Про то, как следует создавать Сбалансированную систему показателей, и какие ошибки целесообразно избегать.

1. Balanced Scorecard – это не…
Шматалюк Антон
Генеральный директор
19.12.13
© ООО «СМАРТ Персон»
www.smart-person.ru

2. Стадии развития технологий
Balanced Scorecard в России – рынок на этапе обучения
Уровень заинтересованности
Balanced Scorecard
Сильное
Появление Завышенные
разочаро- Обучение
технологии
ожидания
вания
Эффективная
эксплуатация
время
Смена отношения к технологии от субъективного и поверхностного
до осознанного и опирающегося на реальный опыт использования
2

3. История появления концепции Balanced Scorecard
n
n
n
n
1990 – появление концепции Balanced Scorecard (BSC)
Дэвид Нортон, директор Norlan Norton Institute
Роберт Каплан, профессор Harvard Business School
Задача проведенного исследования:
! Изучение опыта ведущих компаний и их менеджеров в области
эффективного управления
! Поиск подходов и инструментов, обеспечивающих эффективное
управление на всех уровнях – от стратегии до операционной
деятельности
! Изучение вопроса всесторонней оценки стоимости компании
n Основные идеи, заложенные в концепцию:
! Чтобы объективно оценить стоимость компании, недостаточно знать
только ее финансовые показатели
! Необходимо также понимать ее позицию на рынке, насколько
«правильно» устроены внутренние бизнес-процессы и какова ситуация с
персоналом
! Необходимо структурировать имеющиеся множества показателей,
«уложить» их в некоторую систему и сбалансировать между собой
относительно стратегии компании
n Balanced Scorecard – это структурированное множество
Ключевых Показателей (Key Performance Indicators) с принятыми
правилами их балансировкич]
3

4. Ключевые правила Balanced Scorecard
n Эффективность компании оценивается в разрезе перспектив:
! Финансы – цели акционеров по будущему финансовому состоянию
компании
! Рынок – цели присутствия на рынке (клиенты, конкуренты, партнеры и т.д.)
! Внутренняя эффективность (процессов)
! Развитие (не только людей, но и технологий, методик, инфраструктуры)
n Цели и показатели распределяются по перспективам, и между
ними выстраиваются причинно-следственные связи (создаются
стратегические карты)
n Цели и показатели должны охватывать все важные аспекты
деятельности предприятия как с финансовой, так и нефинансовой
точек зрения
4

5. Вариант структуры стратегической карты
компании
Финансовые показатели,
объем продаж
Финансы
Рынки и
клиенты
Процессы
Развитие
Эффективность
структуры продаж
(«сила продаж»)
Параметры сервиса
(качество обслуживания)
Продвижение
(осведомленность о
компании и ее продуктах)
Эффективность
операционных
процессов
Адекватная
технологическая и методическая
поддержка (в т.ч. цели развития методов и ИТ)
Знания, навыки и эффективность персонала
5

6. Итак,
BALANCED SCORECARD – ЭТО НЕ…
6

7. Balanced Scorecard – это …
… не просто перечень KPI
n Начинать создание системы сбалансированных показателей нужно с
уточнения стратегии и создания на ее основе четкого перечня
стратегических целей (например, в виде дерева целей)
n В целях должны быть сформулированы устремления компании,
выраженные понятно и лаконично
n Полученные стратегические цели распределяются по перспективам,
между ними устанавливаются причинно-следственные связи
n На этом этапе возможно уточнение формулировок, добавление новых
целей – этому способствует сам механизм создания стратегических карт,
обеспечивающий максимально полное наполнение стратегии с видимым
обоснованием каждой цели
n И только после этого для всех целей формируется перечень ключевых
показателей, по которым оценивается достижение целей
n Это первый и ключевой шаг с точки зрения балансировки!
7

8. Пример стратегической карты
Rel. perspecti... Cause-and-effect
S...
Perspective
Повышать
норму
прибыли
Улучшать
денежный поток
компании
Финансы
Повышать размер
чистой выручки
Обеспечивать
заданный урове нь
стоимости капитала
Perspective
Рынки
Повышать
долю продаж
продуктов
с высоким уровне м
маржинального
дохода
Создавать
наибольшую
потребите льскую
ценность
продаваемых
продуктов и услуг
Снижать урове нь
неоправданных потерь
в продажах и цепи
поставок
Формировать
доверительные и
обоюдовыгодные
отношения с
конкуре нтами
Повышать
объемы продаж
внутри страны
Повышать
качество
каналов сбыта
По
объе
на
Улучшать
стратегическое
партнерство с
ключевыми
заказчиками 8

