Интегрированное планирование в цепях поставок - обязательное условие для достижения эффективного управления товаропотоком и ресурсами компании, для значительного повышения уровня сервиса и достижения высоких финансовых результатов. В материале дается перечень факторов, мешающих качественному планированию, обзор типовых ошибок, допускаемых при организации процессов планирования, а также даются базовые рекомендации по организации эффективного планирования всей цепочки поставок по всем уровням и звеньям - стартовой точки для комплексного управления цепями поставок. См. также http://smart-person.ru/lending?id=91

1. Комплексное планирование
в цепях поставок
Зачем это нужно, и как это должно быть устроено?
Шматалюк Антон
Примечание: часть информации мы были вынуждены скрыть в этой публичной версии презентации
© ООО «СМАРТ Персон» www.smart-person.ru

2. Что мы понимаем под термином
«Комплексное планирование в цепях поставок»:
n Цепь поставок
! Это далеко не только «логистика» в традиционном ее понимании (транспортные
и складские объекты и оборудование)
! Это совокупность технологических и организационных ресурсов и процессов,
направленных на преобразование исходного сырья в конечную продукцию
n Планирование
! Один из важнейших процессов в цикле управления
(планируй/plan – выполняй/do – контролируй/check – анализируй/analyze)
! Качественный план первичен для эффективного управления в цепи поставок
n Комплексное
! По всем звеньям (закупка сырья и товаров, первичная переработка, производство, цепочка
перемещений, отгрузка и транспортировка готовой продукции конечному потребителю)
! По всем горизонтам (на несколько лет, на ближайший год, на текущий месяц, на эту
неделю, на ближайшие сутки/смену)
! По всем уровням (стратегический, тактический, операционный)
! По всем товарным группам и рынкам сбыта
! По всем подразделениям (производство/логистика, сбыт, снабжение, маркетинг, финансы)
© ООО «СМАРТ Персон»
www.smart-person.ru
2

3. Что мешает качественно планировать?
Низкая точность прогноза
60% - типичный показатель
Рассогласованные критерии
эффективности разных
подразделений
Потребность в частых
перепланировках
Сбыт: выручка в денежных единицах
Производство: доступность отдельных SKU,
технологические особенности и ограничения
Финансы: рентабельность
Низкая наполненность плана
производства и/или отгрузок на
начало периода планирования.
Большое количество оперативных
корректировок
Высокая трудоемкость
перепланирования
«Очень часто я вижу, что план можно
было бы улучшить, но физически не
хватает времени на его перестройку,
и велик риск ошибки»
© ООО «СМАРТ Персон»
www.smart-person.ru
3

4. Типичные недостатки процессов планирования,
присущие большинству предприятий
n Планирование продаж не отделяется от задачи прогнозирования спроса
n При планировании продаж не всегда учитывается структура плана в натуральном
выражении, а бóльший акцент делается на денежную составляющую этого плана
n Процессы годового и ежемесячного планирования являются «пожирателями»
времени для руководителей и специалистов ключевых подразделений компании –
длительные и многократные циклы согласования
n Точность годового плана зачастую недостаточно высока, что делает его во многом
условным ориентиром, а не реалистичным планом
! Существует «хроническая» нестыковка и конфликт интересов между желаемым и возможным –
если существует дефицит, то какой спрос в первую очередь мы хотим удовлетворить, а каким
придется поступиться?
n Нет прозрачных механизмов поиска оптимального варианта плана – каждое
подразделение ориентируется на собственные критерии
! продажи – на оборот
! экономика и финансы – на денежный поток и рентабельность (минимизацию затрат)
! производство – на технологические особенности и ограничения
n Все построено на возможностях людей (их интеллектуальных и физических
способностях, умении вести «позиционные» переговоры)
n Камнем преткновения является уровень детализации планов (баланс между
точностью и трудоемкостью), и эта детализация обычно разная в разных
подразделениях и не всегда соответствует уровню планирования
© ООО «СМАРТ Персон»
www.smart-person.ru
4

5. Какие должны быть уровни планирования?
С соответствующими горизонтами и степенью детализации
© ООО «СМАРТ Персон»
www.smart-person.ru
5

