Smart working CFMT Roma

Strumenti e visioni
per un nuovo modo
di lavorare
ROMA, 22 OTTOBRE

Smart Working: che cos'è…
Norme finalizzate alla promozione di forme flessibili e
semplificate di telelavoro
Art. 1
(Oggetto e finalità)
1. La presente legge promuove forme flessibili e semplificate
di lavoro da remoto (Smart Working),…
2. Lo Smart Working consiste in una prestazione di lavoro
subordinato che si svolge con le seguenti modalità:
a) esecuzione della prestazione lavorativa al di fuori
dei locali aziendali, per un orario medio annuale
inferiore al 50 per cento dell'orario di lavoro
normale, salvo diverso accordo;
b) utilizzo di strumenti telematici per lo svolgimento
dell’attività lavorativa;
c) assenza di una postazione fissa durante i periodi di
lavoro svolti al di fuori dei locali aziendali.
Proposta Min. Lavoro
Telecommuting, lavoro da remoto, o telelavoro può essere
inteso come un modo di lavorare indipendente dalla
localizzazione geografica dell'ufficio o dell'azienda, facilitato
dall'uso di strumenti informatici e telematici e caratterizzato
da una flessibilità sia nell’organizzazione, sia nelle modalità di
svolgimento. Wikipedia

Norme finalizzate alla promozione di forme flessibili e
semplificate di telelavoro
Art. 1
(Oggetto e finalità)
1. La presente legge promuove forme flessibili e semplificate
di lavoro da remoto (Smart Working),…
2. Lo Smart Working consiste in una prestazione di lavoro
subordinato che si svolge con le seguenti modalità:
a) esecuzione della prestazione lavorativa al di fuori
dei locali aziendali, per un orario medio annuale
inferiore al 50 per cento dell'orario di lavoro
normale, salvo diverso accordo;
b) utilizzo di strumenti telematici per lo svolgimento
dell’attività lavorativa;
c) assenza di una postazione fissa durante i periodi di
lavoro svolti al di fuori dei locali aziendali.
Proposta Min. Lavoro
…But what are we talking about when we say ‘smart
working’? Capgemini offer what they call an emergent
definition in the following terms:
‘An approach to organizing work that aims to drive
greater efficiency and effectiveness in achieving job
outcomes through a combination of flexibility,
autonomy and collaboration, in parallel with optimizing
tools and working environments for employees.’
CIPD / Cap Gemini
…La realizzazione di quello che possiamo definire un
sistema di Smart Working richiede la riprogettazione
congiunta di leve non solo tecnologiche, ma anche di
natura organizzativa e gestionale, che possono essere
raggruppate in tre categorie fondamentali:
1. Bricks, ovvero il layout fisico degli spazi di lavoro;
2. Bits, ossia la capacità di sfruttare le potenzialità delle
tecnologie digitali per il ripensamento dello spazio
virtuale di lavoro;
3. Behaviours, in termini di stili di lavoro e policy
organizzative, cultura del top management e
comportamenti delle persone.
Osservatorio Smart Working Politecnico di Milano
Telecommuting, lavoro da remoto, o telelavoro può essere
inteso come un modo di lavorare indipendente dalla
localizzazione geografica dell'ufficio o dell'azienda, facilitato
dall'uso di strumenti informatici e telematici e caratterizzato
da una flessibilità sia nell’organizzazione, sia nelle modalità di
svolgimento. Wikipedia

Lo Smart Working è un nuovo approccio globale al modo di
lavorare, basato sui seguenti principi:
 La flessibilità nell'uso delle risorse è la norma e non l'eccezione;
 Le attività si svolgono nei posti e nei tempi più convenienti al loro
svolgimento;
 Tutti possono fruire del lavoro flessibile senza nessuna distinzione di
persona o ruolo;
 Le persone possono decidere dove e quando lavorare ma nel rispetto
delle esigenze aziendali;
 Gli spazi sono assegnati alle attività e non alle persone, senza nessuna
considerazione di ruolo e/o anzianità;
 C'è un utilizzo avanzato delle tecnologie di comunicazione a supporto di
quanto sopra..
 I criteri di valutazione delle performance sono centrati sui risultati e non
sulla presenza;

