Le 7 Chiavi per il Successo del Vostro Locale

Le 7 CHIAVI
per il SUCCESSO del
VOSTRO LOCALE
Andrea Langhi

indice
0 – Intro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1 – Brand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2 – Markenting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
3 – Prodotto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
4 – Design . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
5 – Gestione Economica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
5.1– Immobiliare . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
5.2 - Gestione Finanziaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
5.3 - Gestione Legale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
6 – Gestione del Personale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
7 – Comunicazione . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
8 – il PROGETTO INTEGRATO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
9 – CONCLUSIONI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
7 chiavi per il successo del tuo locale 2

intro
L'errore più comune nel valutare il successo di un locale è quello di focalizzare
l'attenzione su un solo aspetto:
"É un bel locale", piuttosto che "si mangia bene", oppure "é conosciuto e ha i migliori pr
della città".
Indubbiamente sono tutti aspetti importanti che in qualche modo "caratterizzano" il
locale e lo rendono "riconoscibile".
Però a volte a questi aspetti "positivi" ne vengono associati altri "negativi", di solito
separati da un MA.
Vi sarà infatti capitato di sentire commenti tipo:
"É un bel locale MA si mangia male", oppure
"Si mangia bene MA il servizio fa schifo",
"Sono conosciuti MA sono troppo cari" ecc...
Aldilà delle opinioni personali, la questione è che di solito, per far si che un locale sia di
successo, un solo motivo non é sufficiente. Ce ne devono essere più di uno.
E non parlo solo di quelli percepiti dal pubblico come quelli descritti fino ad ora.
Un titolare di un locale può essere bravissimo a fare la pizza tanto da essere considerata
la migliore della città.
Se però non é in grado di "fare i conti", ovvero gestire economicamente la sua attività,
nonostante il successo di pubblico, é destinata a fallire.
L'ideale sarebbe essere bravi a fare tutto.

Ma siccome questo umanamente non é possibile, ho pensato ad un elenco di 7 punti
attraverso i quali analizzare la vostra attività (esistente o futura).
Lo scopo é quello aiutarvi a verificare se:
- quanti di questi aspetti sono presenti nella vostra attività
- quale livello di importanza hanno
- quali sono pienamente sviluppati
- quali invece potrebbero essere migliorati.
Il motivo di questa analisi è semplice:
Per avere successo non basta puntare solo sui vostri punti di forza, ma occorre migliorare
i vostri punti deboli.
Per farlo occorre prima individuarli:
Vediamo se seguendo questo schema riuscite a scoprirne qualcuno.
Nota importante: tutti questi aspetti sono necessariamente COLLEGATI gli uni agli altri.
Ogni scelta in un campo condiziona e orienta quelle in un altro.
Da qui deriva un'altra importante INDICAZIONE (*) che troverete alla fine di questo
articolo.
(*) il progetto integrato:

Le 7 chiavi per il successo del vostro locale sono:
1 - Brand
2 - Marketing
3 - Prodotto
4 - Design
5 - Gestione Economica
6 - Gestione del Personale
7 - Comunicazione
Per ciascuno di essi dovreste porvi delle domande specifiche inerenti la vostra attività.
Per esempio:

1- BRAND
la prima cosa che deve fare un locale (come qualsiasi altra attività) é
POSIZIONARSI SUL MERCATO
ovvero decidere quale prodotto vendere e a quale tipo di pubblico.
Aprire un bar o un ristorante non ha più senso.
Occorre stabilire che tipo di bar e che tipo di ristorante e per quale tipo di pubblico.
Un locale per cene romantiche non é la stessa cosa che un locale per famiglie con
bambini.
Un locale elegante potrebbe chiamarsi "restaurant café".
Un locale informale sarebbe meglio si chiamasse "osteria" o al limite "bistrò.
La prima cosa da fare é quindi stabilire a chi rivolgersi, per capirlo fatevi questa
domanda.
Per quale motivo le persone dovrebbero venire nel vostro locale?
(Cercate di dare una risposta originale e caratterizzante: dire che le persone vengono nel vostro ristorante
per mangiare non é un posizionamento! )

2- MARKETING
Analizzare i concorrenti e Identificare gli aspetti che vi rendono diversi (non
necessariamente migliori) agli occhi del vostro pubblico.
Questi aspetti saranno quelli che faranno scegliere il vostro locale come il posto giusto
per una determinata cosa.
Tanto più sono forti e unici, tanto più renderanno il locale il "leader" del settore.
Per farlo però occorre RESTRINGERE il campo.
Difficile é diventare il "ristorante" migliore della città.
Un po' meno diventare il miglior "ristorante di pesce" della città.
Differenziarsi e specializzarsi. Questa la regola fondamentale del marketing.
Qual'é la vostra specialità?

3- PRODOTTO
Questo di solito é il problema principale.
La cosa che più sento dire é : "il locale ha successo perché il prodotto é eccezionale".
Vero. Avere un prodotto eccezionale é sicuramente una ottima cosa.
Avrei solo due obiezioni su cui vorrei poneste la vostra attenzione.
la prima è che:
-non esiste il prodotto eccezionale per tutti. Esiste per quelli che apprezzano quel
prodotto.
Se fate una pizza sottile avrete estimatori che giudicheranno il vostro prodotto
eccezionale, perché amano quel genere di pizza.
Se nel vostro locale dovesse entrare un estimatore della pizza napoletana alta,
probabilmente il giorno dopo vi ritroverete una recensione su tripadvisor che dice che
fate una pizza terribile.
Il problema però non é la qualità della pizza, ma il fatto che la state vendendo al
pubblico sbagliato.
Di esempi così c'è ne sono migliaia.
Dal fatto che a Milano bevano un caffè più leggero che a Napoli.
Che al sud la brioche al mattino la preferiscano calda e invece al nord fredda.
Ma anche che in Italia il caffè lo si prenda in piedi al banco e in tutto il resto del mondo
no.
Oppure che il prosciutto di Parma é un prodotto eccezionale ma che nei paesi arabi non
ha nessuna possibilità di successo.
la seconda è ancora più controversa, e di solito scatena litigi e discussioni, ed é che:
- "a volte" il prodotto che sia eccezionale o meno NON È IMPORTANTE.
-Ho detto "a volte", non sempre. Vediamo quando.
-
McDonalds è un locale di successo.
L'hamburger di McDonalds non è in assoluto il miglior hamburger che si possa trovare in

