Le concept d’« entreprise créative » évoque le cliché de lieux merveilleusement décorés, dans lesquels de purs génies livrés à eux-mêmes créeraient sans effort des produits innovants. Dans son livre Creativity Inc., Ed Catmull, le co-fondateur de Pixar, nous démontre qu’il n’en est rien. Le succès de Pixar est dû à des processus bien identifiés, portés par un management et une culture d’entreprise favorables à la créativité. Encensé par la presse business à sa sortie en 2014, cet ouvrage co-écrit avec Amy Wallace représente une exceptionnelle leçon de leadership et de management de l’innovation. Nous vous proposons ici un recueil de trois articles publiés dans notre blog 15marches.fr/blog : Partie 1. « L’innovation a besoin d’amis» présente les grands principes de la culture d’entreprise Partie 2. « Manager l’innovation au quotidien» présente les principaux processus mis en place dans l’entreprise Partie 3. « Comment manager un culture créative dans votre entreprise » détaille les principes à mettre en œuvre dans votre entreprise.

1. qu’est
ce
qu’une
entreprise
créative ?
Présentation du livre
“Creativity Inc.”
d’Ed Catmull & Amy Wallace
random house
Nous animons des séances de présentation/échanges en entreprise autour des articles du blog.
Contactez-nous si vous êtes intéressé(e) stephane@15marches.fr

2. Le concept d’entreprise créative évoque le
cliché de lieux merveilleusement décorés, dans
lesquels de purs génies livrés à eux-mêmes
créeraient sans effort des produits innovants.
Dans son livre Creativity Inc. Ed Catmull,
le co-fondateur de Pixar, nous démontre
qu’il n’en est rien. Le succès de Pixar est dû
à des processus bien identifiés, portés par
un management et une culture d’entreprise
favorables à la créativité. Encensé par la presse
business à sa sortie en 2014, cet ouvrage co-
écrit avec Amy Wallace représente
une exceptionnelle leçon de leadership et de
management de l’innovation.
—
Nous vous proposons une synthèse
de cet ouvrage en trois articles :
Partie 1. “L’innovation a besoin d’amis”
présente les grands principes
de la culture d’entreprise
Partie 2. “Manager l’innovation au
quotidien” présente les principaux
processus mis en place
dans l’entreprise.
Partie 3. “Comment manager un culture
créative dans votre entreprise”
détaille les principes à mettre
en œuvre dans votre entreprise.
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3. Sorti en 1995, Toy Story connaît un succès immédiat et révèle le studio au grand public.
Pour son fondateur Ed Catmull, ce succès représente l’aboutissement d’un rêve de 20 ans :
réaliser un long métrage entièrement par ordinateur. C’est aussi la fin de longues années de
galères financières depuis la vente de Pixar par George Lucas à Steve Jobs en 1986 (lire ici).
Ces difficultés ont forgé chez l’Américain de solides convictions : l’innovation repose sur
un processus fragile constamment menacé par les tendances “naturelles” de l’organisation
; une entreprise créative doit entretenir une culture forte de l’apprentissage et de la
découverte soutenue par un leadership éclairé.
Partie 1 : L’innovation
a besoin d’amis
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4. Avant d’être un bel enfant,
le bébé est toujours “horrible”
La création d’un film passe par une longue période de
recherches et de tâtonnements. Contrairement aux
idées reçues, les maquettes intermédiaires ne sont
pas des versions miniatures de ce que sera le film plus
tard. Elles ressemblent au contraire à des “Ugly Babies”
(d’horribles bébés). “Tous nos films sont nuls au départ”
assène John Lasseter le complice de Catmull. Non
seulement les dessins, l’animation, mais aussi le scenario,
l’enchaînement des scènes, les personnages,…seront
revus et corrigés de multiples fois pour atteindre le niveau
d’exigence de l’entreprise. Ce cheminement est coûteux
en temps et en moyens, mais il est indispensable pour
garder ouvertes toutes les possibilités créatives.
—
Protéger l’innovation
En bon storyteller, l’auteur explique avec des images très simples
les principes de son management.
L’originalité est fragile
L’ennemi des bébés fragiles, c’est “la Bête” (The Beast).