6. Сквозной процесс интегрированного планирования
Учет статистики,
сезонности, экспертного
мнения,
промо-акций, ЖЦ и
взаимозависимости
продуктов и т.п.
Оптимальный страховой запас по
группам продуктов и точкам
продаж с учетом заданного
уровня сервиса
Объемнокалендарный план на
месяц по неделям/
дням
Создание согласованного
прогноза спроса в натуральном
выражении
Прогноз
потребности
Создание
политики по
сервису
Расчет
оптимального
уровня запасов
Планирование
продаж и
операций по
всей цепи
Максимизация маржинального дохода =
Целевой уровень сервиса по
группам продуктов и точкам
продаж
Сопоставление
потребностей с
возможностями на
1-18 мес
Единый план для
сбыта и
производства/
логистики
Мастерпланирование
по всей цепи
Управление сроками
производства и отгрузки
продукции
Размещение
заказов
Оперативные графики
Детальное
планирование
по всей цепи
Ежедневные
детальные
графики с
точностью до
минут/секунд
Оценка возможности
размещения заказа с
заданными параметрами,
расчет предварительных
заказов, резервирование
запасов
6

7. Взаимосвязь процессов планирования и их KPI
Проектирование сети цепочек поставок и Оптимизация продуктовой линейки
Количество, характеристики и расположение звеньев (заводов, складов и т.п.), возможные маршруты и виды транспорта
1.
Прогнозирование
Политика
запасов
Прогноз
Ошибка прогноза
Оптимальные запасы по цепи поставок
Прогноз продаж
(неограниченный)
Точность и согласованность!
Прогноз
2. Планирование продаж
и операций
План с учетом ресурсов
Маржинальность и исполнимость!
(напр., на год по месяцам)
Баланс ЗатратыСервис
План производства
Загрузка
мощностей
4. ОбъемноКалендарное планирование
Объем производства и
поставок по периодам
(например, на месяц по
неделям и дням)
Производственный
заказ
План продаж
(ограниченный
прогноз)
Остатки
на
складах
3. Размещение заказов &
Попытка встроить заказ в
существующий план и
расчет реальных сроков
Клиентский
заказ
(обещанный срок)
Клиентский
заказ
Долгосрочные
контракты
Ведомость
материалов
(рецептура)
Технологический
маршрут
Краткосрочный
план
5. Формирование
графика производства
Гарантированное
Детально и
исполнение суточного
непрерывно
плана оптимально!
Потребность
в сырье и
материалах
Производственный
заказ (даты запуска)
6. Актуализация
графика
Корректировка плана
Быстрая и адекватная
реакция на изменения!
с учетом факта
Обратная связь
с производства
Учет и оперативное управление продажами, закупками, складированием, производством и т.д
© ООО «СМАРТ Персон»
www.smart-person.ru
7

8. На чем прежде всего сделать акцент?
n Практика показывает, что чаще всего компаниям в первую очередь
требуется навести порядок и систематизировать работу по трем
процессам планирования:
! Прогнозирование спроса
! Разработка политики по запасам
! Планирование продаж и операций
n Прогнозирование спроса – статистическая и экспертная оценка
потребности рынка в продуктах и услугах компании
n Политика по запасам – предметный расчет оптимальных запасов с
учетом основополагающих критериев (прогноз спроса, точность
прогнозирования, уровень сервиса и ряда других); и такой расчет
осуществляется на сегментированной модели «продукты-клиенты-рынки
сбыта» с тем, чтобы максимально точно учесть потребности рынка и
возможности компании
n Планирование продаж и операций – то, что обычно называется
годовым и помесячным планированием – создание плана продаж,
проецированного на доступные мощности по месяцам/кварталам
8

