Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Повышение маржинальности бизнеса за счет внедрения интегрированного планирования

Внедрение современных методов и ИТ-систем для комплексного планирования продаж и операций позволяет по-новому взгляднуть на качество управленческих решений, принимаемых менеджерами на разных участках производственно-логистической цепочки компании. Правильно организованный процесс, адекватная методика и эффективная автоматизация позволяют окупить вложенные инвестиции за 1 год и дают компаниям новые возможности для управления маржинальностью своей деятельности. В докладе будет представлен пример такого проекта.

  • Login to see the comments

Повышение маржинальности бизнеса за счет внедрения интегрированного планирования

  1. 1. Повышение маржинальности бизнеса за счет реализации комплексного планирования в производственном холдинге Как бывает, как надо, как сделали В этом раздаточном материале некоторую информацию мы были вынуждены скрыть Обратитесь ко мне для уточнения интересующих Вас деталей (контакты на последнем слайде) Шматалюк Антон
  2. 2. Содержание 1.  Контекст рассмотрения 2.  Типовые ошибки планирования 3.  Правильная организация процесса планирования 4.  Описание проекта 2
  3. 3. Контекст рассмотрения Содержание интегрированного планирования Æ  Интегрированное планирование – создание единого плана по реализации, производству и закупкам по всем производственно- логистическим ресурсам (агрегаты, транспорт, склады) с учетом общего экономического эффекта (маржинальности) Æ  Процессы, которые включаются в цикл интегрированного планирования: l  прогнозирование спроса l  утверждение политики по сервису l  расчет оптимального уровня запасов l  планирование продаж и операций l  управление заказами l  объемно-календарное планирование l  составление детальных графиков Æ  Задействованные подразделения: производство, транспорт, склад, закупки, сбыт, экономика и финансы, маркетинг (это как минимум) 3
  4. 4. Часто встречающаяся схема планирования 4 Финансовые ожидания акционеров План продаж на год, исходя из этих ожиданий Укрупненный план производства, закупок, поставок для целей расчета бюджета Маркетинг прогнозирует спрос, планирует и реализует маркетинговые кампании Сбыт уточняет свои планы продаж на 1-3 месяца исходя из текущей ситуации Производство составляет план исходя из данных сбыта и собственной статистики Снабжение планирует долгосрочные и среднесрочные закупки исходя из собственной статистики потребления сырья Транспорт зачастую и не знаю, на какие данные было бы правильно опереться в своих планах ? Сойдутся ли изначальные цифры с результатом месяца, квартала, года? Изнуряющий цикл согласования Годовое планирование (на текущий календарный год по месяцам с последующим уточнением до конца года) Ежемесячное и оперативное планирование (на ближайшие месяцы, недели, дни)
  5. 5. Уровни в интегрированном планировании С соответствующими горизонтами и степенью детализации 5
  6. 6. Цели и окружение процесса планирования продаж и операций 6
  7. 7. Процесс планирования продаж и операций Æ  Прежде всего – скользящее (или «катящееся», кому как нравится) планирование на 12 (а лучше на 18) месяцев с ежемесячной (ежеквартальной) актуализацией плана Æ  Æ  Необходимо внедрение постоянно действующего и отлаженного процесса планирования продаж и операций Не на последующий месяц и не до конца финансового года, а на все последующие 12-18 месяцев – это повышает точность планирования по всему горизонту с максимальным приближением к факту на ближайший период Æ  Необходимы инструменты для поиска наилучшего плана в условиях ограниченных ресурсов – стоимость решения Создание альтернатив с учетом существующих целей и ограничений для разрешения возникающих конфликтов с использованием методов оптимизации (простых эвристик, последовательно улучшающих качество плана, или комплексных оптимизационных моделей) Æ  Процесс должен быть единым с четкой последовательностью шагов, распределением ответственности, сроками, регламентом совещаний и с жесткой модерацией 7
  8. 8. Выручка Переменные затраты Процент капитальных затрат Общие инвестиции Оборотный капитал EBIT Капитальные затраты Маржинальная прибыль EBIT после капитальных затрат (-) переменные затраты, включая нефинансовые складские издержки и т.п. (-) складские издержки: ограничения оборотного капитала ФакторыДерево показателей компании „ …. „ Выбор поставок, производства, транспортировок, хранения с наименьшими издержками „ … (+) цены и объемы продаж (-) прямые постоянные затраты Косвенные постоянные затраты д.б. исключены из данного расчета Долгосрочные инвестиции Фиксированные затраты Решения „ Минимальное привлечение дополнительных мощностей/ ресурсов (-) развитие производственно- логистической базы „ … Решения в цепи поставок и экономика компании 8
  9. 9. Внедрение единого процесса планирования продаж и операций Æ  Группа компаний (5 производственных площадок) Æ  Директор по управлению цепями поставок – ЗГД наравне с директорами по сбыту, производству, финансам и т.д. Æ  Создаются единые процессы планирования и управления в цепи поставок компании, в т.ч. «Объемное планирование продаж, производства, закупок и перемещений сырья, п/ф и ГП»: l  процесс охватывает корпоративный центр и все заводы l  в процесс вовлечены в т.ч. службы маркетинга и сбыта, финансы и ГД 9 Разработаны новые процессы Прогнозирования спроса, Ввода нормативно-справочной и технологической информации, Объемного планирования Разработана концепция планирования Внедрено специализированное решение для оптимиационного планирования Результаты Минимизация рисков связанных с «человеческим» фактором; Ясность и прозрачность принятия решений Сокращение затрат на производство и транспорт (за счет перераспределения заказов между заводами) Минимизация замороженного капитала за счет снижения запасов готовой продукции и полуфабрикатов Максимизация маржинального дохода. Возврат инвестиций – в течение первого года
  10. 10. Реализованные изменения в процессе Объемного планирования продаж, производства, закупок и перемещений сырья, п/ф и ГП 10 Было два разных процесса – на год и на месяц Стал единый процесс годового помесячного планирования Годовое бюджетное планирование Ежемесячное планирование объемов производства, закупок, реализации
  11. 11. Типовой камень преткновения – методики и данные Æ  Из-за функциональной разрозненности крайне сложно согласовать и утвердить важные данные для планирования в цепях поставок: l  … l  … l  … l  … Æ  Интегрированное планирование, управление запасами и другие аналогичные процессы крайне критичны к уровню межфункциональной координации в компании Æ  И один из ключевых критериев – наличие единого набора данных для всех задействованных подразделений (прогноз спроса, ресурсы и т.д.) Æ  Тем не менее, внедрение процесса признано успешным и обоснованным: l  Является кросс-функциональным с вовлечением Правления компании l  Позволил переосмыслить и по-новому оценить маржинальность решений l  Предоставил больше предсказуемости и обоснованности в производственно- логистической деятельности 11
  12. 12. © ООО «Эс-Си-Эм Инжиниринг» Все права на материалы принадлежат ООО «Эс-Си-Эм Инжиниринг». Любое копирование или воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя. Cсылка на источник обязательна Координаты Москва: + 7 (495) 787 71 77 Санкт-Петербург: + 7 (812) 676 61 62 info@s-c-m.ru www.s-c-m.ru Благодарю за внимание Шматалюк Антон Евгеньевич + 7 985 211 79 12 Anton.Shmataluk@s-c-m.ru

×