Selon Catmull, la Bête existe dans n’importe quelle
entreprise dès qu’elle atteint une certaine taille. Elle
encourage à ne pas se remettre en question, à privilégier
l’efficacité et la cohérence. Elle veut forcer les équipes
à se concentrer sur le respect de règles qu’elle a elle-
même créée et non sur le résultat. “Souvent, les gens en
charge de la Bête sont les plus organisés de l’entreprise,
ceux qui font que les choses sont livrées à temps et
dans le budget”. À mesure que l’entreprise croît, le risque
est grand que ses employés ne travaillent plus pour leurs
clients mais pour “nourrir la Bête”.
—
Considérer le conflit
comme une dynamique
L’ “Horrible Bébé” est en grand danger face à la Bête.
“Notre travail est de protéger notre bébé d’un jugement
trop hâtif. Notre travail est de protéger le nouveau (…).
Le protéger des gens qui ne comprennent pas que
pour atteindre l’excellence, il faut passer des phases de
non-excellence”. Mais en bon chef d’entreprise, Catmull
rappelle que la Bête est indispensable dans tout business
: un film doit être livré dans un temps et un budget
donnés. Le rôle du leader est de reconnaître qu’il existe
des “désirs opposés” dans une entreprise et trouver un
équilibre entre ces désirs. Ce type de conflits est vu
comme un signe de bonne santé de l’organisation :
“nous avons besoin d’orages, c’est comme l’écologie,
il ne peut y avoir de soleil tous les jours”. Mais il ne
s’agit pas de laisser la Bête tuer le Bébé : “on attend pas
d’un enfant qui apprend à faire du vélo qu’il fasse des
prouesses dès ses premiers tours de roue. Au contraire,
on l’encourage et on l’aide”.
—
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5. Une entreprise qui ne fait pas d’erreur
est une entreprise qui n’innove pas assez
“Les erreurs sont inévitables lorsque l’on fait quelque chose de nouveau. Elles sont une
manifestation de l’apprentissage et de l’exploration. Sans elles, nous n’aurions aucune
originalité”. Admettre qu’un bon film commence par de mauvaises maquettes suppose
d’accepter de faire des erreurs, et d’accepter que les autres en fassent. Mais l’erreur n’a pas
de place dans l’entreprise traditionnelle : “nous sommes conduit par le désir de les éviter, ce
qui nous conduit à la médiocrité et… à l’échec”.
Une entreprise créative a besoin
d’un fort leadership
Comment manager une entreprise créative ? Selon Catmull, le rôle du leader est avant tout
de favoriser la liberté dans son entreprise. “Devenez le gardien de cette liberté”. La richesse
de Creativity Inc. est d’analyser clairement les conditions de réussite et de pérennité d’une
entreprise confrontée à un impératif d’innovation :
Ne pas avoir peur de ses erreurs
et de leurs conséquences
Si l’on admet que l’erreur fait partie intégrante d’un
processus de création réussi, celle-ci devient une
ressource. Il faut pour cela développer une culture
d’entreprise qui non seulement tolère mais encourage
les erreurs. Ceci suppose de l’humilité, de l’empathie
et de la franchise. “En général personne n’aime les
horribles bébés” : personne n’aime montrer des travaux
inachevés, des recherches inabouties, des brouillons. Du
point de vue de la hiérarchie, personne n’aime découvrir
des erreurs. Apprendre au middle management à tolérer
les erreurs de leurs équipes et ne pas se sentir menacé
par les problèmes nécessite de créer une culture qui
supprime cette peur.
La clé selon Ed Catmull c’est la franchise (candor) dans
la communication : la capacité à donner un feedback
constructif sur un projet sans craindre de dire des
bêtises ni de subir des représailles quand ce sera son
tour d’en faire les frais. La capacité aussi à recevoir ces
avis et conseils, sans les prendre comme un jugement
personnel ni une perte de temps. La franchise est la base
de la plupart des process créatifs développés chez Pixar.
—
/ Savoir perdre le contrôle
une fois le cadre fixé (délais, budget), le management
doit laisser aux membres de l’équipe la plus grande
autonomie pour atteindre le but défini et résoudre les
problèmes.
