Tgs12_IS_B_ADILA APRILIANI_4520210067

1. INTERPERSONAL
SKILL (B)
SETA
WICAKSANA,M.Si,Psi
ADILA APRILIANI – 4520210067
Negotiating – Negosiasi

2. Contoso
S u i t e s
Negotiating – Negosiasi
• Kita semua adalah negosiator.
• Negosiasi adalah proses pengambilan keputusan bersama di mana orang-
orang dengan hasil pilihan yang berbeda berinteraksi untuk
menyelesaikan perbedaan mereka.
• Ini bisa menjadi proses eksplisit ketika, misalnya, kita tawar-menawar
dengan pemasok mengenai harga komponen, berdebat untuk
peningkatan anggaran dengan bos kita atau berusaha menetapkan tarif
baru untuk pekerjaan dengan sekelompok pekerja. Namun, itu juga bisa
menjadi proses implisit di mana sifat hubungan kita dengan orang lain
ditentukan.
2

3. Contoso
S u i t e s
Negotiating – Negosiasi
• Kegagalan untuk membantu rekan kerja mencapai hasil yang diinginkan dapat
memprovokasi mereka untuk menilai kembali prioritas mereka dan menawarkan lebih
sedikit bantuan di masa depan ketika kita mencari bantuan. Dukungan yang murah hati, di
sisi laintangan, dapat memperkuat aliansi yang dapat saling menguntungkan.
• Negosiasi tidak selalu merupakan proses menang-kalah, ia tidak perlu melibatkan satu
pihak yang berusaha memperbaiki nasibnya dengan mengorbankan pihak lain.
• Negosiasi seringkali dapat menjadi proses win-win dimana kesepakatan dapat dicapai
yang membantu kedua belah pihak mencapai hasil yang mereka inginkan.
3

4. Contoso
S u i t e s
A simplified model of negotiation : targets and limits - Model negosiasi yang
disederhanakan: target dan batasan
• Ketika orang mulai bernegosiasi, mereka biasanya memiliki beberapa gagasan tentang
tingkat keuntungan yang mereka harapkan dapat diperoleh. Ini adalah hasil target
mereka.
• Penyelesaian hanya dapat dicapai ketika batas-batas yang dibawa oleh masing-masing
pihak ke dalam negosiasi bertepatan atau tumpang tindih.
4

5. Contoso
S u i t e s
The hierarchical nature of negotiating skills: behaviours, tactics and strategies -
Sifat hierarkis keterampilan negosiasi: perilaku, taktik, dan strategi
➢ Komponen utama dari keterampilan bernegosiasi adalah perilaku seperti pengiriman informasi,
pencarian informasi, argumentasi, pencarian kepatuhan, penawaran dan hasil.
➢ Perilaku ini dapat disusun dan diurutkan ke dalam set yang sering disebut sebagai taktik negosiasi.
Berbagai macam taktik yang tersedia dapat dikategorikan dalam berbagai cara.
➢ Strategi adalah level tertinggi dalam hierarki dan mencerminkan pendekatan atau gaya keseluruhan
negosiator.
➢ Bagian berikutnya dari bab ini berfokus pada faktor-faktor yang mempengaruhi pilihan strategi
negosiasi. Perhatian kemudian difokuskan pada elemen-elemen utama dari perilaku negosiasi
sebelum pertimbangan diberikan pada berbagai taktik negosiasi yang umum digunakan.
5

6. Contoso
S u i t e s
• Carnevale dan Pruitt (1992), dalam tinjauan literatur mereka tentang negosiasi, mengacu pada
dua tradisi pemikiran. Tradisi kognitif berpendapat bahwa pendekatan negosiator terhadap
pemrosesan informasilah yang menentukan hasil negosiasi. berfokus pada bagaimana orientasi
motivasi negosiator memengaruhi strategi pilihan mereka, yang pada gilirannya memengaruhi
hasil negosiasi.
• Teori-teori awal dalam tradisi motivasi dan strategi didasarkan pada satu dimensi orientasi
motivasi (kerjasama-kompetisi), tetapi model dua dimensi perilaku konflik Thomas (1979)
memberikan dasar bagi model orientasi motivasional dan strategik perhatian ganda.
• Dua dimensi independen dalam model Thomas adalah kerjasama (yang mencerminkan perhatian
negosiator untuk keuntungan pihak lain) dan ketegasan (yang mencerminkan perhatian
negosiator untuk keuntungan sendiri).
6
Orientasi motivasi dan pilihan strategi negosiasi - Motivational orientation and choice of
negotiating strategy

7. Contoso
S u i t e s
Thomas (1979) menyarankan bahwa adalah mungkin untuk mendapatkan lebih banyak
wawasan tentang konsekuensi, dalam hal hasil, dari mengadopsi salah satu dari lima strategi
ini dengan mengelaborasi model dengan dua dimensi tambahan.
Dalam hal teori permainan, orientasi integratif mencerminkan pencarian hasil penjumlahan
positif sedangkan orientasi distributif mencerminkan pencarian hasil penjumlahan nol.
untuk mendistribusikan keuntungan di antara para pihak (sharing out the pie). Di satu ujung
dimensi ini adalah persaingan, yang mencerminkan perilaku 'mengambil' yang ekstrem, dan
di sisi lain adalah akomodatif, yang mencerminkan perilaku 'memberi' yang ekstrem.
7
Orientasi motivasi dan pilihan strategi negosiasi - Motivational orientation and choice of
negotiating strategy

