Титов Андрей Петрович, к.ю.н. МВА, Консультант по управлению и стратегическому развитию Гируцкий Илья Анатольевич, Сертифицированный консультант по управлению (амстердамский стандарт ICMCI), бизнес-тренер http://www.aebbel.by/ru/novosti/~shownews/2015-04-28-kholding

1. Холдинги
в Республике Беларусь:
понятие, структура, управление
Министерство экономики
Республики Беларусь
Минск, 2015

2. 1. ПОНЯТИЕ ХОЛДИНГА

3. Холдинг – группа самостоятельных компаний, объединенных
единой системой управления основными ресурсами: финансовыми,
человеческими, информационными и др.
Холдинг – это бизнес-структура, в которой есть материнская
компания, управляющая другими компаниями как центрами доходов
и расходов при помощи преимущественно финансовых
инструментов.
Холдингом является совокупность юридических лиц

4. Понятие холдинга по Указу Президента
Республики Беларусь от 28 декабря 2009 г. N 660
1. Холдинг - это объединение коммерческих организаций
(участников холдинга).
2. Холдинг не является юридическим лицом.
3. Холдинг создается по решению управляющей компании холдинга
или собственника.
4. Холдинг считается созданным и приобретает статус холдинга с
даты его регистрации в Министерстве экономики
5. Холдингом признается объединение только тех коммерческих
организаций, которые заявлены как его участники в
свидетельстве Министерстве экономики.
Основные признаки Холдинга – наличие управляющей
компании и долевое участие в дочерних структурах

5. Количество и подчиненность холдингов в
Республике Беларусь. 2014 г.
5
Общее количество холдингов 75
в том числе по органам госуправления:
Управление делами Президента Республики Беларусь 1
Минсельхозпрод 1
Минстройархитектуры 1
Минторг 1
Минтранс 1
Минфин 1
Минпром 16
Госкомвоенпром 3
Концерн «Беллегпром» 3
Концерн «Беллесбумпром» 3
Белкоопсоюз –
местные исполнительные и распорядительные органы 13
юридические лица без ведомственной подчиненности 31
Количество организаций, входящих в холдинги 522
в том числе по формам собственности:
государственная 9
частная с долей государства 136
частная без доли государства 377

6. Удельный вес холдингов в основных экономических
показателях развития Республики Беларусь
6

7. Владельческие
1. Формализация отношений владения
2. Обеспечение защиты активов
Финансово-инвестиционные
1. Рациональная организация финансовых потоков
2. Оптимизация налогообложения
3. Обеспечение инвестиционной прозрачности
4. Формирование стоимости Холдинга
Управленческие
1. Высвобождение времени собственников для решения вопросов
стратегического развития
2. Создание единой системы менеджмента и контроля
3. Увеличение надѐжности в целом и оперативной устойчивости
Холдинга
Предпринимательские
1. Освоение новых рынков, в том числе зарубежных
2. Расширение существующих рынков
Цели формирования Холдинга
7

8. Синергия в холдинге
я (греч. συνεργία сотрудничество, содействие, помощь,
соучастие, сообщничество; от греч. σύν — вместе, греч. ἔργον — дело,
труд, работа, (воз)действие) — суммирующий эффект
взаимодействия двух или более факторов, характеризующийся
тем, что их действие существенно превосходит эффект каждого
отдельного компонента в виде их простой суммы.
Например:
 знания и усилия нескольких человек могут организовываться таким
образом, что они взаимно усиливаются;
 прибыль после слияния двух компаний может превосходить сумму
прибылей этих компаний до объединения.
8

9. Синергетические эффекты от создания холдинга
Снабжение
 Экономия на закупках основного сырья, материалов, запчастей и
оборудования за счет получения скидок за объем от поставщиков.
 Экономия затрат на транспортную логистику путем централизованного
регулирования маршрутов и использования общего транспорта на всех
предприятиях группы.
 Повышение эффективности управления запасами путем объединения
остатков на складах всех бизнес-единиц в единый виртуальный склад.
Производство
 Сокращение затрат за счет единых нормативов расходования сырья и
норм рабочего времени.
 Снижение аварийности путем внедрения единых стандартов
технического обслуживания и ремонтов оборудования.
 Снижение уровня брака за счет внедрения единых стандартов контроля
качества.
НИОКР
 Сокращение издержек за счет централизации и создания единого
центра НИОКР, осуществляющего разработки для всех бизнес-единиц.
 Сокращение времени на разработку и запуск новых товаров.
Сбыт  Повышение выручки за счет использования общих каналов продаж и
стимулирования перекрестных продаж.
Маркетинг  Повышение продаж за счет создания единой политики в области
продвижения продукции и управления брендом.

10. Типология холдингов
По степени схожести бизнес-единиц и их
взаимосвязанности выделяют:
1. Горизонтально интегрированные холдинги
2. Вертикально интегрированные холдинги
3. Диверсифицированные холдинги
Неправильная классификация Холдингов может привести:
• к ошибкам в понимании роли управляющей компании и
конкурентных преимуществ группы по сравнению с
другими образованиями,
• исказить мотивы приобретения и интеграции активов.