/ Ne pas imposer de limites
qui brident la créativité
la contrainte génère de la créativité, mais le contrôle la
tue ; “chaque fois que vous imposez des limites, vous
devez vous demander comment elles vont aider les
gens à être capables d’y répondre de manière créative”
Faire confiance à celles et ceux
qui font des erreurs pour
en trouver les solutions
Il est une chose d’encourager le risque, une autre d’en
assumer les conséquences : “demandez-vous ce qu’il
se passe quand une erreur est découverte dans votre
entreprise”. “Il y a deux parties dans une erreur : l’erreur
elle-même, et la réaction à cette erreur. C’est cette
seconde partie que vous contrôlez dans une entreprise
(…) Faire confiance aux gens ne signifie pas qu’ils ne
vont pas faire d’erreur. Ceci signifie que si ils en font,
vous avez confiance dans leur capacité à les résoudre
eux-mêmes”. Pour cela, il faut faire descendre la capacité
à résoudre les problèmes au plus bas possible dans la
hiérarchie. Prenant pour exemple le “toyotisme”, Catmull
souhaite que chez Pixar chacun ait le pouvoir d’ “arrêter
la chaîne” et de trouver les solutions. “Les bonnes idées
peuvent venir de partout : tout le monde doit se sentir le
pouvoir de parler de ses idées” est un des credos les plus
forts de la culture d’entreprise de Pixar.
—
/ Accepter le risque et les conséquences
du risque
“faire confiance ne signifie pas que vous pensez que
les gens ne feront pas d’erreur, cela signifie que vous
pensez qu’ils sauront résoudre les problèmes générés
par ces erreurs” ; le management chez Pixar pousse
très loin la responsabilité individuelle et la capacité de
chacun à “bloquer la chaîne” s’il détecte un problème
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6. / Cultiver la franchise et la critique
constructive
donner la possibilité à chaque employé de s’exprimer sur
le travail des autres, et lui apprendre à accepter l’expression
des autres, à partir du moment ou cette franchise
s’accompagne d’une analyse profonde et détaillée
/ Montrer le chemin aux équipes
le rôle du leader est de rappeler la culture d’entreprise
en permanence, en intervenant régulièrement devant
ses employés mais aussi par l’exemplarité dans son
attitude et ses décisions
/ Faire attention à tout ce qui crée de la peur
traquer en permanence les non-dits, les ressentiments,
les “secrets cachés” en favorisant le dialogue sur le
terrain avec chaque membre de l’équipe et en instituant
des process obligatoires comme le “post-mortem” ou les
“note days” (voir partie 2).
La lecture de ce livre m’a donné envie de voir Ratatouille, que j’avais raté à l’époque de sa sortie.
Le monologue final d’Anton Ego, le terrible critique gastronomique qui avait causé la chute du
grand chef Auguste Gusteau, m’a particulièrement surpris. Tout le monde s’attend à ce qu’Ego
descende la cuisine originale du petit rat surdoué et entraîne la fermeture du restaurant qui lui
a fait confiance. La critique d’Ego est au contraire positive et profonde. Elle sonne comme une
affirmation des principes mêmes défendus par Pixar. Ego : “il est pourtant des circonstances où le
critique prend un vrai risque, c’est lorsqu’il découvre et défend l’innovation. Le monde est souvent
malveillant à l’encontre des nouveaux talents et de la création. Le nouveau a besoin d’ami”.
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7. Diriger 1200 salariés dont la majorité sont “créatifs” nécessite des processus
formalisés pour faciliter échanges et capitalisation des savoirs. Le livre de
Catmull et Wallace présente en détail les différentes démarches testées et
mises en place chez Pixar.
Partie 2 : Manager
l’innovation au quotidien
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8. Chez Pixar, les courts métrages servent à la fois de RD
au niveau technique et de marche-pied en termes de
management des compétences. Leur réalisation est
souvent confiée à des novices qui n’ont jamais réalisé de
long métrage. Ils apprennent à travailler avec une équipe
plus resserrée et plus de polyvalence. Cette politique de
courts métrages montre aux fans de Pixar la générosité
de l’entreprise puisque les courts-métrages n’ont aucun
but commercial (ils sont projetés en avant-première
Court métrage “For the Birds”
Les courts-métrages
John Lasseter le co-fondateur de Pixar est un
fervent promoteur des research trips. Selon lui, nul
besoin de multiplier les recherches filmographiques
et académiques : il faut “sortir et chercher”. Pour
Ratatouille, plusieurs membres de l’équipe ont passé
2 semaines en France à dîner dans des restaurants
étoilés, visitant les cuisines et interviewant les chefs.