giro, anche in Italia.
Quindi il successo di McDonald non é dato dalla qualità del cibo.
E qui sta la questione.
Quella di considerare come "prodotto" solo quello che viene cucinato o servito in un
piatto.
In realtà il "prodotto" che vende McDonalds al suo pubblico non é il panino, ma
l'esperienza.
Ovvero, il motivo per cui il pubblico va da McDonalds non é mangiare un ottimo panino,
ma vivere una esperienza, tra ragazzi, con i propri amici, con i propri figli.
Un altro esempio semplice potrebbe essere che alcune coppie, che di sabato sera erano
solite uscire a cena, cambino locale perché hanno avuto dei figli piccoli e preferiscono
andare in un locale che magari non ha un prodotto buono come il vostro, però ha la zona
giochi per i bimbi.
Per cui è inutile che insistiate dicendo che dovrebbero venire da voi perché si mangia
meglio.
Magari sono pure d'accordo, ma il loro bisogno é un altro. Quindi invece di migliorare il
menù dovreste fare anche voi una zona bimbi.
Sempre che il vostro target non siano quelli che cercano un locale dove invece non ci
siano i bambini piccoli in modo da poter cenare tranquilli. (Link ristorante senza bambini)
Riassumendo quindi:
La “qualità del prodotto” non è una strategia differenziante efficace perchè dipende dai
gusti del pubblico
Il prodotto va targettizzato in modo da renderlo eccezionale per il vostro pubblico di
riferimento non per tutti.
l'idea di "prodotto" va estesa comprendendo concetti come esperienza e bisogno.
Quello che si vende non é soltanto un prodotto "fisico" (pizza, gelato, caffè,) ma anche
"metafisico” ovvero esperienza, atmosfera, divertimento ( per esempio un locale serale
vende intrattenimento oltre che i drinks)
Il vostro prodotto corrisponde ai bisogni e alle aspettative del vostro pubblico?

4 - DESIGN
Altro aspetto controverso, fonte di discussioni.
Vi dico subito due concetti base:
1- il locale non deve piacere a voi ma al vostro pubblico
2 - non esistono locali "belli" o "brutti" ma locali "giusti" o "sbagliati".
Se avete più o meno seguito i ragionamenti fatti fino adesso a proposito di target e
prodotto, il primo concetto dovrebbe esservi chiaro. Il che non vuol dire che sia semplice
da accettare.
Molti titolari di locali pensano infatti al locale come una emanazione di se stessi, convinti
che se una cosa piace a loro, automaticamente debba piacere alla loro clientela.
A volte é così a volte no.
Anche in questo caso PRIMA di disegnare un locale occorre stabilire quale prodotto
vendere e a quale pubblico.
Così si potrà identificare un design COERENTE con le nostre scelte. E qui veniamo al
secondo concetto.
Il design di un locale non va giudicato solo dal punto di vista ESTETICO (bello o brutto)
perché anche questi aspetti (come per il prodotto) sono soggettivi. (A qualcuno piacerà
moderno, a qualcuno classico, a qualcuno rustico)
Il design va inteso invece come un potente strumento di MARKETING e
COMUNICAZIONE.
Cioè in grado di VALORIZZARE le caratteristiche del prodotto e di COMUNICARLE
correttamente al pubblico di riferimento.
In che modo? Attraverso il LINGUAGGIO ARCHITETTONICO.
Che al posto delle parole usa i materiali, le forme, i colori e le luci, componendoli in
ambientazioni proprio come le parole compongono le frasi. Il problema é capire
chiaramente cosa si vuole dire.
Abbinando del legno grezzo con del ferro arrugginito e della pietra a spacco ottengo un

risultato molto diverso che abbinando del marmo con del vetro e dell'acciaio lucido.
Non ha senso dire quale dei due sia più "bello". É soggettivo.
Occorre valutare se queste scelte siano coerenti con il posizionamento del nostro locale.
Se del prodotto che vendo voglio esaltare le caratteristiche di artigianalità, autenticità e
tradizione, magari saranno più coerenti i materiali naturali (legno, ferro, pietra) che sono
in grado di comunicare le stesse sensazioni.
Se invece ne voglio esaltare caratteristiche come esclusività, raffinatezza e ricercatezza,
probabilmente sceglierò dei materiali più ricercati (marmo, acciaio, vetro) per lo stesso
motivo.
Ecco perché è i locali non va non considerati ne belli ne brutti, ma coerenti con le
strategie di marketing.
Il design del vostro locale è coerente con le vostre strategie di marketing?

5 - GESTIONE ECONOMICA
Questo è l'aspetto che differenzia un BRAVO ARTIGIANO
(un bravo cuoco, un bravo gelatiere, un bravo pizzaiolo, un bravo barman)
da un IMPRENDITORE:
"sapere fare i conti"
Ci sono tre scenari possibili.
1 - la persona è sia un bravo artigiano, (sa fare il prodotto), che un bravo imprenditore (sa
fare i conti). Direi che questa è la situazione ideale per il successo di un locale.
2 - la persona è un bravo imprenditore (sa fare i conti), ma non é un bravo artigiano (non
sa fare il prodotto). Questa persona dovrebbe assumere la persona n.3
3 - la persona è un bravo artigiano, ma non sa fare i conti. Questa dovrebbe farsi
assumere dalla persona n.2
Come vedete una soluzione semplice, corretta e onorevole ci sarebbe in ogni caso.
Invece spesso mi capita di vedere persone con esperienza gestionale che si improvvisano
davanti a una macchina da caffè (tanto prima poi imparo).
Oppure bravi artigiani che non escono mai dalla cucina o non alzano mai la testa
dall'impasto perché devono controllare tutto loro, tanto alla gestione ci pensa il
commercialista.
In entrambi i casi, come detto all'inizio, non focalizzatevi sulle cose che sapete fare
pensando che bastino quelle.
Cercate di imparare o migliorare quello che non sapete, magari chiedendo una
consulenza a un esperto del settore.
Sia sul prodotto (un corso sul caffè, sulla birra o sul gelato si può fare: diventare chef é un
po' più dura). Sia sulla gestione (qualcosa di più di quello che si impara ai corsi per il REC
andrebbe fatto). Ci sono corsi di aggiornamento organizzati sia dalle associazioni di