Smart Working: come si fa… le tipologie di intervento (UK)
* fonte "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)
Tipologia di intervento* %
Lavoro flessibile (orario flessibile, telelavoro) 62,2
Spazi di lavoro flessibili 48,5
Uso di tecnologie ICT avanzate 47.5
Performance management centrato sui contributi e
risultati individuali e di gruppo e non sulla presenza
41.9
Alto livello di autonomia (e motivazione) individuale 41,5
- costi
+valore

Smart Working: perché… benefici
Benefici in termini di riduzione di:
 Costi annui di gestione degli spazi fisici;
 Immobilizzi in asset immobiliari (spazi);
 Consumi e delle emissioni di CO2

Benefici in termini di riduzione di:
 Costi annui di gestione degli spazi fisici;
 Immobilizzi in asset immobiliari (spazi);
 Consumi e delle emissioni di CO2
Benefici in termini di miglioramento di:
 Engagement / Responsabilizzazione
 Clima aziendale
 Produttività
 Work – life balance
 Livelli di assenteismo
 Livelli di turnover
 Motivazione e performance
1°posto "Best Workplaces Italia"
Edizione 2014 e 2013
2°posto "Best Workplaces Italia"
Edizione 2014 e 2013

Fonte: Politecnico di Milano "Smart Working e Sistemi di Talent Management: quali opportunità per la direzione HR ?" Aprile 2014
IPOTESI: 2 giorni/settimana in Smart Working

Smart Working: perché… considerazioni "strategiche"
Y. Morieux, P. Tollman (2014), "Six Simple Rules", Harvard Business Review Press
1955 2010
Indice di complessità
(requisiti aziendali)
6 X
Global scale
Local
responsiveness
Custo-
mization
Standar-
dization
Growth
Current
performance
Efficiency
Innovation
Power
Performance
Reliability
Simplicity
Choice
Green
Complessità vs complicazione: l'analisi di Boston Consulting Group

Indice di complicazione
(complicazione organizzativa)
35 X
1955 2010
Indice di complessità
(requisiti aziendali)
6 X
Global scale
Local
responsiveness
Custo-
mization
Standar-
dization
Growth
Current
performance
Efficiency
Innovation
Power
Performance
Reliability
Simplicity
Choice
Green
Nel primo 20% delle aziende più complicate:
 il management passa il proprio tempo:
 per il 40% a scrivere report
 dal 30% al 60% in riunioni di coordinamento
 i team spendono dal 40% all' 80% del tempo in
attività non collegate alla produzione
(generazione di valore).
In media:
 il 40% della popolazione passa più di 14 ore alla
settimana in riunioni (2X)
 il tempo speso a scrivere report è cresciuto del
40%
 il numero delle mail giornaliere è triplicato
 il numero dei ruoli di interfaccia considerati
inutili è duplicato.
Complessità vs complicazione: l'analisi di Boston Consulting Group

• Il 60% dei lavori negli USA comporta attività non di routine (+40% rispetto al 1975).
• Tra il 2002 e il 2012 l'importanza delle attività di gruppo è passata dal 20% al 50%.
Gartner Insight (settembre 2014)
link: http://www.mckinsey.com/insights/high_tech_telecoms_internet/the_social_economy
72
79
63
77
64
69
57
66
Interaction + Transaction

2012 CEB Senior Executive Survey: http://www.executiveboard.com/exbd-resources/pdf/executive-guidance/eg2013-annual-final.pdf
Per me ultimamente sono aumentati significativamente :
• le attività che richiedono collaborazione attiva 67 %
• il numero di persone coinvolte nel prendere le decisioni 50 %
• il numero di colleghi di altre sedi geografiche con cui
collaborare
57 %
Collaboro quotidianamente con 10 o più persone (metà afferma di
lavorare con più di 20 persone)
60 %
Devo gestire stakeholders esterni all'azienda per fare il mio lavoro 65 %
Dalla complessità alla complicazione: intervista a 23.000 dipendenti

"…the key to managing complexity is the
combination of autonomy and cooperation…"
"Non dite mai alle persone come fare le
cose. Ditegli solo cosa fare e vi
sorprenderanno con la loro ingegnosità."
George Smith Patton

Cultura
manageriale
Ambiente di lavoro
High performance
work practices Tecnologia
Smart
working
Un modello di smart working
"Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)
Smart
working