8. Contoso
S u i t e s
• Banyak orang menganggap kolaborasi sebagai strategi negosiasi yang paling efektif dalam
segala situasi. Perspektif universalistik ini kurang membantu daripada pandangan yang
lebih kontingen yang menegaskan bahwa berbagai faktor (kontinjensi) dapat menentukan
strategi mana yang paling efektif dalam berbagai keadaan yang berbeda.
• Thomas (1977) mengilustrasikan hal ini. Dia menemukan bahwa kepala eksekutif
menggunakan kelima strategi, tergantung pada kebutuhan situasi (lihat Tabel 10.1).
Pemeriksaan beberapa entri dalam tabel Thomas menggambarkan bagaimana berbagai
faktor dapat memengaruhi pilihan strategi dalam praktik.
8

9. Contoso
S u i t e s
Sementara orientasi motivasi negosiator akan memberikan pengaruh yang kuat pada strategi
negosiasi pilihan individu, sejumlah faktor yang lebih langsung dapat mempengaruhi pilihan
strategi dalam situasi tertentu.
9
Other factors affecting strategic choice = Faktor lain yang
mempengaruhi pilihan strategis

10. Contoso
S u i t e s
• Kadang-kadang negosiasi adalah episode satu kali dan apa pun yang terjadi di antara para
pihak tidak mungkin memiliki konsekuensi jangka panjang. Seringkali, bagaimanapun,
mereka tertanam dalam hubungan yang berkelanjutan.
• Dimungkinkan untuk bersaing dan mendorong pihak lain untuk membuat konsesi berat
hari ini, tetapi ini dapat memotivasi mereka untuk mencari cara untuk menyamakan skor di
masa depan.
10
Continuity of the interaction - Kesinambungan interaksi

11. Contoso
S u i t e s
• Cara pihak-pihak yang bernegosiasi menentukan situasi akan mempengaruhi pilihan
strategi mereka
• Misalnya, jika mereka mengkonseptualisasikan situasi dalam kerangka perjuangan zero-
sum dan menganggap pihak lain bermusuhan, mereka mungkin merasa bahwa satu-satunya
pilihan adalah mengadopsi strategi kompetitif.
11
Definition of the situation - Definisi situasi

12. Contoso
S u i t e s
➢ Seringkali ada bias yang kuat dalam cara negosiator memandang maksud pihak lain.
Thomas dan Pondy (1977) meminta enam puluh enam manajer untuk mengingat konflik
baru-baru ini. Mereka semua diminta untuk menyebutkan mode penanganan konflik yang
mereka gunakan dan mode mana yang digunakan oleh pihak lain.
➢ Hasil penelitian menunjukkan bahwa ada kecenderungan kuat bagi mereka untuk melihat
diri mereka sebagai kooperatif dan melihat orang lain sebagai sangat kompetitif.
➢ Ini memiliki konsekuensi penting untuk pilihan strategi negosiasi.
➢ Kecenderungan umum untuk melihat pihak lain sebagai pesaing meningkatkan
kemungkinan bahwa negosiator akan merespons dengan baik untuk melindungi
kepentingan mereka.
12
Attribution of others’ intent - Atribusi niat orang lain

13. Contoso
S u i t e s
• Negosiator sering memodifikasi strategi mereka saat negosiasi berlangsung. Salah satu
pihak mungkin mulai dengan mengadopsi pendekatan kolaboratif tetapi, sebagai tanggapan
terhadap persaingan sengit pihak lain,
• mungkin harus memodifikasi strategi mereka agar sesuai dengan taktik bersaing lawan
mereka. Atau, pihak yang bersaingmungkin menyadari bahwa lawan mereka memiliki
kekuatan yang sama.
• Mereka mungkin menyadari bahwa satu-satunya cara untuk mencapai penyelesaian yang
dapat diterima mungkin melalui janji yang datang atau dengan bekerja sama untuk
menemukan solusi kolaboratif yang saling menguntungkan.
13
Modifying strategies as the negotiation proceeds - Memodifikasi strategi saat negosiasi
berlangsung

14. Contoso
S u i t e s
Sulit untuk mengantisipasi setiap langkah dalam negosiasi. Terkadang kesempatan tak terduga muncul
dengan sendirinya atau lawan membuat langkah yang membuat negosiator berada di bawah tekanan.
Pada saat seperti ini akan berguna untuk menciptakan ruang untuk memikirkan apa yang harus
dilakukan selanjutnya. Ruang ini dapat dibuat dengan beberapa cara :
• Yang paling kentara adalah meminta reses untuk 'mengambil stok' atau berkonsultasi dengan
konstituen. Namun, negosiator mungkin ingin meluangkan waktu tanpa menjelaskan hal ini kepada
pihak lain.
• Pendekatan yang lebih rahasia adalah mengajukan pertanyaan yang tidak relevan. Sementara pihak
lain memberikan jawaban, negosiator dapat berpikir.
• Teknik serupa adalah menawarkan ringkasan, tetapi dengan sengaja salah menyatakan posisi pihak
lain. Mereka akan menuntut kesempatan untuk mengklarifikasi di mana mereka berdiri, sekali lagi
menciptakan ruang bernapas.
14
Creating opportunities to take time out and think - Menciptakan peluang untuk
meluangkan waktu dan berpikir

15. TERIMAKASIH
April Hansson
ADILA APRILIANI
452021067