categoria che da gruppi privati (Bar University) che potrebbero aiutarvi nella vostra
crescita imprenditoriale e gestionale.
Esiste anche un quarto scenario: di chi non sappia fare né l'uno né l'altro.
In questo caso la soluzione é: studiare, studiare, studiare oppure lasciare perdere.
L'Analisi Economica della propria azienda o, come l'ho chiamata fino adesso "fare i
conti”, significa conoscerne il funzionamento, avere dei dati oggettivi, dei numeri.
Non si gestisce un'azienda dicendo "secondo me il panino dovremmo venderlo a 3 euro
perché anche il negozio di fronte lo vende alla stessa cifra".
Magari lui paga meno di affitto e ci sta, voi ne pagate di più e siete in perdita.
Conoscere i numeri serve per fare strategia.
Dire "tutte le cose che si espongono si vendono, quindi più cose facciamo più
guadagniamo" senza conoscere la marginalità sui singoli prodotti e le percentuali di
vendita é una cosa controproducente.
Esempio:
Una catena di caffetterie che seguo pensava di aumentare il fatturato inserendo, oltre ai
prodotti di caffetteria, il salato.
Quindi fare la pausa pranzo, con insalate, primi piatti, focacce, pizze, panini...
Detta così sembrava una buona idea. Ed é magari la stessa idea che avete avuto voi.
Bene, analizzando i dati dei punti vendita si è accorta che la metà del fatturato era
comunque dato dai prodotti di caffetteria, e che i prodotti salati incidevano soltanto per
una parte minima.
Questo perché il pubblico di riferimento vedeva nel locale la caffetteria, e al di là di
qualche snack salato, la sceglieva proprio per i suoi prodotti peculiari.
Il salato quindi, pur non incidendo granché sul fatturato, incideva tantissimo sui costi di
gestione. Scorte maggiori, spreco di materia prima, personale in più.
Quindi ha deciso di:

- ridimensionare l'offerta di salato a pochi snack ma riconducibili al suo mondo ( per
esempio le brioches salate, non la pasta).
- rivedere alcuni costi (food cost e personale) riducendoli.
- aumentare la varietà dei prodotti di caffetteria e avviare una campagna di
comunicazione efficace e mirata per promuoverli all'interno dei punti vendita.
Risultato?
Aumento del fatturato consolidando il proprio posizionamento nel mercato.
Eppure quella di differenziare l'offerta per soddisfare più tipologie di pubblico sembrava
una buona idea
Però é proprio il contrario di quello che dovreste fare.
E per convincersene, occorre basarsi sui numeri, su dati oggettivi e non opinioni
personali
I numeri contano più delle intenzioni.

Occorre analizzare la propria azienda.
Per farlo esistono sistemi informatici in grado di fornirvi tutti i dati necessari partendo dal
magazzino fino al venduto.
E di generare report che vi permettano di capire come funziona la attività.
Se invece state pensando che un sistema di questo tipo dia si dei vantaggi, ma non sia
implementabile presso di voi perché:
"Come faccio dopo a fare il nero?"
Avete una idea leggermente "datata" di come si gestisca un locale. E posso solo
augurarvi che non passi mai a trovarvi la Guardia di Finanza.
Perché,"paradossalmente", anche "il nero" necessita di una gestione e se tutti gli
stratagemmi che inventate per gestirlo quotidianamente li applicaste ad una gestione in
chiaro, probabilmente vivreste più sereni e con una azienda più solida.
Ma questo è un altro discorso.
Food cost, break even, ROI, business plan sono dei termini a voi familiari o non
sapete nemmeno di cosa si tratta?
La gestione economica prevede anche altri aspetti:

5.1 - IMMOBILIARE
Sostanzialmente la ricerca della miglior LOCATION dove realizzare il locale.
E può essere fatta in due modi
- analizzando il mercato di una certa zona, definendo cosa manca e quindi realizzando
il tipo di locale adatto.
Tipico delle località attrattive.
Per esempio realizzare un ristorante a Montecarlo. Come lo fareste? Di pesce? Bello.
Originale soprattutto! Sforzatevi di trovare qualcosa di più specifico.
Solo ostriche e champagne? Già meglio. Vi rimane solo da verificarne la sostenibilità.
Quante ostriche deve mangiare uno per sentirsi sazio? Quanto gli costa? Quanto vi
costa? Esiste qualche concorrente che ha fatto qualcosa di simile? Funziona? O a chiuso
dopo un mese per mancanza di ostriche?
Il posizionamento non é dire qualsiasi cosa originale o strampalata. Occorre verificare se
vi é un mercato per quello che proponiamo. Se no é "aria fritta" (altro esempio di idea di
posizionamento).
- all'opposto trovare la location adatta al nostro tipo di locale. La più comune.
Per esempio è opinione comune che se si vuole lavorare di giorno, occorra trovare un
luogo con una buona presenza di uffici, scuole o attività commerciali in grado di creare
un bacino di utenza.
Spesso però non si considera che questo pubblico al sabato e alla domenica non c'è
(perché le attività sono chiuse) e quindi a meno di chiudere anche noi, va sostituito.
Per esempio ho visto dei locali self service essere pieni a pranzo 5 giorni a settimana, ma
non lavorando di sera e al fine settimana, non riuscire a sostenere l'investimento.
Una soluzione potrebbe essere realizzare locali in zone di business per lavorare di giorno,
ma realizzarli con un design che li renda attrattivi anche per un pubblico serale e del
week end.

Le location poi hanno di solito queste caratteristiche
Quelle top costano di più, ma (verificandolo) lavorano di più.
Quelle più economiche, sono defilate e a volte non garantiscono adeguata visibilità.
Ovvio che tutto dipende dal modello di business.
Una caffetteria ha necessità di una location di forte passaggio, un agriturismo più é
ameno meglio é.
A ogni modello di business corrisponde una location ideale. Trovare quella che più si
avvicina a quella ideale (scartando tutte le altre) é uno sforzo a volte lungo e faticoso, ma
che di solito ripaga.
Altro aspetto da considerare è lo STATO DEI LUOGHI.
Tranne che nei centri commerciali o in strutture nuove già predisposte, adeguare una
location alle necessità della vostra attività può risultare a volte molto oneroso (canne
fumarie, impianti di climatizzazione, servizi igienici, opere murarie ecc) .
A volte troppo.
Sottovalutare questi aspetti o sottostimarli comporta gravi ripercussioni su tutto il
proseguimento della attività.