Ils ont aussi passé du temps dans les égouts de Paris
pour étudier leur configuration. Lors de la préparation
de Nemo, ils avaient visité ceux de San Francisco pour
s’assurer que “oui, un poisson qui s’échapperait de son
bocal pourrait rejoindre la mer par les égouts”.
Ce soucis du détail ne tient pas de la maniaquerie ou
d’un goût pour l’évasion : “Ces voyages laissent les
clichés au placard. Ils permettent de créer plutôt que
de copier”. Ils peuvent aussi aider à démarrer un projet
de film. Trois ans avant Monster University (Monstres et
Cie), une douzaine de personnes est partie sur la Côte
Est visiter le MIT, Harvard et Princeton. “Ce n’est pas pour
s’amuser, mais pour alimenter le développement du
film à ses débuts”. Elles ont visité les salles, les dortoirs,
les cantines, prenant photos et notes, documentant
jusqu’au moindre détail leurs découvertes. “Ce que
nous cherchons c’est l’authenticité. Vous ne tomberez
jamais sur de l’inattendu si vous restez collés dans vos
habitudes”. “Quand les gens partent en voyage d’études,
Les voyages d’études (research trips)
ils en reviennent toujours changés”. Le sens du “vrai” a
un impact sur le spectateur : “l’authenticité est ressentie
par le spectateur, même s’il n’a jamais été dans un grand
restaurant parisien. Ils sentent que c’est vrai (…) C’est
un contrat avec eux : nous allons tout faire pour vous
raconter quelque chose de vrai et d’impactant”.
des longs métrages). Elle démontre aussi au personnel
de l’entreprise que les valeurs de créativité perdurent
au-delà du business. Selon Catmull, ce sont, malgré
leur coût (2 millions de $ environ), des “moyens pas
chers de se planter” car ils peuvent mettre en évidence
l’incompétence d’un nouveau réalisateur par exemple. “Il
vaut mieux avoir une catastrophe ferroviaire avec un train
miniature qu’avec un vrai train”.
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9. Le nom “braintrust” est sans doute tiré d’un groupe
informel d’économistes et d’universitaires qui conseillait
le Président Roosevelt pendant le New Deal. Pièce
maîtresse de l’organisation de Pixar, ce petit groupe
n’a pourtant aucune place dans l’organigramme
de l’entreprise. Il réunit autour du réalisateur et du
producteur des membres de la société qui sont chargés
de visionner les maquettes et de donner leur feedback
sur le projet de film qui lui est présenté. La réunion se
déroule à peu près chaque mois. Ses participant(e)s ne
sont pas choisi(e)s selon leur place dans l’organigramme
: “choisissez des gens qui vous font penser plus
intelligemment et qui trouvent beaucoup de solutions
en peu de temps” nous conseille Catmull. Les membres
du Braintrust remettent au réalisateur des “notes” très
documentées concernant tous les éléments qui posent
question.
Les Braintrusts
Le Braintrust n’impose pas les solutions aux problèmes
qu’il soulève : il revient au réalisateur de trouver des
solutions et les soumettre lors de la réunion suivante.
“Si Pixar était un hôpital et le film était un patient, le
Brainstrust serait un groupe de médecins chargés de
donner leur avis sur l’état du malade et le traitement
prescrit; le réalisateur et le producteur sont des
médecins aussi, et ils ont le dernier mot”.
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10. Réaliser un film prend plusieurs années et nécessite un fort engagement. Quand il est terminé, tout le
monde est prêt à passer à un autre film. Mais chez Pixar, un film n’est pas terminé lorsqu’il sort dans les
salles. Il manque un élément essentiel : l’analyse post mortem. “Les entreprises, comme les individus,
ne deviennent pas exceptionnelles en croyant qu’elles sont exceptionnelles, mais en comprenant en
quoi elles ne le sont pas”.
Faire une analyse a posteriori des forces et faiblesses d’un projet n’est pas naturel dans l’entreprise. Les
problèmes soulevés sont souvent personnels, la critique est souvent mal vécue et beaucoup de gens
résistent à l’auto-évaluation. Surtout en cas de succès, il est facile de se congratuler et de passer sur les
difficultés rencontrées. Les participants sont incités à préparer le post mortem en écrivant “5 choses
que vous referiez et 5 choses que vous ne referez pas”.
