1. UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL
SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
CARRERA: LICENCIATURA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
PROYECTOS SEPTIMO NIVEL
TEMA: PROCESO DE CONSTRUCCION DEL PLAN NACIONAL PARA
EL BUEN VIVIR
ESTUDIANTE: MANOBANDA CHALAN VICTOR EDUARDO

2. LIDERAZGO EN LOS EMPRENDIMIENTOS SOCIALES
El estilo de liderazgo más apropiado dependerá entonces de los desafíos de la
transformación organizacional que se deba enfrentar. Por ejemplo, al inicio del
emprendimiento social, la tarea se facilita enormemente con un líder que tenga
influencia personal, de tipo carismático.
Después, durante la institucionalización, es ventajoso un liderazgo directivo;
conviene que sea participativo en la etapa de descentralización, y político cuando
se alcanza el conglomerado social.
No obstante, sea cual fuere el estilo de gestión, lo importante es que la
organización obtenga un buen desempeño en el emprendimiento social.

3. INICIO DEL EMPRENDIMIENTO
La mayoría de los emprendimientos sociales son iniciados por individuos con
amplia trayectoria en el campo empresarial o social.
Aunque el comienzo de un emprendimiento suele atribuirse exclusivamente a un
individuo, el establecimiento de la iniciativa requiere de un proceso social, donde
la interacción del líder con otros actores sociales y el entorno en el cual opera
juegan un papel determinante.
La posición que ocupa un individuo dentro de la sociedad puede facilitar el
emprendimiento. Sus redes sociales pueden proveerle acceso a oportunidades que
de otra forma no hubiesen surgido.

4. HABILIDAD EMPRENDEDORA
La habilidad emprendedora consiste en la capacidad de un individuo para
identificar y aprovechar oportunidades que le permitan iniciar un
emprendimiento, independientemente de los recursos que tenga bajo su control.
El fundador del emprendimiento social lleva a cabo sus iniciativas haciendo uso de
su posición jerárquica, red de contactos, recursos económicos u otros activos
necesarios, ya sea que estén bajo su control o tenga que acceder a ellos por otros
medios.
En algunas ocasiones, la habilidad emprendedora se manifiesta de manera
activa, impulsada por motivaciones altruistas o utilitarias del líder que hacen que
este busque oportunidades para desarrollar un proyecto social.

5. HABILIDAD DE DIAGNÓSTICO
La habilidad de diagnóstico es la capacidad para estudiar con rigor y comprender el
conjunto de causas y consecuencias, en el corto, mediano y largo plazo, de los
problemas sociales que aquejan el entorno.
Después de analizar las condiciones de su entorno, frecuentemente el líder diseña
un plan para dar respuesta a un problema, lo que resulta determinante en la
fundación del emprendimiento.
La habilidad de diagnóstico comprende la articulación de una solución factible y
efectiva, a través de un modelo de cambio social.

6. INSTITUCIONALIZACIÓN DE LOS EMPRENDIMIENTOS SOCIALES
La institucionalización de un emprendimiento social es el proceso mediante el cual
sus líderes desarrollan estructuras organizacionales, políticas, procedimientos y
sistemas para incorporarlo formalmente a la estrategia y al funcionamiento normal
de la organización.
La institucionalización implica dejar de depender del líder y conseguir la eficiencia
y eficacia de la organización a través del desarrollo de la estructura administrativa
necesaria, sin perder de vista el propósito social de la iniciativa.
Además, el líder suele asegurar los recursos económicos necesarios para que el
emprendimiento alcance su sostenibilidad financiera y la adhesión de los
colaboradores internos al emprendimiento social, conformando un equipo de
trabajo capaz de administrar la iniciativa.

7. HABILIDAD PARAARMONIZAR
La habilidad de armonizar es aquella que le permite al líder conciliar el foco
estratégico del emprendimiento social con las agendas de los diferentes grupos de
interés.
Esta alineación contribuye a que el emprendimiento social sea dotado de
estructuras, procesos y equipos de trabajo, para que sea concebido como un
conjunto de acciones consecuentes con la misión y la estrategia de la organización.
Los líderes que cuentan con la habilidad de armonizar identifican más fácilmente
los efectos deseables de las iniciativas sociales en los resultados económicos de la
empresa

8. HABILIDAD PARA MOTIVAR AL EQUIPO
Con el objeto de alcanzar la institucionalización de los emprendimientos sociales,
son necesarias la eficiencia y la efectividad; para lograrlas es importante conformar
un equipo de trabajo comprometido e identificado con la causa social.
La habilidad de los líderes para motivar es uno de los componentes más relevantes
en la consecución de este objetivo; ellos crean una relación estrecha con los
colaboradores que apoyan el programa y desarrollan un compromiso compartido
dentro de la organización.
Los líderes deben hacer que la gestión de los recursos humanos sea adminis-
trativamente eficiente, y pueden desempeñarse como mentores que preparan al
equipo que guiará el crecimiento del emprendimiento social.