5.2 - GESTIONE FINANZIARIA
Oltre alla gestione ordinaria della attività, sia in caso di nuova che di ristrutturazione di
una esistente, va pianificato l'investimento necessario.
Se all'inizio abbiamo detto che due cose vanno stabilite prima di iniziare a progettare un
locale, il prodotto e il pubblico di riferimento, c'è n'è una terza altrettanto importante:
il BUDGET.
Sono ancora troppe le attività che partono senza un chiaro budget di riferimento e quasi
sempre sotto-capitalizzate.
Quanto deve costare realizzare un locale non lo si stabilisce semplicemente facendo la
somma dei preventivi dei fornitori.
Ma è un dato che deve essere ipotizzato prima nel piano economico. Con un margine di
tolleranza, ma in base alla capacità di giro di affari stimato.
Se la realizzazione di un locale é troppo costosa, il suo ammortamento farà saltare gli
equilibri del piano economico.
Due sono le soluzioni allora:
o riprogettarlo in modo meno costoso ( i professionisti lo sanno fare ma non è detto che
sia sempre possibile)
O aumentare la capitalizzazione della azienda in modo da non gravare eccessivamente
sulla gestione ordinaria.
Invece di solito cosa succede?
Si chiedono dilazioni nei pagamenti.
Ai fornitori, visto che le banche non lo fanno
Questa, che in Italia é diventata una prassi comune, andrebbe rifiutata come in altri paesi
europei e non solo. Dove sei vuoi fare business devi avere i soldi per farlo, punto.

Ha comunque un lato accettabile e uno inaccettabile.
Quello "accettabile" lo sintetizzo così.
Un imprenditore serio, consapevole della bontà del proprio business potrebbe chiedere
alle aziende fornitrici di dilazionare i pagamenti, per esempio, in un anno perché, pur
potendo disporre o garantire la intera cifra, intende magari utilizzare la liquidità per
avviare più business contemporaneamente, per esempio aprire 3 ristoranti.
Se utilizzasse il capitale per pagare a breve i fornitori non avrebbe più la liquidità per
avviare un altro ristorante e dovrebbe attendere di iniziare a guadagnare da quello
aperto.
Se invece dicesse, io con una parte del capitale apro il primo, lo avvio e inizio a pagare i
fornitori con gli incassi del locale chiedendo loro una diluizione del pagamenti in un anno
che li rendano sostenibili.
Nel frattempo con un altra parte del capitale avvio un secondo ristorante e poi un terzo
con le stesse modalità.
Quali aziende difronte ad un piano di questo tipo, ovviamente garantito e documentato,
direbbero di no o addirittura aprirebbero una linea di credito con l'imprenditore?
Invece più spesso capita la versione "inaccettabile", ovvero
"l'imprenditore" (volutamente tra virgolette) non pianifica l'investimento con lo scopo di
creare lavoro e sviluppo, ma si limita a sotto capitalizzare la sua azienda, chiedere ai
fornitori di sostenerlo economicamente (come se fossero suoi soci) con la differenza che
se il business funziona, ha ottenuto uno sconto, se non funziona semplicemente non
paga, trasferendo ai fornitori il rischio imprenditoriale che invece dovrebbe sempre
essere suo.
Di finti "imprenditori" così in questo settore c'è n'è sono parecchi.
Hanno fatto "saltare" aziende per crediti inesigibili, e francamente non se ne sente il
bisogno.
Quindi se qualche fornitore vi chiede garanzie per una dilazione di pagamento, non
sentitevi offesi... vi sta facendo un favore.

5.3 - GESTIONE LEGALE
Questo aspetto é poco considerato in Italia vista la dimensione medio piccola delle
attività, spesso a conduzione familiare.
Tuttavia diventa fondamentale nel momento in cui si intenda sviluppare l'attività per
esempio in affiliazione.
Va molto di moda parlare di franchising in Italia o di catene, di concept e di format.
In realtà questo modello di business che, soprattutto nei paesi anglosassoni, é un
modello evoluto con delle regole e delle strategie ben precise ( negli Stati Uniti esiste
una commissione che deve approvare i progetti di franchising verificando che il
franchisor abbia le capacità di garantire l'affiliato sul modello di business), da noi nel
campo della somministrazione, é una moda recente.
Probabilmente per cultura o per abitudini (siamo un popolo di individualisti) questo
modello di business, comune ad altri campi del mercato (tipo la moda), fa fatica ad
affermarsi.
A volte per una “irrequietezza” dell'affiliato, che dopo un po' di tempo pensa di saperne
di più dell'affiliante e quindi o si stacca dalla catena, o inizia a gestire il punto vendita
secondo le “sue” personali convinzioni, oppure rifiuta i prodotti indicati dalla catena per
comprarne di “uguali” ma a prezzo inferiore. (tutto molto “tipico italiano”)
Altro discorso, ma più grave, è quello che vede delle iniziative (locali pilota ma a volte
nemmeno quello) proporsi al mercato come format per il franchising, senza averne ne il
know how ne la struttura.
O meglio.
Pensando, come al solito e come ho detto fin dall'inizio, che basti il know-how (saper fare
le cose) anche senza la struttura di supporto.
Invece la differenza la fa proprio la struttura di supporto. Un franchising non può esistere
senza una struttura che ne supporti lo sviluppo, che ne verifichi costantemente i risultati,
che ne promuova la diffusione.
Per questo motivo in Italia sono nate diverse iniziative, anche interessanti, che hanno
aperto qualche punto vendita, e poi sono sparite, lasciando i propri affiliati in balia di se
stessi.