L'approccio in Italia
Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 15 0ttobre 2014
(Campione di 211 aziende in prevalenza grandi (più di 500 addetti)
59%
36%
32%
19%
12%
19%
11%
21%
23%
31%
34%
28%
6%
14%
23%
32%
tecnologia
stili di leadership
pratiche gestionali
ambiente di lavoro
intervento effettuato intervento pianificato
in valutazione non di interesse
2%
13%
15%
16%
22%
28%
28%
25%
33%
18%
oggi tra due anni
nessuna leva
una leva
due leve
tre leve
quattro leve
"…del 17% che ha sviluppato piani che comprendono l'utilizzo di tre o quattro leve,
solo l'8% ha collocate gli interventi all'interno di un piano organico finalizzato allo
Smart Working…"

Cultura
manageriale
Ambiente di lavoro
High performance
Smart
working
Un modello di smart working: Cultura manageriale

Un modello di smart working: Cultura manageriale
Cultura manageriale e organizzativa
"fondata sulla fiducia": il convincimento che
generalmente le persone si daranno da fare
per ottenere i risultati richiesti
LA SITUAZIONE IN ITALIA
 filosofia di collaborazione tra datore di
lavoro e dipendente: comunicazione
aperta e processi decisionali partecipativi
"Posso esprimere
liberamente idee ed opinioni
per innovare i processi"
 alto grado di libertà di azione individuale,
discrezionalità e autonomia nelle pratiche
di lavoro
"Ho un'elevata autonomia e
libertà nelle decisioni"
 gestione per risultati (riconoscimenti e
premi per i risultati, non semplicemente
per lo sforzo o per la presenza).
"Il mio lavoro è di valore ed
è riconosciuto"
Fonte: "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute
of Personnel and Development (CIPD)
Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 2 ottobre 2013
Campione 1.000 professional
14%
65%
21%
12%
66%
22%
11%
66%
23%

Le performance aziendali sono un risultato diretto del comportamento
delle persone: di quello che fanno, di come interagiscono, delle
decisioni che prendono.
Detto in altro modo, le persone oppongono resistenza ad andare contro quelli
che pensano essere i propri interessi
Il comportamento delle persone è razionale:
 Il modo di (re)agire delle persone è una risposta razionale al contesto in cui
operano; c'è sempre una "buona ragione" per il loro comportamento
 Le "regole" (strutture, processi, incentivi) influenzano i comportamenti solo
indirettamente

Leve Organizzative
Strutture - Processi – Procedure – Metriche – Incentivi –
Sistemi Informativi – Formazione – Comunicazione …
Risultati per l'organizzazione
Performance e soddisfazione nel lavoro
Persone
Compiti /
problemi
Vincoli
Comportamenti/
interazioni
Risorse
fonte: Yves Morieux, Peter Tollman, 'Six Simple Rules: How to Manage Complexity Without Getting Complicated', Harvard Business Review Press, 2014
contesto
Compiti /
problemi
Risorse Vincoli
Ripensare l'approccio…

Mindsets
Feelings
Values…
Behaviors
Context
• e.g., trust
The assumed theory
'To change what people do, change their
mindsets, feelings and values'
Change
levers

Mindsets
Feelings
Values…
Behaviors
Context
• e.g., trust
The assumed theory
• e.g.,
cooperation
Behaviors
Context
'Desired behaviors spontaneously emerge
when you adequately change the context.
Mindsets, feelings and values follow'.
'To change what people do, change their
mindsets, feelings and values'
Change
levers
Change
levers
Smart
working
Working
Context
What is actually happening
Mindsets
Feelings
Values…
• e.g., trust

Cultura
manageriale
Ambiente di lavoro
High performance
Smart
working
Un modello di smart working: High Performance Work Practices

Un modello di smart working: High Performance Work Practices
*…le high performance work practices possono essere
concepite come delle pratiche gestionali e di
organizzazione del lavoro che incorporano pratiche di
management:
1. provenienti da approcci manageriali diversi,
2. complementari e "auto-rafforzantisi",
3. finalizzate ad allineare l'organizzazione del
lavoro con gli obiettivi aziendali…
**…si tratta di un insieme di pratiche di lavoro
complementari che includono appraisal, lavoro
flessibile e coprono tre grandi settori:
1. Pratiche di coinvolgimento dei dipendenti
(High Involvement Practices)
2. Pratiche di gestione delle Risorse Umane
(Human Resources Practices)
3. Pratiche di "reward and commitment"
(Reward and Commitment)
* OCSE Employment Outlook (Giugno 1999)
** "High Performance Work Practices: linking strategy and skills to performance outcomes"
UK Department of Trade and Industry in collaborazione con "Chartered Institute for Personnel and Development" (Giugno 2006)
Reward
and
Commitment
Human
Resources
Involvement
NB Pratiche complementari
e "auto-rafforzantisi" !