—
Les Post-Mortems
Ed Catmull énumère les 5 raisons pour
lui de réaliser un post mortem :
/ Comprendre
pourquoi certaines choses ont été faites en les objectivant
/ Consolider
ce qui a été appris avant de l’oublier, et analyser “à froid”
ce qui n’était pas possible de mettre sur la table “à chaud”
/ Apprendre
à celles/ceux qui n’étaient pas là pour qu’ils bénéficient
des enseignements des précédentes expériences
/ Ne pas laisser le ressentiment se développer
quand des malentendus sont apparus, le ressentiment
peut durer des années s’il n’est pas traité
/ Utiliser le planning pour forcer
à la réflexion
“le simple fait de planifier un Post Mortem, un Dailies ou
un Brainstrust génère 90% de la valeur de ceux-ci, car ils
forcent les équipes à l’auto-évaluation et à la réflexion
profonde dès la préparation; les réunions ne servent
alors qu’à partager ces éléments
/ Pay it forward
dans le post mortem on pose des questions pour le
prochain projet, des questions dont on a pas forcément
la bonne réponse immédiatement, mais qui seront
posées dès le début des prochains projets et trouveront
peut-être une réponse.
Les Dailies rassemblent le réalisateur avec son équipe
d’animateurs. Comme leur nom l’indique, il s’agit de
réunions quotidiennes d’une heure environ, situées
en tout début de journée, dont le but est de “régler les
problèmes ensemble”. La petite équipe travaillant sur
le film en visionne les dernières maquettes produites.
Le réalisateur qui anime la réunion demande à chacun
de s’exprimer, de poser des questions et formuler
des remarques. Les suggestions sont soumises aux
participants en live, grâce à des outils de dessin
développés spécialement en interne. L’ensemble
des “notes” est ensuite formalisé et transmis à tous.
Les Braintrusts et les Dailies sont les déclinaisons
opérationnelles des principes de management de
Les Dailies
l’entreprise (voir partie 1) : les participants ont appris
à laisser leur ego à la porte pour montrer un travail
inachevé, et à critiquer de manière constructive
le travail des autres. “Ces réunions démontrent le
besoin d’empathie, de clarté, de générosité et de
capacité d’écoute d’une entreprise créative (…) Quand
l’embarras s’en va, les gens deviennent créatifs (…) Il faut
reconnaître que la créativité individuelle est magnifiée
par les gens autour de soi”.
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11. Les Notes Days :
fermer l’entreprise un jour
pour permettre à tous
de trouver les solutions
Lors d’un séminaire extérieur, les dirigeants de Pixar
constatent que les meilleures idées apparaissent lorsque
les salariés bénéficient d’un temps suffisant et d’une
animation efficace. Ils décident alors de dédier un jour
complet à la résolution d’un problème de taille pour
l’entreprise. Exemple : “comment produire moins cher
sans baisser la qualité (je suis sûr que vous vous posez
aussi ce genre de questions dans votre entreprise) ?
” Avant cette journée, une démarche participative en
ligne est lancée, permettant de recueillir 4000 emails
et de définir 106 sujets de travail. Le Notes Day voit se
dérouler 171 réunions dans 66 salles, managées par une
centaine de facilitateurs, impliquant la presque totalité
des 1200 salariés de Pixar. Les facilitateurs font tous
partie de l’entreprise : aucun consultant extérieur n’est
mobilisé. Le but est clair et précis dès le départ (ex. :
réduire la production d’un film à 18 500 jours/homme).
Il est porté par la direction au plus haut niveau, mais
l’ensemble des sujets pour y parvenir sont choisis et
débattus par les salariés eux-mêmes. La synthèse, la
communication et la conduite du changement ensuite
sont également managées en interne, toujours sans
consultant extérieur.
—
Ces 6 process ont été élaborés et validés durant les 20
années qui séparent la sortie de Toy Story de celle de
Vice Versa. Entre temps, Pixar a changé définitivement
la manière de faire des animations et amassé les succès
au box office. Le studio a par la suite fusionné avec
Disney Animation, Ed Catmull et John Lasseter prenant
la tête des deux entités. Dans ces entreprises, les deux
fondateurs ont su construire et diffuser une culture
de l’innovation à la fois puissante et pérenne, faite de
rigueur, d’écoute et de participation. Ed Catmull en a tiré
une série de “pensées pour un management créatif” qu’il
a rassemblées à la fin de son ouvrage.