Un contratto di affiliazione, quindi, richiede una specifica consulenza legale, sia che per la
sua redazione (da parte dell'affiliante) sia per la sua approvazione (da parte dell'affiliato).
Avendo poi parlato all'inizio di Brand, vi accenno a come sia fondamentale, una volta
definito un brand anche in termini di immagine (Naming, Logo, Payoff) procedere quanto
prima alla sua REGISTRAZIONE.
Nel mercato Italiano nemmeno questa è sentita più di tanto come una necessità.
Esistono “cloni” di marchi famosi un po' dappertutto senza che nessuno se ne lamenti.
Il problema sorge quando il mercato lo si voglia allargare.
Esempio:
dei miei clienti si sono visti registrare il loro marchio negli Emirato Arabi, da una società
che nulla aveva a che fare con loro. Semplicemente perchè gli piaceva il nome.
Qualche anno dopo, quando sono arrivati ad aprire il mercato in quell'area, si sono
trovati la sorpresa che il loro marchio fosse già registrato a nome di un altro,
impedendone di fatto la registrazione a loro anche se titolari.
Una serie di diatribe legali ha portato poi ad una definizione consensuale dell'episodio,
che comunque ha rappresentato un intoppo grave ai progetti di sviluppo della società.
Tutelare il proprio marchio è una necessità che corrisponde nel tempo a tutelare il
proprio valore.

6 - GESTIONE DEL PERSONALE
Il costo del personale rappresenta per un locale una delle voci di spesa maggiore.
Quindi dovrebbe essere gestito con attenzione.
E spesso questo non accade.
Un po' perché molti locali in Italia sono a gestione familiare.
Un po' perché é una delle cose più difficili da fare.
Tuttavia il successo del locale passa proprio per la corretta gestione del personale.
Infatti il personale è a contatto diretto con il pubblico e quindi vi rappresenta ai loro
occhi; nel bene e nel male.
Lasciare questa responsabilità nelle mani del personale senza cercare di averne un
qualche controllo è pericoloso.
Spesso le obiezioni che sento sono: “il personale è il problema principale”, “non si trova
personale adeguato”, “il personale non è affidabile” ecc. ecc...
Possiamo guardare questo problema da due punti di vista:
- uno quello del titolare del locale
- l'altro quello del personale.
Quasi tutte le incomprensioni tra titolare e personale, stanno nel fatto che;
il titolare pensa di aver spiegato perfettamente cosa dovessero fare i collaboratori e
questi non lo capiscono o non gli ubbidiscono e quindi lui deve costantemente ripetere
le cose, controllare tutto e tutti.
Il personale, se ha “esperienza”, pensa che le cose vadano fatte come le hanno sempre
fatte. Se invece è nuovo cerca di capire quello che il titolare vuole, ma probabilmente ne
riesce a comprendere meno della metà.
A volte poi, il titolare è assolutamente “inesperto” e si aspetta che il personale gli
“imposti” il locale, ribaltando completamente l'ordine dei fattori.

Il titolare quando cerca una persona per il suo staff, un cameriere, un barman, un cuoco,
un pizzaiolo, cerca in realtà qualcuno a cui affidare dei compiti.
Spesso però questi compiti non sono mai meglio precisati della definizione riportata
sopra.
Il pizzaiolo deve saper fare le pizze, il barman deve saper fare da bere, la cameriera deve
saper servire a tavola.
Invece ognuno di questi compiti prevederebbe una serie di “istruzioni specifiche” che il
titolare dovrebbe trasmettere ai propri collaboratori nella maniera la più chiara e univoca
possibile.
Per entrambi dovrebbe essere chiaro un concetto: ogni compito per essere svolto al
meglio deve essere chiaramente definito.
Ma a volte SAPER FARE non equivale a SAPER INSEGNARE.
Per risolvere tutto questo basterebbe realizzare un MANUALE OPERATIVO.
Questo documento è presente in TUTTE le aziende organizzate.
Descrive tutti gli aspetti operativi di ogni compito nel dettaglio, in modo da non lasciare
nulla di ambiguo o non spiegato.
Ma attenzione.
Oltre a descrivere come si fa una cosa, descrive anche
il MODO MIGLIORE PER FARLA, mettendo a disposizione l'esperienza, affinata nel
tempo, per ottimizzare il tempo e rendere più efficienti le operazioni
e il MODO PER PERSONALIZZARLA, perchè ogni locale deve avere un suo modo di fare
alcune cose che lo contraddistingua anche agli occhi del suo pubblico.
Uno degli errori che commette spesso il personale è quello di pensare di portare il loro
modo di lavorare e di fare le cose all'interno del nuovo locale.
In realtà il personale dovrebbe “chiedere come si lavora” nel locale ed essere in grado di
adattarsi.
Questo perchè parte del valore del locale sta, per esempio, nel servizio.

Un locale DEVE immaginare come effettuare il servizio, con quali parole, con quali gesti,
con quali “rituali” assecondare il proprio pubblico.
Questa è una delle cose, insieme al “prodotto” che più rimangono impresse nella mente
del cliente; il modo in cui è stato accolto e servito all'interno del locale.
Così come preparare i piatti, così come gestire gli ordini, così come aprire e chiudere il
locale.
Pianificare questo aspetto non è solo necessario ma è fondamentale.
E per pianificare intendo proprio “descrivere esattamente tutte le operazioni e il modo
corretto per farle”, anche quelle che apparentemente sembrano le più banali.
Esempio, “rubato” da un manuale operativo di una catena di caffetterie che descrive le
operazioni da fare all'Apertura del Locale al mattino.
OPENING PROCEDURES
1On entering the store turn on the main power switch
2Switch Espresso machine to ON switch only
3Turn on till (checking to see if report has cleared from night before)
4Place float in till
5Switch grinder on making sure gate is open on hopper
6Switch oven on and preheat to 200°C
7Switch on contact grill and preheat to 150°C
8Switch espresso machine to heating position
9Check Production Sheet for today's bake
10Take "soup of the day" out of the fridge, checking sell by date and place in soup urn turning on to full
power (this will take approx. 90 mins to come up to temp probe to 75 degrees) then turn down to
No 1, stir regularly (if applicable)
11Switch on refrigerated display cabinets
12Switch on and fill dishwasher
13During this time you will be taking (a.m.) fridge temperatures ensuring all fridge's are running
below 5 degrees
14Take par baked butter croissants out of freezer and place on a flat baking sheet with greaseproof,
placing on top cooling shelf directly below oven to defrost and prove (check par levels for day) (if
applicable)
15Place sausage rolls on flat baking sheet with greaseproof, place in oven on bottom shelf (check par
levels) (if applicable)
16Place baguettes on French stick baking sheets and cook in the oven for approx. 12-15 mins at 180
degrees, checking and turning regularly (check par levels) (if applicable)
17As baguettes are finishing, move the sausage rolls up in the oven when there is only sausage rolls left,