High Performance Working Practices: Coinvolgimento dipendenti
Le "high involvement practices" hanno l'obiettivo di aumentare la fiducia e la
comunicazione tra i dipendenti e il datore di lavoro.
Gli esempi più comuni sono:
 Distribuzione di informazioni sulle performance e strategie aziendali
 Accesso per tutti i dipendenti ai business plan e obiettivi aziendali
 Associazioni dei dipendenti
 Frequenti survey del personale
 Programma di suggerimenti (con incentivi)
 Circoli di qualità / total quality management
 Team auto gestiti o auto diretti
 Team cross-funzionali
 ‘Kaizen’ –specifico sul miglioramento continuo dei sistemi e delle metodiche di lavoro
UK Department of Trade and Industry in collaborazione con "Chartered Institute for Personnel and Development"

High Performance Working Practices: Gestione Risorse Umane
…sono finalizzate a valorizzare il capitale umano intervenendo sugli skill
dell'organizzazione per migliorare la qualità del lavoro e dei servizi resi al cliente.
 Appraisal annuale
 Feedback formale sulla performance lavorativa da parte del responsabile / datore
 Feedback formale sulla performance lavorativa da parte del cliente
 Definizione delle assunzioni in funzione della strategia aziendale
 Strumenti formali di assessment delle competenze per le assunzioni
 Revisione annuale dei fabbisogni formativi
 Formazione allo svolgimento di attività diverse tra di loro
 Programmi di formazione (skills development) continua
 Processi strutturati di introduzione in azienda (Structured Induction Training)
 Work-(re)design
 Mentoring
 QA assurance (e.g. ISO9000 o equivalenti)
 Adozione del Business Excellence Model o equivalente

High Performance Working Practices: Reward e Commitment
Dove correttamente implementate, le politiche retributive collegate alle
performance danno evidenza del fatto che gli incentivi economici non sono gli unici
strumenti utilizzati per creare senso di appartenenza e commitment nelle persone.
 Incentivi economici collegati alle performance per alcuni / tutti i dipendenti
 Profit-sharing per alcuni / tutti i dipendenti
 Share options per alcuni / tutti i dipendenti
 Job description flessibili
 Lavoro flessibile (e.g. orario, luogo, job-share etc.)
 Job rotation
 Politiche "Family-friendly"
 Benefit non economici (e.g. mensa gratuita, polizze sanitarie)
 Benefit per il coniuge o altri membri della famiglia

Reward and commitment practices: flexible working

13%
30%
19%
19%
10%
9%
0%
1 - 20%
21 - 40%
41 - 60%
61 - 80%
81 - 100%
Meno di un gg a
settimana
Tra 1 e 2 gg a
settimana
Tra 2 e 3 gg a
settimana
Tra 3 e 4 gg a
settimana
Tra 4 gg e tutta
la settimana
Nessuna
Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 15 0ttobre 2014

Flessibilità di luogo:
 Lavoro da casa.
 Lavoro in mobilità.
 Lavoro da altri uffici.
 Virtual teams.
 Spazi condivisi in ufficio.
4%
2%
33%
18%
14%
4%
49%
76%
32%
10%
45%
15%
5%
5%
18%
70%
Grandi
Aziende
PMI
per tutti solo per alcuni previsto nei prossimi 12 mesi assente
Campione: 109 CIO, 106 Responsabili delle Risorse Umane, 77 Responsabili delle Line of Business, 321 PMI
Adozione del lavoro flessibile in Italia
Flessibilità di orario:
 Orario flessibile.
 Time off in lieu (TOIL).
 Orario annualizzato.
 Settimana "compressa".
 Term-time working.
 Part-time working.
 Jobshare.
 Break di carriera.

