Действуя на высоко конкурентных рынках, многие компании стремятся предоставить максимально низкие цены и предельно гибкие условия взаимодействия для своих клиентов.
И тем самым загоняют себя в ловушку обещанного высокого уровня сервиса, который в действительности не могут предоставить.
В докладе – три истории о том:
- как это произошло в конкретной компании
- почему так случилось
- и как обеспечить выгодные у
2. Действуя на высоко конкурентных рынках, многие компании
стремятся предоставить максимально низкие цены и предельно
гибкие условия взаимодействия для своих клиентов.
И тем самым загоняют себя в ловушку обещанного высокого
уровня сервиса, который в действительности не могут
предоставить.
В докладе – три истории о том:
как это произошло в конкретной компании
почему так случилось
и как обеспечить выгодные условия соразмерно своим возможностям
2
О чем мы будем говорить?
3. Пример №1. Дистрибуция
«Грузимся под самую крышу, …
а все равно не хватает»
Уровень обслуживания по месяцам
41395 41426 41456 41487 41518 41548 41579 41609 41640 41671 41699 41730
0.98
0.96
0.94
0.92
0.9
0.88
0.86
0.84
Уровень обслуживания (доля
исполненного спроса
клиентов)
Уровень обслуживания 0.88 0.94 0.95 0.95 0.93 0.92 0.93 0.95 0.91 0.96 0.95 0.95
Среднемесячные запасы в усредненных днях продаж
41395 41426 41456 41487 41518 41548 41579 41609 41640 41671 41699 41730
600
500
400
300
200
100
0
Средние запасы в днях продаж Цезарь 262 374 146 222 281 118 79 162 368 108 109 570
Целевое значение запасов 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14
3
4. Излишние запасы:
Нормативный уровень запасов = 2 недели,
при этом цикл пополнения = 2 дня
4
Пример №1.
В чем же причина?
Единая норма для всех товаров и секторов – удобно, но не эффективно
Система резервирования «в лоб» – способ «морозить» запасы бесконтрольно
Потери в сервисе:
Нет сервисной политики – хотят предоставлять всё и всем
Нет правил приема и подтверждения заказов – важным клиентам не достается
И нет информации об истинном спросе – как посчитать уровень сервиса?
5. Сервисное предложение:
любые персональные спецификации по рецептуре
еженедельный прием заказов на любой день следующей недели
с окном доставки в 1 час
А в результате – еженедельная битва между желаниями и
возможностями, а именно:
в последние часы Пятницы(!) попытка утрясти полученные заказы с
возможностями производства
5
Пример №2. Производство пищевых продуктов
«Мы самые гибкие на этом рынке, … но только на словах»
стандартная маска приходящих заказов:
60% - на Понедельник
30% - на Вторник
оставшиеся 10% - на Среду-Пятницу
Поэтому все равно приходится «срезать» и «сносить»!
И при этом сами клиенты отказываются от части заказов позже
6. Тут я
просто
расскажу
6
Пример №3. Сервис ведения бухгалтерии
«Привлекаем клиентов любыми способами»
7. Классифицируйте рынки и клиентов
Установите индивидуальные параметры сервиса для каждого сегмента
Систематизируйте запасы и производственно-логистические ресурсы, определите
критерии по их ограничениям
Подберите оптимальный баланс «сервис/затраты», учтите как уровень запасов, так и
другие составляющие затрат и потерь
Реализуйте ключевые механизмы управления:
• (полу-)автоматизированный расчет запасов и пополнения
• работающие правила резервирования запасов, приема и подтверждения заказов
• четкое соблюдение сервисной политики и постоянная ее адаптация в соответствии с возможностями
Ну и приходите к нам за помощью – мы делаем все это и многое другое с закрытыми
глазами (в хорошем смысле этой фразы)
7
Что же нужно сделать, чтобы избежать?
8. Благодарю за внимание
Полезные материалы по управлению цепями поставок,
процессами и ключевыми показателями – на сайте
www.smart-person.ru
Шматалюк Антон Евгеньевич
Тел. +7 985 211 79 12
Эл. почта: AntonSh@pochta.ru
8