turn up the temperature to 210 degrees and finish off
18Now bake off butter croissants at 180 degrees in the middle of the oven for approx. 10-12 mins until
golden brown
19Rinse out coffee group handles and baskets in plenty of water
20Pull shots of espresso through all group heads and discard. The machine is now ready for use.
21CLEAN AS YOU GO!
Come vedete anche solo prima di fare il primo caffè ci sono già 20 cose da preparare e
controllare in quest'ordine.
Che siano queste o altre il punto è SCRIVERLE IN FILA poterle trasmettere, memorizzare
e verificare.
In questo modo voi non direte più “quante volte te lo devo ripetere”
e il vostro personale non vi dirà più “non me l'hai mai detto”.
Avete codificato le operazioni e i compiti nella vostra attività?

7 – COMUNICAZIONE
Viviamo nel tempo della comunicazione di massa. Grazie ad internet tutto é virtualmente
disponibile per tutti.
Da ogni parte si sente dire quanto sia importante comunicare, che se non comunichi non
esisti ecc ecc
Il problema però é sempre lo stesso.
Comunicare COSA e A CHI?
Social network, motori di ricerca, siti web, portali sono tutti strumenti potentissimi, ma
appunto strumenti. Si occupano del COME comunicare.
Ciò che rende interessante e produttiva la comunicazione invece, non é solo il mezzo, ma
il CONTENUTO.
E il contenuto da comunicare anche qui é sempre lo stesso: il proprio Brand e il proprio
posizionamento ovvero la differenza tra noi è gli altri.
Uno degli esempi strepitosi di marketing e comunicazione degli ultimi anni é GROM.
Si sono spesi già fiumi di inchiostro virtuale per raccontare quanto siano stati bravi nel
posizionamento sul mercato e come siano diventati famosi in poco tempo. Per cui non
vorrei aggiungere altre banalità.
L'unica cosa che vorrei evidenziare, per spiegare il concetto di comunicare cosa a chi, é
che GROM ad esempio, comunica in modo efficace il valore del suo prodotto ad un
pubblico adulto.
Ma il gelato lo mangiano anche i bambini.
E ai bambini che il gelato sia fatto con il pistacchi di bronte e il cacao del Venezuela non
importa nulla.
Forse sono attratti più da una vetrina gelato (che invece GROM giustamente non utilizza)
con una vaschetta di gelato azzurro gusto puffo o rosa gusto hello kitty.
Ovviamente quelli che comprano sono i genitori e non i bambini, e quindi va bene che i
genitori comprino loro il gelato che preferiscono anche per i loro figli.

Questa estremizzazione serve solo a sottolineare una volta di più la necessità di
differenziazione.
Se di fianco alla vostra gelateria aprisse GROM, sarebbe inutile insistere nel comunicare
gli stessi valori ( artigianalità, qualità, tradizione, ingredienti naturali) anche se vi
appartengono.
Perché nella maggior parte dei casi, nella testa delle persone, GROM su questi temi è più
forte, é il leader di mercato.
Ciò non vuol dire che facciano il gelato migliore del mondo ( perché é soggettivo) ne che
tutti debbano andare a prendere il gelato da loro. Probabilmente se voi foste una
gelateria per bambini il vostro target formerebbe una coda davanti al negozio lunga
quanto la libro, ma decisamente più giovane.
La comunicazione poi si può senz'altro dividere in almeno due aspetti
Una COMUNICAZIONE INTERNA al punto vendita, ovvero tutti gli elementi che
comunicano il prodotto e il suo valore.
Possono essere a loro volta DIRETTI, cartelli, insegne, loghi, vetrine espositive,
laboratori a vista.
Ma anche INDIRETTI, lo stile del locale, i materiali, i colori, le forme, le luci.
e una COMUNICAZIONE ESTERNA che non é l'insegna del locale! Ma sono le
operazioni che vanno fatte seguendo questo semplice ragionamento:
I vostri clienti sanno bene qual'é il vostro valore. Come fare a comunicarlo a tutti gli
altri?
Qui non voglio fare un trattato di comunicazione ne un piano marketing.
Mi limito a sottolineare alcuni aspetti molto attuali che però secondo me non sono del
tutto convincenti.

Acquisire nuovi clienti tramite portali e offerte.
Ce ne sono tanti il più famoso è Groupon, ma ogni mese viene lanciata una applicazione
che permette di avere sconti in vari modi.
Apparentemente sembra una buona idea. Portare nel proprio locale persone nuove,
fargli provare il prodotto, e quindi acquisirli come clienti.
Il problema però é sempre lo stesso: questi clienti sono indifferenziati. Non vi scelgono
per quello che offrite ma solo perché hanno un coupon.
Si delineano quindi due possibilità:
Se "per puro caso" il cliente dovesse risultare "in target", cioè apprezzare oltre a quello
paga anche quello che mangia, allora avreste qualche possibilità di acquisirlo come
cliente, ma solo facendo delle operazioni specifiche che vi dirò dopo.
Se invece il cliente "non é in target" quindi magari la pizza che fate voi a lui non piace, il
tavolo senza tovaglia che voi reputate un servizio informale per lui é mancanza di
servizio, il locale é troppo moderno o troppo luminoso, troppo buio o troppo rumoroso
ecc ecc (sempre secondo lui), di sicuro vi ritroverete una pessima recensione su Trip
Advisor (altro disastro di cui parleremo più avanti) da parte di un cliente che, non
apprezzando niente del vostro locale perché NON SAREBBE IL VOSTRO CLIENTE TIPO,
vi denigra per niente.
É come ricevere un buono per un week end in montagna e poi parlarne male perché
preferiamo il mare!
Aldilà di questi clienti "pessimi" ai cui strali ci esponiamo volontariamente grazie a
Groupon (leggete alcune recensioni su TripAdvisor e vi renderete conto che molti non
hanno nemmeno capito in che locale si trovavano)
Esiste una categoria di clienti invece interessata a fare nuove esperienze. Questi clienti
"potenziali" necessitano da parte vostra di alcune attenzioni per potersi trasformare in
clienti effettivi:
COSA NON FARE
- non offrire del cibo di modesta qualità, adducendo come scusa implicita che tanto
pagano poco
- non farlo sentire un cliente di "serie B", (é la lamentela più comune tra gli utilizzatori di
Groupon)