Flessibilità di orario:
 Orario flessibile.
 Time off in lieu (TOIL).
 Orario annualizzato.
 Settimana "compressa".
 Term-time working.
 Part-time working.
 Jobshare.
 Break di carriera.
Flessibilità di luogo:
 Lavoro da casa.
 Lavoro in mobilità.
 Lavoro da altri uffici.
 Virtual teams.
 Spazi condivisi in ufficio.
56%
50%
47%
27%
25%
13%
3%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
difficoltà di coordinamento
resistenza del management
rischio di isolamento del
dipendente
difficoltà a rispettare aspetti
normativi
timore riservatezza dati e
informazioni
inadeguatezza strumenti ICT
conflittualità con sindacati
54%
31%
28%
16%
5%
5%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
difficoltà di coordinamento
resistenza del management
rischio di riduzione di produttività
difficoltà a rispettare aspetti
normativi
conflittualità con sindacati
inadeguatezza strumenti ICT
Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 21 novembre 2012
Campione: 88 CIO, 65 Responsabili delle Risorse Umane, 81 Responsabili delle Line of Business
Barriere al lavoro flessibile in Italia

Cultura
manageriale
Ambiente di lavoro
High performance
Smart
working
Un modello di smart working: Ambiente di lavoro

L'uso degli spazi per gestire la
comunicazione in funzione del tipo di
attività non è una cosa nuova…

"we shape our
buildings;
thereafter they
shape us"

"non capisco perché le nostre persone
non si parlano…"

distanza
Probabilitàdicomunicareuna
voltaasettimana
5%
50 metri
stessa unità org.stesso progetto
inversamente proporz. al n° dei membri
proporz. all'interdipendenza delle attività
Fonte: Thomas J. Allen , set 1997 "Architecture and Communication Among Product Development Engineers"
MIT SLOAN - The International Center for Research on the Management of Technology
Ambiente di lavoro: distanza e comunicazione - la curva di Allen

Ambiente di lavoro: l'uso dello spazio in funzione delle attività
…But what are we talking about when we say ‘smart working’? Capgemini offer what they call an
emergent definition in the following terms:
‘An approach to organizing work that aims to drive greater efficiency and effectiveness in achieving job
outcomes through a combination of flexibility, autonomy and collaboration, in parallel with optimizing
tools and working environments for employees.’
CIPD / Cap Gemini
 un ambiente di lavoro che massimizzi l'opportunità per le persone di lavorare
efficacemente, sia che lavorino individualmente o in gruppo.
…meno posti di lavoro dedicati e più:
 spazi riunione flessibili – piccole sale riunione, spazi di breakout e aree caffè.
 spazi di rilassamento e lavoro concentrato.
 spazi per lavoro e telefonate riservati
 spazi "touch-down" per chi lavora in mobilità
 spazi per risorse comuni
 aree per progetti speciali
 spazi flessibili multiscopo.

La ridefinizione degli spazi di Unicredit

Ambiente di lavoro: spazio di lavoro e regole di utilizzo
…di solito lo spazio è organizzato in open space ("open plan")
…esistono dei protocolli di:
 desk sharing
 clear desk
…dei sistemi di gestione dei conflitti sugli spazi:
 sistemi di prenotazione
 concierge
…una policy di gestione delle risorse fisiche
(documenti, apparati,…)

Ambiente di lavoro: organizzazione e spazi fisici
spazi e organizzazione sono progettati in funzione uno dell'altro…
Fonte: Thomas J. Allen , Gunter W. Henn "The Organization and Architecture of Innovation" , Elsevier 2007

Ambiente di lavoro: organizzazione e spazi fisici
Fonte: Thomas J. Allen , Gunter W. Henn "The Organization and Architecture of Innovation" , Elsevier 2007

Ambiente di lavoro: la situazione in Italia
Riprogettazione
strategica degli
spazi fisici con più
iniziative
Iniziative spot
o limitate
Attivazione
iniziative entro i
prossimi 12 mesi
Disinteresse
verso queste
iniziative
Iniziative inapplicabili in
azienda
28%
23%18%
20%
11%
62%
45%
21%
21%
19%
19%
14%
9%
5%
2%
Investimenti necessari
Inadeguatezza delle strutture esistenti
Resistenze delle persone
Necessità di interventi organizzativi
Difficoltà di valutare i benefici
Scarsa rilevanza per l'azienda
Difficoltà nel rispettare la normativa
Rischio di limitata produttività
Limite delle tecnologie disponibili
Conflittualità con i sindacati
Barriere alla riprogettazione degli spazi fisici
Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 21 novembre 2012 - 2 ottobre 2013 – 15 ottobre 2014
85%
78%
52%
23%
5%
12%
15%
20%
46%
46%
52%
19%
15%
3%
10%
12%
10%
28%
33%
57%
75%
sale riunioni
open space
uffici singoli
aree relax
postazioni non assegnate
phone boot
concentration room
molto diffusi poco diffusi previsti non presenti