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12. Partie 3 : Comment
développer une culture
créative dans votre
entreprise ?
Donnez une bonne idée à une équipe médiocre, et
elle la gâchera. Donnez une idée médiocre à une
excellente équipe, elle règlera le problème et fera
émerger quelque chose de meilleur. Si vous avez la
bonne équipe, il y a de grandes chances qu’elle ait
les bonnes idées.
Quand vous recrutez, donnez plus de poids
au potentiel des candidats qu’à leurs aptitudes
actuelles. Ce qu’ils seront capables de faire demain
est bien plus important que ce qu’ils peuvent faire
aujourd’hui.
Essayez toujours de recruter des individus plus
intelligents que vous. Prenez le risque du “meilleur”,
même si cela représente une menace potentielle
pour vous.
S’il y a dans votre organisation des personnes qui
ne se sentent pas libres de suggérer des idées, vous
êtes perdants. Ne sous-estimez pas les idées qui
proviennent de sources inattendues. L’inspiration
peut, et doit, venir de partout.
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3/
Être ouvert aux idées des autres ne suffit pas.
Développer le pouvoir collectif de réflexion
(collective brainpower) des personnes avec qui
vous travaillez est un processus actif et permanent.
En tant que manager, vous devez faire émerger les
idées de vos équipes et les pousser constamment à
contribuer.
Il y a beaucoup de bonnes raisons qui expliquent
que les personnes ne fassent pas preuve de
franchise les uns avec les autres dans un
environnement de travail. Votre travail est de
chercher ces raisons et de les prendre en charge.
Si une personne n’est pas d’accord avec vous, il
y a forcément une raison. Votre premier travail
est de comprendre le raisonnement derrière ses
conclusions.
Plus loin, s’il existe une peur dans une organisation,
il y a sans doute une raison – votre job est a) d’en
trouver la cause b) de la comprendre c) de tenter
de l’extraire.
4/
Cette troisième partie est la traduction intégrale des “pensées pour manager une culture
créative” que l’auteur nous délivre à la fin de son ouvrage. Ces “pensées” condensent les
enseignements de vingt ans de succès et échecs du studio qui a révolutionné l’animation.
Leur force est pour beaucoup dans la critique élogieuse du magazine Forbes qui parla d’ “un
des meilleurs livres sur le leadership créatif”.
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Rien n’est plus efficace pour empêcher tout point
de vue alternatif que d’être convaincu que vous
avez raison
En règle générale, les gens hésitent à dire des
choses qui peuvent “secouer le bateau”. Les
réunions de Braintrust, Dailies, Postmortems et
Notes Day sont autant d’effort pour renforcer
l’idée que chacun est autorisé à s’exprimer. Toutes
ces techniques sont des mécanismes d’auto-
évaluation qui cherchent à découvrir ce qui se
passe réellement.
S’il y a plus de vérité dans ce qui se dit dans le
couloir que dans la salle de réunion, vous avez un
problème.
Beaucoup de managers ressentent comme un
manque de respect le fait de ne pas être prévenus
de problèmes avant les autres ou de les découvrir
lors d’une réunion. Aidez-les à dépasser ce
sentiment.
Tenter de minimiser les problèmes dans la
communication de l’entreprise donne l’impression
que vous mentez, que vous êtes ignorants ou
indifférents à ces problèmes. Partager les problèmes
est un acte d’inclusion qui fait sentir aux employés
qu’ils sont investis dans une entreprise.
Les premières conclusions que l’on tire de nos
succès et échecs sont fausses. Mesurer le résultat
sans évaluer le process est trompeur.
Ne tombez pas dans l’illusion qu’en cherchant à
éviter les erreurs, vous n’aurez aucune erreur à
réparer. La vérité est que le coût pour éviter les
erreurs est souvent beaucoup plus important que le
coût nécessaire pour les réparer.
Le changement et l’incertitude font partie de la
vie. Votre travail n’est pas de leur résister mais de
construire votre capacité de rebondir lorsque des
faits inattendus se déroulent. Si vous n’essayez pas
tout le temps de découvrir ce qui n’est pas visible et
de comprendre la nature de cet invisible, vous êtes
mal préparés à diriger votre entreprise.