COSA FARE
- fare scegliere dal menu ufficiale (non solo proporre i piatti compresi nell'offerta) in
modo che il cliente si faccia una idea di cosa altro si mangi
- chiedere feed-back, non generici (tutto bene?) ma mirati (la cottura della carne era
giusta? Cosa ne pensa della salsa speciale?) in modo che il cliente non se la cavi con un si
o con un no ma debba ragionare una risposta. Che si ricorderà da aver dato.
- recuperare indirizzo e-mail o cellulare per informarlo direttamente su future promozioni.
Quest'ultimo suggerimento dovrebbe valere per tutti i vostri clienti.
Attraverso internet, conoscendo l'indirizzo e mail dei vostri clienti, potrete organizzare
VOI le vostre promozioni non usare quelle di Groupon ( che ovviamente hanno un costo)
Ottenendo due risultati:
FIDELIZZARE la clientela, predisponendo offerte dirette che li facciano sentire
importanti. Chissà perche le offerte si debbano fare a clienti nuovi e sconosciuti anziché
ai clienti noti e affezionati come ringraziamento per la loro fedeltà.
Fare MARKETING A RISPOSTA DIRETTA cioè essere in grado di valutare la risposta di
ogni iniziativa non su un campione indifferenziato, ma su un target specifico.
Se fate un menù bimbi e avete una area giochi, impostate una "proposta" per un target
di giovani coppie con figli piccoli. Avviate una campagna di comunicazione e verificate
quanti clienti di questo tipo arrivano nel vostro locale. Vecchi e nuovi, portati magari dai
vecchi tramite il passaparola.
La conclusione potrebbe essere che oltre ad avviare strategie per acquisire nuovi clienti,
una delle cose che i locali trascurano è proprio quella di seguire i clienti esistenti
(Follow Up), verificarne il grado di soddisfazione, dar loro sempre nuove ragioni per
tornare, fare si che attraverso il passaparola diventino loro stessi i vostri migliori
“testimonial” presso i loro amici.
Questi saranno anche la vostra miglior “difesa” contro tutti quegli attacchi anonimi e
spesso ingiustificati (qualora non fraudolenti) che si trovano su Trip Advisor.
Un portale anche questo in teoria significativo per i clienti, ma a volte deleterio per i
locali. Intendiamoci, se un locale è pessimo avrà recensioni pessime, ma quando un
locale riceve contemporaneamente giudizi eccellente e pessimo, qualcosa non va.

Escludendo attacchi fraudolenti, tipo post a pagamento sia positivi che negativi, esiste
quantomeno un problema di comunicazione e di target.
Come dicevo prima, alcuni commenti tradiscono il fatto che le persone si aspettassero
“qualcos'altro dal locale” e ciò li ha portati a sottolineare come negativi aspetti che
magari sono peculiari di quel locale. (escludendo sempre i malati di mente che sfogano
le loro frustrazioni erigendosi a critici gastronomici senza averne le capacità)
Sulla comunicazione posso solo aggiungere che internet ha ovviamente stravolto tutti i
canoni della comunicazione.
Uno su tutti: Oggi chiunque può sapere qualunque cosa su chiunque PRIMA DI
CONOSCERLO.
Di conseguenza è estremamente importante controllare quali informazioni circolino su di
noi e sulla nostra attività in rete.
Anche questa immagine parla di noi, a volte più di quella reale.
Non solo Trip Advisor, ma anche pagine facebook senza contenuti, siti web mai
aggiornati, fotografie del locale fatte con il telefonino o con il flash a documentare un
ambiente che, visto così, è orribile.
I vostri clienti sanno bene qual'é il vostro valore. Riuscite comunicarlo a tutti gli altri?

8 – IL PROGETTO INTEGRATO
Se avete risposto “si” a tutte le domande poste al termine di ogni capitolo,
probabilmente gestite un Locale di Successo.
In caso contrario, probabilmente avete un problema.
Sicuramente alcuni di questi argomenti li conoscete e magari li mettete in pratica.
La cosa che probabilmente vi manca é la visione globale.
Affinchè il progetto di un locale sia DI SUCCESSO, tutti questi 7 punti di vista devono
interagire in un PROGETTO INTEGRATO in modo che scelte fatte in un campo
forniscano indicazioni utili per rielaborarle in un altro.
Ciascun aspetto, infatti, influenza gli altri e il successo é tanto maggiore quanto
maggiore risulta la COERENZA tra tutti gli aspetti.
Volendo fare degli esempi pratici, vi proporrei l'applicazione di questo schema in 7 punti
a due situazioni:
Una ATTIVITA' ESISTENTE e una ATTIVITA' NUOVA.
1 - UNA ATTIVITÀ ESISTENTE
Immaginando di volere migliorare una attività esistente, occorre partire dalla
ANALISI ECONOMICA
In questo modo si valuta la redditività dell'azienda, si cercano i possibili margini di
ottimizzazione dei costi (food cost, acquisti,) si individuano i prodotti venduti con la
marginalità più alta e si ipotizzano strategie per incrementare le vendite (innalzamento
dello scontrino medio, vendita combinata, etc)
Oltre questo l'analisi economica cerca di Individuare un BUDGET sostenibile a
disposizione per gli investimenti sul miglioramento del locale.
PRODOTTO
il prodotto, come tutto il resto, non è quello che piace a voi ma quello che piace ai vostri
clienti.
Scoprire quali sono i prodotti maggiormente graditi alla vostra clientela serve
concentrare le risorse e ridurre gli sprechi. Ciò non significa avere sempre lo stesso