Cultura
manageriale
Ambiente di lavoro
High performance
Smart
working
Un modello di smart working: Tecnologia

Per il personale ultimamente sono aumentati:
• il numero di collaboratori in altre sedi geografiche 57 %
• il numero di persone con cui interagire (media 10) 60 %
• la necessità di gestire rapporti con persone esterne 65 %
• le attività che richiedono collaborazione attiva 67 %
?
Organizzare e gestire la comunicazione

il "knowledge work" può essere svolto
ovunque sia disponibile
un posto di lavoro digitale:
 connessione di rete (Internet)
 accesso alle applicazioni (cloud)
 postazione di lavoro (laptop, tablet,…)
 strumenti di comunicazione (smartphone)

Stesso luogo Luoghi diversi
Spazio
Sincrono
Tempo
Asincrono
La mail come prosecuzione della conversazione…

Spazio
Sincrono
Tempo
Asincrono
I canali:
 informazioni create e
distribuite da tutti
 bassa visibilità e
condivisione
Le piattaforme 2.0:
 contenuto creato e
gestito da tutti *
 alta visibilità e
condivisione
* …secondo i profili utente assegnati ad ognuno…

A B
Avrei la richiesta x*.
A chi mi rivolgo ?
C
v. 1.0v. 1.0 v. 2.0
Ti mando una mail
Avrei la richiesta x*,
mi puoi aiutare ?
* Richiesta di un documento, soluzione a un
problema, nome di un contatto,…
La comunicazione tramite canali…

Piattaforma
A B
Avrei la richiesta x*.
A chi mi rivolgo ?
C
v. 1.0
v. 2.0
Vai sull'intranet
Avrei la richiesta x*,
mi puoi aiutare ?
v. 1.0
alert
* Richiesta di un documento, soluzione a un
problema, nome di un contatto,…
v. 2.0B
1. A viene aggiornato sulle nuove versioni;
2. C non ha bisogno di sapere chi lo può aiutare;
3. C conosce chi lo può aiutare;
4. C riceve l’informazione aggiornata.
La comunicazione tramite piattaforme 2.0…

ROI ?
Esempio: organizzare un "potluck
party"

Spazio
Sincrono
Tempo
Asincrono

mailbox
Intranet 2.0
activity stream
UCC

52%
56%
29%
66%
21%
25%
38%
48%
Cloud Computing
Mobile Workplace
Social Computing
Unified Comm. & Coll.
Grandi Aziende PMI
29%
21%
27%
16%
13%
24%
34%
35%
29%
21%
31%
20%
Mobile Workplace
Social Computing
Unified Comm. & Coll.
Utilizzo quotidiano Utilizzo Interessati all'utilizzo Non interessati
L’utilizzo dei servizi da parte dei professional
La diffusione delle tecnologie Smart nelle aziende italiane
Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 21 novembre 2012 - 2 ottobre 2013

Alvaro Busetti
alvaro.busetti@gmail.com
http://it.linkedin.com/in/abusetti
http://abusetti.wordpress.com/
http://twitter.com/ABusetti
http://www.slideshare.net/abusetti
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http://www.youtube.com/user/AlvaroBusetti
http://www.facebook.com/AlvaroBusetti
DOMANDE ?

I video utilizzati in questa presentazione:
 Politecnico di Milano  https://www.youtube.com/watch?v=kD7s6o7fv4Y
 Unicredit (adnkronos)  https://www.youtube.com/watch?v=y0ISc_QbZzE
 Microsoft  https://www.youtube.com/watch?v=kq3MKrPC9qI
 Tetra Pak  https://www.youtube.com/watch?v=NuB54SD66t4
 Organizzare un potluck party  https://www.youtube.com/watch?v=wQcqlO5Gk8A

Smart working CFMT Roma

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