9. Balanced Scorecard – это …
… не столько система контроля эффективности
n Является частью системы управления компанией и ее развитием
n Стратегическая карта с нанесенными на нее цифрами по
достижению целей должна быть инструментом для проведения
совещаний руководителей компании и для принятия
управленческих решений в отношении направлений развития и
внутренних проектов по совершенствованию деятельности
n Создаваемая стратегическая карта должна быть емкой и
лаконичной
! ограниченное количество целей
! равномерное наполнение перспектив и областей стратегической карты
! понятные и не запутанные причинно-следственные связи
9

10. Пример того, какой НЕ должна быть
стратегическая карта
Rel. perspecti... Cause-and-effect
S... Perspective
Повышать
норму прибыли
Увеличивать свободный
денежный поток
Снижать стоимость
капитала
Повышать NNS
Повышать долю продаж
продуктов с маржинальным
дифференциалом
Финансы
Perspective
Укреплять стратегическое
партнерство с ключевыми
внешними заказчиками
Повышать объемы
продаж в натуральном
выражении
Повышать объемы
продаж по всем каналам
дистрибуции
на всей территории РФ
Создавать наибольшую
потребительскую ценность
чая и кофе
Внешнее
окружение
Эффективно
осуществлять
рекламу в СМИ
Perspective
Иметь эффективную
систему стратегического
управления
Эффективно
осуществлять
маркетинговый PR
Иметь эффективную
систему планирования
продаж, снабжения,
запасов
Укреплять
стратегическое
партнерство
с кредиторами
Иметь эффективную
систему управленческого
учета, контроля и анализа
Иметь эффективную
систему бюджетирования
Укреплять стратегическое
партнерство с ключевыми
СМИ
Укреплять стратегическое
Укреплять позитивный
партнерство с
имидж для НПО
местным сообществом
Укреплять
стратегическое
партнерство с
ключевыми
поставщиками
Создавать системы
договоренностей
с конкурентами
Укреплять
стратегическое партнерство
с органами власти
Совершенствовать
систему принятия
решений
Формализовывать
и улучшать ключевые
процессы развития
Иметь эффективную
систему управления
знаниями
Иметь эффективную систему
IT безопасности,
развернутую до каждого
сотрудника
Процессы
Эффективно осуществлять
каскадное стимулирование
спроса
Повышать объемы
продаж на экспорт
Формализовывать
и улучшать ключевые
вспомогательные процессы
Формализовывать
и улучшать ключевые
управляющие процессы
Формализовывать
и улучшать ключевые
основные процессы
Иметь эффективную систему
безопасности персонала,
развернутую до каждого сотруд
Perspective
Развивать стратегическую дееспособность удовлетворять
рост
Развивать стратегическую дееспособность удовлетворять потребления более качественных и
разнообразных продуктов в производстве Развивать стратегическую дееспособность удовлетворять
рост потребления более качественных и
разнообразных продуктов в R&D
рост потребления более качественных и
разнообразных продуктов в продажах
Персонал и
развитие
Развивать стратегическую дееспособность удовлетворять
рост потребления более качественных и
разнообразных продуктов в маркетинге
Осуществлять эффективное
планирование и подбор
персонала
Развивать стратегическую дееспособность удовлетворять
рост потребления более качественных и
разнообразных продуктов в поставках
Осуществлять эффективную
адаптацию персонала
Осуществлять эффективную
оценку персонала
Осуществлять эффективное
обучение персонала
Иметь эффективную
систему мотивации
персонала
Осуществлять эффективное
воспитание персонала
Обеспечивать современные
условия труда
10

11. Balanced Scorecard – это …
… не жесткий теоретический подход
n Это динамичная система, которая должна настраиваться под
потребности компании – под ее бизнес-модель, приоритеты в
развитии, ключевые факторы успеха на рынке и тому подобное
n Например, необходимо пересмотреть стандартные перспективы и
адаптировать их под потребности бизнеса
n Например, должна проводиться периодическая оценка
стратегической карты на корректность и при необходимости –
корректировка
n Например, цели и ключевые показатели могут быть
опережающими и запаздывающими
11

12. Заключение
n Чтобы не допускать типовых ошибок нужно:
! Не позиционировать Balanced Scorecard как систему контроллинга, а
обоснованно «навязывать» ее как систему управления для всех уровней
! Не бросаться формулировать перечни ключевых показателей под
локальные нужды, а начать с разработки целей и стратегических карт
! Не создавать разрозненные карты подразделений, а выстраивать кроссфункциональные связи между всеми службами для балансировки
приоритетов и повышения эффективности сквозных процессов компании
! Создавать лаконичный и емкий инструмент управления, гибко
адаптируемый под нужды компании и ее бизнес-модель
12

13. n Благодарю за внимание
Шматалюк Антон Евгеньевич
Anton.Shmataluk@smart-person.ru
Тел. + 7 985 211 79 12
www.smart-person.ru
© ООО «СМАРТ Персон»
www.smart-person.ru
13