9. VISIÓN Y COMPROMISO SOCIAL
La dedicación de los líderes de emprendimientos sociales a determinadas causas se
basa generalmente en una visión y un compromiso social, a través de los cuales
ellos expresan sus valores personales y su sensibilidad ante los problemas que
afectan a otros individuos.
La visión social del líder puede definirse como la capacidad que le permite
comprender la problemática social de su entorno desde una perspectiva solidaria, e
identificarse con la realidad que enfrentan distintos grupos de la sociedad.
Esta visión facilita que él pueda movilizarse tanto a nivel vertical (entre diferentes
estratos sociales) como horizontal (entre los sectores privado, público y
civil), superando las diferencias de clase o prejuicios ideológicos que pueden
obstaculizar el desarrollo exitoso del emprendimiento social.

10. DESCENTRALIZACIÓN DE LOS EMPRENDIMIENTOS
La ampliación de las actividades sociales puede generar dificultades en el
funcionamiento de la organización.
Para enfrentar las complicaciones del crecimiento, es conveniente descentralizar y
brindar autonomía a los emprendimientos sociales.
En esta etapa, un estilo de liderazgo más participativo y menos directivo suele ser el
más apropiado.
Las iniciativas socia- les pasan a ser ejecutadas por unidades autónomas, y con
frecuencia se delegan funciones.
Cada unidad comienza a desarrollar sus propios emprendimientos que, no obstante
se administran independientemente, convergen hacia un mismo objetivo social.

11. LIDERAZGO EN EL CONGLOMERADO
La intensa descentralización de operaciones ocasionada por la necesidad de
reorganizar y expandir la diversidad de emprendimientos sociales por
regiones, productos o servicios a veces impulsa a las empresas sociales a concentrar
algunas de las funciones administrativas en una unidad central.
En una cartera de emprendimientos sociales se requiere un alto grado de
coordinación para aprovechar las oportunidades de sinergia y para evitar tensiones
que se puedan generar entre las unidades autónomas.

12. CAPACIDAD DE COORDINACIÓN
La compleja estructura organizacional de los conglomerados, con sus distintas
organizaciones, unidades funcionales y cartera de emprendimientos sociales, se
beneficia de que sus líderes centralicen algunas actividades clave para aprovechar
economías de escala y sinergias que puedan surgir entre las actividades.
La capacidad coordinadora del líder consiste en encauzar los esfuerzos de las
distintas instancias del conglomerado bajo el marco de una misión común, sin que
estas pierdan su independencia operativa.

13. HABILIDAD POLÍTICA Y NEGOCIADORA
En un conglomerado social, es común que los líderes de la organización
desplieguen una amplia habilidad política y negociadora para conciliar objetivos
contrapuestos, establecer relaciones efectivas con distintos grupos de interés y
consolidar la visibilidad del emprendimiento social.
A través de estas habilidades de liderazgo logran aprovecharse las sinergias entre las
distintas actividades y disminuir las tensiones que pueden surgir en el conglomerado
por conflictos de interés entre las unidades.
Además, la habilidad política y negociadora de los líderes del conglomerado contri-
buye a desarrollar alianzas con otras instituciones, para aprovechar economías de
escala en los emprendimientos sociales y compartir experiencias, o para que otras
organizaciones se unan a la causa o desarrollen iniciativas similares.

14. ASPECTOS CLAVE PARA CONSIDERAR
El liderazgo en emprendimientos sociales se concibe como la capacidad para hacer
transformaciones y obtener resultados sobresalientes.
El análisis de los casos estudiados confirmó la importancia del liderazgo en el
desempeño de los emprendimientos sociales durante cuatro etapas de desarrollo y
de aprendizaje organizacional.
Las iniciativas sociales suelen iniciarse bajo un liderazgo carismático. Durante la
etapa de institucionalización, este se convierte en un fenómeno
organizacional, proceso que puede ser más efectivo mediante un liderazgo directivo.