menù, anzi inserire cose nuove dando loro in massimo risalto (stagionale)
Introdurre nuovi prodotti, ma in linea con il posizionamento del locale, verificando la
risposta dei clienti.
MARKETING
Analizzare il vostri CONCORRENTI.
Per Capire:
Competitor: cosa fanno e dicono
Cosa pensano i clienti della Categoria
Cosa pensano i clienti dei Competitor
Cosa pensano i clienti di Te
Definire sempre di più il posizionamento del locale in modo che la clientela lo identifichi
con un prodotto o un servizio specifico e differenziante rispetto alla concorrenza.
La “qualità del prodotto” non è una strategia differenziante efficace perchè dipende dai
gusti del pubblico
Il “prezzo più basso” non è una strategia differenziante efficace perchè ci sarà sempre
qualcuno che potrà fare un prezzo più basso di voi.
Occorre aggiungere un VALORE PERCEPITO alla propria offerta che sia in grado di
intercettare i bisogni del pubblico ed essere ricordato ( valore specialità: “il più buono”,
“il più grande”, valori tradizionali, “come una volta”, “dal 1800...”, valore unicità “questo
dettaglio lo abbiamo solo noi”)
COMUNICAZIONE
evidenziare ogni scelta e ogni proposta in modo esplicito e "targettizzato" in modo da
poter misurare la risposta del pubblico.
Nuova comunicazione interna con cartelli, menu board, nuovi menù, e tutto ciò che può
risultare utile per far “NOTARE” alla clientela il cambiamento.
Nuova comunicazione esterna, invitando i vostri clienti ( mailing list?) a venire a trovarvi e
a provare le novità.
Offerte e promozioni DIRETTE per testare e verificare il gradimento dei prodotti da parte
del pubblico.

DESIGN
rivedere il locale in termini:
funzionali: ri-organizzando le aree di lavoro in base ai nuovi prodotti o alle nuove
modalità di vendita (per esempio un piccolo laboratorio a vista o una nuova vetrina
espositiva)
comunicativi: adattando il linguaggio architettonico (colori, materiali, luci e forme) in
modo da valorizzare le caratteristiche dei prodotti principali e comunicarlo ai clienti
A volte può essere sufficiente un RESTYLING a volte è meglio rinnovare completamente
il locale.
Dipende dalla adattabilità del locale e soprattutto dal BUDGET a disposizione. (vedi
sopra)
GESTIONE DEL PERSONALE
ad ogni innovazione sul prodotto e sulle modalità di vendita deve corrispondere un
adattamento da parte del personale alle novità. Il cambiamento sul menù va comunicato
ed evidenziato alla clientela. Le nuove lavorazioni a vista e tutte le nuove proposte vanno
COMUNICATE alla clientela anche in modo diretto, con domande da parte del personale
allo scopo di ricevere un commento (feed-back). Il personale sarà il primo PROMOTER
della novità, ma va “istruito”
BRAND
Alla fine di questo percorso i risultati devono essere 2:
1 – avere analizzato e ottimizzato la vostra attività da punto di vista gestionale e
organizzativo
2 – essere riusciti a consolidare la vostra “posizione” nella mente dei vostri clienti in
modo che veniate identificati come il POSTO GIUSTO per una certa cosa.
(per bere un caffè, per prendere un gelato, per mangiare una pizza), differenziandovi dai
vostri COMPETITOR.
Il processo non è immediato ma richiede TEMPO e verifica dei risultati ottenuti “passo
dopo passo” in modo da applicare gli eventuali e necessari adattamenti.

2 - UNA ATTIVITÀ NUOVA
Per progettare un locale di successo partendo dall'idea alla apertura abbiamo preparato
un PLANNING che indica una serie di operazioni in ordine temporale (l'indicazione del
timing è indicativa) suddivise e organizzate in base ai 7 punti.
Da qui si possono evincere alcune interessanti indicazioni di solito sono disattese:
per esempio l'identificazione dello Store Manager, ovvero del responsabile della attività
con il quale condividere tutte le scelte di organizzazione, che va fatto subito e non una
settimana prima dell'apertura come spesso accade
oppure il progetto di design, che viene realizzato una volta definite le caratteristiche
dell'attività e identificata la location adatta. Non certo come prima cosa!
Il PLANNING PROGETTO LOCALE
lo potete scaricare gratuitamente dal blog
www.progettarelocalidisuccesso.com alla voce risorse gratuite

9 – CONCLUSIONI
Molti degli argomenti trattati nelle pagine precedenti li potrete approfondire in numerosi
siti e blog in rete che vi invito a ricercare.
Esistono corsi, consulenze, info-prodotti anche più completi e analitici di questo.
Lo scopo di questo testo è infatti, solo quello di fornire una VISIONE COMPLESSIVA del
progetto di un locale, e di organizzare uno SCHEMA in cui le componenti siano in grado
di interagire tra loro.
Se ciascuno dei 7 punti è importante, la loro COORDINAZIONE è FONDAMENTALE.
Per questo vi propongo di richiedere la nostra CONSULENZA INTEGRATA PER IL
SUCCESSO DEL VOSTRO LOCALE.
ovvero le consulenze di professionisti del settore con esperienza decennale che
anziché lavorare separatamente sui singoli 7 punti, interagiscono secondo la logica
del “Progetto Integrato”, adattandolo alle vostre specifiche esigenze.
Si tratta di una formula assolutamente innovativa in Italia, che vi permetterà di
affrontare il Progetto del Vostro locale con una visione più chiara e definita di quanto
abbiate mai visto fino ad ora.
Se avete trovato qualche spunto interessante nelle pagine precedenti o se desiderate
saperne di più su questa CONSULENZA INTEGRATA, contattateci:
blog: www.progettarelocalidi successo.com
mail: le7chiavi@icloud.com
Grazie e BUON SUCCESSO !
Andrea Langhi
Un ringraziamento a Gianluigi Contin per il supporto.

Le 7 Chiavi per il Successo del Vostro Locale

Recommended

Recommended

More Related Content

Viewers also liked

Viewers also liked (20)

Similar to Le 7 Chiavi per il Successo del Vostro Locale

Similar to Le 7 Chiavi per il Successo del Vostro Locale (20)

Le 7 Chiavi per il Successo del Vostro Locale