9. Ключевые факторы комплексной оптимизации этих
процессов
1.
Прогнозирование
Прогноз
Ошибка прогноза
Прогноз продаж
(неограниченный)
2. Планирование продаж
и операций
План с учетом ресурсов
Маржинальность и исполнимость!
(напр., на год по месяцам)
План продаж
(ограниченный
прогноз)
Баланс ЗатратыСервис
Оптимальные запасы по цепи поставок
Точность и согласованность!
Прогноз
Политика
запасов
План производства
Загрузка
мощностей
n Повышение точности прогноза спроса
n Согласование политики по сервису и запасам
n Создание единого процесса с фиксацией зон
ответственности всех участников (маркетинг,
продажи, производство/логистика, закупки, финансы…)
n Согласование бизнес-правил планирования и
критериев качественного плана
n Четкое разделение вопросов оперативного
управления и объемного планирования
n Внедрение специализированной системы
9

10. Типовой план работ по оптимизации обозначенных
процессов и зон
Обучение и разработка
концепции планирования
Компании
Разработка политик
- по сервису
- запасам
- ЖЦ продуктов
≈ 1 месяц
≈ 1-3 мес.
Повышение точности прогнозов
(данные, модель, процесс, мотивация,
обучение…)
Решить вопрос об ИТ-поддержке
процесса
≈ 2-3 мес.
Постановка операционного
взаимодействия служб
≈ 1,5 мес.
Постановка процесса объемного помесячного планирования –
выработки и согласования планов
(процесс, ответственность, документооборот/система, эксплуатация)
Решить вопрос об ИТ-поддержке
процесса
≈ 3 + 3 мес.
10

11. n Пример реализации концепции комплексного планирования и
управления производством в международной косметической и
фармацевтической компании
11

12. Кратко о компании
n Международная косметическая и фармацевтическая компания
О компании
§ Основана в 1890 году
§ Является лидером по производству
препаратов и косметики на основе
натуральных ингредиентов
§ Работает на 18 стран мира
§ Два основных направления
§ Фармацевтика
§ Косметика
§ Основной принцип организационного
устройства – функциональный (упор на
организационный аспект, нежели на
бизнес-единицы)
Задачи, особенности
§ Сильно диверсифицированный
портфель продуктов
§ Постоянная нехватка запасов ряда
ключевых продуктов при
одновременном затоваривании
складов
§ Крайне длительный цикл поставок
ключевых компонент сырья (зачастую,
заказ на сырье должен быть размещен на
365 дней вперед)
§ Чрезмерно высокие сроки поставки
готовой продукции клиентам (несколько
месяцев)
§ Высокая загрузка оборудования и цель
оптимизации производства по всей
линейке без привлечения
дополнительных капитальных
вложений
12

13. Кратко о сроках и задачах проекта
n Проект длился 3 месяца и фокусировался на трех задачах
Ключевые задачи проекта
1. Оптимизация производственных маршрутов, улучшение процессов средне- и
краткосрочного планирования:
§ Определение минимальных и оптимальных производственных партий
§ Минимизация переналадок (общего количества производимых партий)
§ Определение эвристических методов для размещения экспресс-заказов
(когда и на каких условиях) в уже согласованном плане
2. Переход от типового годового и оперативного планирования к единому по
компании интегрированному планированию
Цель: большее соответствие рыночному спросу с учетом имеющихся в
компании ограничений, выстраивание оптимальных информационных потоков
3. Создание системы раннего реагирования на изменения
Цель: большая гибкость производства и закупок – скорейшая адаптация к
изменению спроса и незапланированным ситуациям в оперативной
деятельности
13

14. Обзор созданного процесса планирования
n Работа была направлена на создание и внедрение нового процесса
интегрированного планирования с сильно отличающейся ролевой моделью и
распределением ответственности в сравнении с ранее действующим процессом
Прогноз потребности и
разработка плана продаж
и операций
Год + скользящий прогноз на 3 года
Объемно-календарное
планирование
Квартал
Оперативное планирование и
корректировки плана
Оперативный недельный план
Фиксированный период +
14

15. Характеристики созданного процесса планирования
Новый процесс интегрированного
планирования
Роли и распределение ответственности
§ Долгосрочное планирование требует
утверждения генеральным директором
(после согласования с функциональными
руководителями маркетинга, продаж,
производства, финансов), а в случае
конфликтов, решение принимает ГД
§ Среднесрочное (квартальное) требует
утверждения директорами по производству
и продажам
§ Краткосрочные изменения должны
основываться на эвристиках (простых
бизнес-правилах), которые утверждены в
момент внедрения нового процесса
планирования
(например,
)
15

