Внедрение современных методов и ИТ-систем для комплексного планирования продаж и операций позволяет по-новому взгляднуть на качество управленческих решений, принимаемых менеджерами на разных участках производственно-логистической цепочки компании. Правильно организованный процесс, адекватная методика и эффективная автоматизация позволяют окупить вложенные инвестиции за 1 год и дают компаниям новые возможности для управления маржинальностью своей деятельности. В докладе будет представлен пример такого проекта.
Повышение маржинальности бизнеса за счет внедрения интегрированного планирования
1. Повышение маржинальности бизнеса
за счет реализации комплексного планирования
в производственном холдинге
Как бывает, как надо, как сделали
В этом раздаточном материале некоторую информацию мы были вынуждены скрыть
Обратитесь ко мне для уточнения интересующих Вас деталей (контакты на последнем слайде)
Шматалюк Антон
3. Контекст рассмотрения
Содержание интегрированного планирования
Æ Интегрированное планирование – создание единого плана по
реализации, производству и закупкам по всем производственно-
логистическим ресурсам (агрегаты, транспорт, склады) с учетом общего
экономического эффекта (маржинальности)
Æ Процессы, которые включаются в цикл интегрированного
планирования:
l прогнозирование спроса
l утверждение политики по сервису
l расчет оптимального уровня запасов
l планирование продаж и операций
l управление заказами
l объемно-календарное планирование
l составление детальных графиков
Æ Задействованные подразделения: производство, транспорт, склад,
закупки, сбыт, экономика и финансы, маркетинг (это как минимум)
3
4. Часто встречающаяся схема планирования
4
Финансовые ожидания
акционеров
План продаж на год, исходя из
этих ожиданий
Укрупненный план
производства, закупок, поставок
для целей расчета бюджета
Маркетинг прогнозирует
спрос, планирует и реализует
маркетинговые кампании
Сбыт уточняет свои планы
продаж на 1-3 месяца исходя
из текущей ситуации
Производство составляет план
исходя из данных сбыта и
собственной статистики
Снабжение планирует
долгосрочные и среднесрочные
закупки исходя из собственной
статистики потребления сырья
Транспорт зачастую и не знаю,
на какие данные было бы
правильно опереться в своих
планах
?
Сойдутся ли изначальные цифры с результатом месяца, квартала, года?
Изнуряющий цикл
согласования
Годовое планирование
(на текущий календарный год по месяцам с
последующим уточнением до конца года)
Ежемесячное и оперативное планирование
(на ближайшие месяцы, недели, дни)
7. Процесс планирования продаж и операций
Æ Прежде всего – скользящее (или «катящееся», кому как нравится) планирование на
12 (а лучше на 18) месяцев с ежемесячной (ежеквартальной) актуализацией плана
Æ
Æ Необходимо внедрение постоянно действующего и отлаженного процесса
планирования продаж и операций
Не на последующий месяц и не до конца финансового года, а на все последующие
12-18 месяцев – это повышает точность планирования по всему горизонту с
максимальным приближением к факту на ближайший период
Æ Необходимы инструменты для поиска наилучшего плана в условиях ограниченных
ресурсов – стоимость решения
Создание альтернатив с учетом существующих целей и ограничений для
разрешения возникающих конфликтов с использованием методов оптимизации
(простых эвристик, последовательно улучшающих качество плана, или
комплексных оптимизационных моделей)
Æ Процесс должен быть единым с четкой последовательностью шагов,
распределением ответственности, сроками, регламентом совещаний и с жесткой
модерацией
7
8. Выручка
Переменные
затраты
Процент
капитальных
затрат
Общие
инвестиции
Оборотный
капитал
EBIT
Капитальные
затраты
Маржинальная
прибыль
EBIT
после
капитальных
затрат
(-) переменные затраты, включая
нефинансовые складские
издержки и т.п.
(-) складские
издержки: ограничения
оборотного капитала
ФакторыДерево показателей
компании „ ….
„ Выбор поставок,
производства,
транспортировок, хранения с
наименьшими издержками
„ …
(+) цены и объемы продаж
(-) прямые постоянные
затраты
Косвенные постоянные затраты д.б. исключены из
данного расчета
Долгосрочные
инвестиции
Фиксированные
затраты
Решения
„ Минимальное привлечение
дополнительных мощностей/
ресурсов
(-) развитие производственно-
логистической базы
„ …
Решения в цепи поставок и экономика компании
8
9. Внедрение единого процесса планирования продаж и
операций
Æ Группа компаний (5 производственных площадок)
Æ Директор по управлению цепями поставок – ЗГД наравне с директорами по сбыту,
производству, финансам и т.д.
Æ Создаются единые процессы планирования и управления в цепи поставок компании, в
т.ч. «Объемное планирование продаж, производства, закупок и перемещений
сырья, п/ф и ГП»:
l процесс охватывает корпоративный центр и все заводы
l в процесс вовлечены в т.ч. службы маркетинга и сбыта, финансы и ГД
9
Разработаны новые процессы
Прогнозирования спроса, Ввода
нормативно-справочной и
технологической информации,
Объемного планирования
Разработана концепция
планирования
Внедрено специализированное
решение для оптимиационного
планирования
Результаты
Минимизация рисков
связанных с
«человеческим»
фактором;
Ясность и
прозрачность
принятия решений
Сокращение затрат
на производство и
транспорт
(за счет
перераспределения
заказов между
заводами)
Минимизация
замороженного
капитала за счет
снижения запасов
готовой продукции и
полуфабрикатов
Максимизация
маржинального
дохода.
Возврат инвестиций –
в течение первого
года
10. Реализованные изменения в процессе Объемного планирования
продаж, производства, закупок и перемещений сырья, п/ф и ГП
10
Было два разных процесса – на год и на месяц
Стал единый процесс годового
помесячного планирования
Годовое
бюджетное
планирование
Ежемесячное
планирование
объемов
производства,
закупок,
реализации
11. Типовой камень преткновения – методики и данные
Æ Из-за функциональной разрозненности крайне сложно согласовать и
утвердить важные данные для планирования в цепях поставок:
l …
l …
l …
l …
Æ Интегрированное планирование, управление запасами и другие
аналогичные процессы крайне критичны к уровню межфункциональной
координации в компании
Æ И один из ключевых критериев – наличие единого набора данных для всех
задействованных подразделений (прогноз спроса, ресурсы и т.д.)
Æ Тем не менее, внедрение процесса признано успешным и обоснованным:
l Является кросс-функциональным с вовлечением Правления компании
l Позволил переосмыслить и по-новому оценить маржинальность решений
l Предоставил больше предсказуемости и обоснованности в производственно-
логистической деятельности
11