企業的損失，失去了智慧與 經驗的傳承。此時除了內部溝通的 重要性外，更要了解每個職務所需 要具備的專業能力，因此每一個環 節，簡志源都親自待過了一遍，身 體力行，讓大家信服。 市場翻轉，打造特色等路 也 可 以 說， 一 開 始 簡 志 源 是 「內部創業」；做的是禮品銷售， 並不是真的在做麵包。但正也是因 為有這樣的經驗，接手了麵包店， 又巧得幸運際遇，當客戶訂做米香 為訂婚喜餅時，他嘗試連帶做些零 售，結合禮品的經營，讓他開始思 米香聚親情，創辦人簡許泉 ( 圖右 )、第二代簡志源 ( 圖左 )。泉 利米香 提供
- 67. 64 就 這 樣 陸 陸 續 續 做 出 了 點 成 績，讓老員工信服、也讓上一代的 父親信任。但前進的腳步是不能停 止的，學如逆水行舟不進則退，從 生活周遭不斷地發現、「把客人當 作自家人般用心對待」 的品牌初衷， 仍永遠會在這片小米香裡持續蘊 藏。原來，當我們不再把客人當外 人，這樣的米香才會真正的「口齒 留香」。 創新精神， 靈感則是源自生活周遭。 早期的米香，普遍製造成一大塊， 開封若沒吃完就會軟掉；為此，簡 志源開始思考改變的方法，把米香 變小、想辦法不讓米香軟掉，便做 出了臺灣第一個脫氧包裝的米香。 臺灣夏天高溫炎熱，為了兼顧口感 與養生健康，簡志源不斷嘗試各種 方法。某次突發奇想地把米香冰進 冰箱，終於研發出全台首創的冰凍 米香（米月餅），獨特創新再升級。 OTOP 城鄉特色產品。泉利米香 提供
- 68. 65 中小企業傳承接班管理應用手冊 編印時間：108 年 12 月 主辦單位 經濟部中小企業處 執行單位 社團法人中華民國管理科學學會 特別感謝 李伊彤｜蕎御會計師事務所執業會計師 林志翔｜安永聯合會計師事務所家族辦公室執業會計師 陳明進｜國立政治大學會計系（所）教授 陳振乾｜安侯建業聯合會計師事務所家族辦公室主持會計師 劉穎勳｜資誠聯合會計師事務所執業會計師 歐素華｜東吳大學企業管理學系（所）副教授 賴永吉｜正風聯合會計師事務所所長 （依姓氏筆劃排序） 版權宣告 本手冊係經濟部中小企業處委託，社團法人中華民國管理科學學會編撰發行。 ( 本手冊係受委託機構之觀點，不應引申為經濟部中小企業處之意見 )