De même, ce n’est pas le job du manager d’éviter
les risques. C’est le job du manager de créer un
environnement de confiance pour prendre des
risques.
L’échec n’est pas un mal nécessaire. En réalité ça
n’est pas un mal du tout. C’est la conséquence
inévitable lorsque l’on fait quelque chose de
nouveau.
La confiance ne signifie pas que vous faites
confiance à quelqu’un pour qu’il ne se trompe
jamais – cela signifie que vous lui faites confiance
même s’il se trompe.
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Les gens qui ont la responsabilité de mettre un plan
en œuvre doivent avoir le pouvoir de prendre des
décisions si les choses tournent mal, avant même
d’en recevoir l’autorisation. Trouver les problèmes
et leurs solutions est le job de chacun. Chacun
doit avoir la possibilité de stopper la ligne de
production.
Le désir de chacun d’éviter les problèmes est un but
trompeur – cela nous conduit à évaluer les gens
d’après les erreurs qu’ils font plutôt que d’après leur
capacité à régler des problèmes.
Prenez garde à ne pas créer trop de règles. Les
règles peuvent simplifier la vie des managers, mais
elles peuvent être humiliantes pour les 95% de ceux
qui se comportent correctement. Ne créez pas de
règles qui ne concernent que les 5 pourcents des
employés – traitez les abus individuellement. Cela
vous donnera plus de travail mais c’est plus sain au
final pour l’organisation.
Imposer des limites peut encourager une réponse
créative. Un excellent travail peut émerger de
circonstances inconfortables et en apparence
intenables.
N’attendez pas que les choses soient parfaites
avant de les partager avec les autres. Montrez tôt
et montrez souvent (ce que vous faites). Le résultat
final sera joli, pas les étapes intermédiaires. Et c’est
ainsi que cela doit être.
La structure de communication au sein d’une
entreprise ne doit pas suivre sa structure
d’organisation. Tout le monde doit être capable de
parler à tout le monde.
Se retrouver face à des problèmes
exceptionnellement difficiles peut nous forcer à
penser différemment.
Une organisation, comme un tout, est plus
conservatrice et résistante au changement que les
individus qui la composent. Ne pensez pas qu’un
accord général va conduire au changement – cela
demande une énergie substantielle de faire évoluer
un groupe, même lorsque tout le monde est
d’accord.
Les organisations les plus saines sont celles
qui sont constituées de départements dont les
agendas sont différents mais dont les objectifs
sont interdépendants. Si un agenda gagne, nous
perdons tous.
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15. Notre travail en tant que managers dans des
environnements créatifs est de protéger les nouvelles
idées de ceux qui ne comprendraient pas que pour
permettre de faire émerger l’excellence, il doit y avoir
des phases de “non-excellence”. Protégez le futur, pas
le passé.
Les nouvelles crises ne sont pas toujours dégradantes
– elles testent et démontrent les valeurs de l’entreprise.
Le process de régler les problèmes rassemble souvent
les gens et permet garder la culture dans le présent.
Ed Catmull est conscient des limites de l’exercice consistant à aligner des
concepts aussi profonds que magistraux : “quand vous distillez des idées
complexes dans des slogans de T-shirt, vous donnez l’illusion de leur
compréhension (…) vous obtenez quelque chose qui est facile à dire mais
déconnecté de nos comportements”. Il nous invite ainsi à considérer chacune
des phrases ci-dessus comme un point de départ pour une recherche plus
poussée, et non comme une conclusion. À vous de jouer !
Visuels :
Partie 1 : Pixar (Ratatouille, Nemo).
Partie 2 : Pixar (Lifted,Cars (2005) et sculpture “Luxo JR” au siège de Pixar en Californie).
Partie 3 : Wired, Pixar (Monster University, For the Birds).
Les autres visuels sont des créations originales de 15marches réalisées par PollenStudio
(utilisation du visuel Luxo JR par Pixar).
Excellence, qualité et réussite devraient être des mots
acquis, attribués par d’autres à nous, par proclamés par
nous aux autres
Ne faites pas de la stabilité un but. L’équilibre est plus
important que la stabilité.
Ne confondez pas le processus avec le but. S’atteler
à avoir des processus meilleurs, plus simples et plus
efficaces est quelque chose sur lequel nous devons
travailler continuellement, mais ce n’est pas un but.
Faire d’excellents produits est un but.
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