16. Инструменты поддержки процессов планирования
n Для поддержки нового процесса интегрированного планирования потребовалась
доработка существующих информационных систем и ряд новых инструментов
Системы и поддержка решений
§ Определение правильного процесса, ролей и распределения ответственности
зачастую более важно, нежели внедрение новой информационной системы.
Но тем не менее может потребоваться новая функциональность или инструменты
для поддержки решений, включая:
§ Необходимо улучшение информационных потоков от клиентов:
§ Системы для получения информации от торговых представительств (например, о
возможных изменениям в прогнозах продаж), которая попадает в систему планирования
немедленно. Агрегированные данные анализируются еженедельно для определения
трендов
§ Нужны системы для моделирования и анализа сценариев, чтобы все важные
факторы были учтены, в том числе:
§ время простоя производства и проч., связанного с внедрением изменений,
§ различные стратегии оптимизации плана.
§ Сложности применения традиционных систем планирования
§ Большинство ERP-систем не могут учесть всех особенностей планирования, необходимых
предприятию; из наиболее важных: быстрая математическая оптимизация по множеству
критериев, управление рецептурами и специфичные для некоторых отраслей
промышленности потери в производственных цепочках
16

17. Достигнутые результаты
n Оценка проекта и достигнутых результатов
Ключевые показатели эффективности
Результаты
§ Эффективность измерялась при помощи:
§ Объем выпуска (большие объемы
производства без инвестиций в
дополнительные мощности)
§ Поставки в срок: доля своевременных
поставок (в точном соответствии с
обещанной датой)
§ Рентабельность (управляется
портфелем продуктов: приоритетные
наиболее доходные продукты)
§ Сокращение рабочего капитала (в
основном – уровня запасов)
§ Повышение объема выпуска на 20% без
увеличения мощностей
§ Снижение уровня запасов на 20%
§ Сокращение случаев нехватки
продукции
§ Значительное увеличение доли
своевременных поставок
Время
§ Проектирование нового процесса интегрированного планирования: примерно 3 месяца
(во многом зависит от уровня зрелости компании и сложности операций)
§ Внедрение нового процесса началось в момент старта очередного цикла годового
планирования
§ Отдельные предложения по улучшению процесса планирования могут быть реализованы
немедленно, не ожидая внедрения общего процесса
17

18. Полученные уроки
1. Проектируйте такой процесс, который имеет четко обозначенного владельца
и четкое распределение ответственности между всеми участниками
2. Добейтесь, чтобы владение процессом и финальная точка принятия решения
лежала в сфере ответственности ГД или топ-менеджмента
3. Не фокусируйтесь излишне на системах и не ждите, когда появятся идеальные
инструменты и системы, и внедряйте интегрированный процесс как можно раньше.
Если у вас будет правильный процесс, с четким распределением ответственности,
то это принесет вам больше пользы, нежели внедрение «лучшей» информационной
системы. Но в то же время, внедряйте средства и инструменты, которые помогут
вам эффективнее принимать более качественные решения.
4. В процессы годового и квартального (ежемесячного) планирования включайте
все функциональные подразделения и бизнес-единицы, но краткосрочное
планирование оставьте централизованной группе планирования производства
5. Для получения оптимального результата по всему циклу планирования в
компании, свяжите планирование продаж и операций с бизнес-планированием,
финансовым планированием, планированием потребностей и сети поставок
6. Вкладывайте больше усилий долгосрочное планирование (данные по рынку,
тренды, вывод новых продуктов)
7. Определите ответственность за точность прогнозирования и планирования и
создайте соответствующую систему мотивирования
18

19. n Есть и другие интересные примеры
© ООО «СМАРТ Персон»
www.smart-person.ru
19

20. n Благодарю за внимание
Шматалюк Антон Евгеньевич
Anton.Shmataluk@smart-person.ru
Тел. + 7 985 211 79 12
© ООО «СМАРТ Персон»
www.smart-person.ru
20