11. Вертикальная интеграция в мясомолочной отрасли
СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННОЕ
ПРОИЗВОДСТВО МЯСА
ПРЕДПРИЯТИЕ МЯСНОЙ
ПЕРЕРАБОТКИ
ОРГАНИЗАЦИЯ ТОРГОВЛИ
ГОТОВОЙ ПРОДУКЦИИ
Производство
комбикорма
Отгрузка
живого веса
Первичная
переработка
мяса
Производство
продукции
глубокой
переработки
Оптовая
торговля
Розничная
торговля
(конечному
потребителю)
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ПЕРЕДЕЛЫ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ПЕРЕДЕЛЫ
СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННОЕ
ПРОИЗВОДСТВО МОЛОКА
ПРЕДПРИЯТИЕ МОЛОЧНОЙ
ПЕРЕРАБОТКИ
ОРГАНИЗАЦИЯ ТОРГОВЛИ
ГОТОВОЙ ПРОДУКЦИИ
Откорм скота Производство
молока
Промышленная
переработка
молока
Производство
готовых
молочных
продуктов
Оптовая
торговля
Розничная
торговля
(конечному
потребителю)
ЦЕПОЧКА СОЗДАНИЯ ДОБАВЛЕННОЙ СТОИМОСТИ
Вертикальная интеграция в Холдинге предусматривает создание
технологически взаимосвязанных производственных и сбытовых цепочек,
и обеспечение бесперебойного функционирования всех включенных в эту
цепочку предприятий и меньшую степень их зависимости от внешних
поставщиков и продавцов.

12. Горизонтальная интеграция
Предприятие 3
Регион С
Предприятие 2
Регион B
Предприятие 1
Регион А
Центр
координации
ДО ИНТЕГРАЦИИ ПОСЛЕ ИНТЕГРАЦИИ
ресурсыресурсы
ресурсы
Предприятие 1
Регион А
Предприятие 2
Регион B
Предприятие 3
Регион С
Горизонтальная интеграция в Холдинге дает возможность
эффективного использования однотипных производств через
централизованное перераспределение ресурсов между
производствами.

13. Смешанная интеграция бизнеса на примере
Холдинга «Белкоммунмаш»

14. 2. Предпосылки
холдингизации

15. 15
S-образная кривая организационного развития
Этапы жизненного цикла организации

16. 16
Этапы жизненного цикла организации
Фазы развития организации

17. Показания к холдингизации
Закономерности, которые способствуют холдингизации:
 Компания, достигнув определенного уровня продаж, количества
сотрудников, сталкивается с возникновением кризисных
ситуаций.
 Критические значения объема продаж, количества сотрудников
растут с двукратным шагом
 Уровень организационного развития – переход между
стадиями/фазами;
 Рост количества «зарабатывающих» подразделений, которые
могут стать ЦФО, отдельным самостоятельным юрлицом;
 Количество различных видов бизнеса (уровень диверсификации)
 Наличие серьезных инвестиционных проектов
 Наличие внешнеэкономической деятельности (экспортно-
импортных операций)
 Осуществление деятельности на различных целевых рынках
 Наличие избытка финансового капитала

18. Этапы перехода от индивидуальной корпорации к
групповому бизнесу

19. Показания к холдингизации
Уровень 4. Развитие через жизненные
циклы, постоянные улучшения,
бенчмаркинг, реинжениринг.
(устойчивое развитие бизнеса)
Уровень 3. Единая методология
управления организацией (формирование
самодостаточной системы)
Уровень 2. Общие процессы управления
(формирование процедур)
Уровень 1. Общий профессиональный язык
управления (начальное формирование
эффективного управления)
Обратная связь по
развитию инфраструктуры

20. 3. Моделирование
холдинга

21. 21
Ключевые факторы, определяющие выбор
концепции Холдинга
При создании и структурировании холдинга ВАЖНО:
 Сопоставить процесс создания со стратегическими целями и
задачами группы компаний.
 Соразмерить стратегические цели с факторами окружающей среды
(рынком), финансовыми, организационными и
производственными возможностями группы компаний.
 Обеспечить сбалансированность и непротиворечивость структуры
холдинга с точки зрения управленческих и налогово-правовых
аспектов. Принципиальными характеристиками являются
устанавливаемые (формируемые) при создании Холдинга рамочные
(типовые) условия централизации, интеграции или
децентрализации.
 Провести подготовительные мероприятия по переходу к системе
«Управляющая компания – управляемая компания».

22. 2. ВЫБОР И РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ХОЛДИНГА 3. РАЗРАБОТКА ЦЕЛЕВОЙ МОДЕЛИ ХОЛДИНГА
Разработка системы корпоративного устройства
(структура капитала холдинга, организационные формы УК и ДЗО,
дочерность/зависимость)
Разработка системы корпоративного управления
(структура органов управления верхнего уровня, полномочия и
взаимодействие Собрания акционеров, Совета директоров,
Правления, полномочия и назначаемость директоров ДЗО)
Стратегия портфеля долевых участий (паев)
Разработка системы оперативного управления холдингом
(структура и функции УК и ДЗО, финансовая структура холдинга,
налоговая схема, сквозные функции холдинга)
Стратегия переструктуризации и активизации
хозяйственной деятельности
Стратегия специализации
Стратегии сделок
4. ВНЕДРЕНИЕ ЦЕЛЕВОЙ МОДЕЛИ И СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ХОЛДИНГА
Реализация плана стратегического развития
Реализация плана реорганизации
Корректировка
целевой модели
Внедрение
измененийВнедрение
изменений
Внедрение
изменений
или
или
или
Отраслевая стратегия
или
Этап1Этап2Этап3
1. АНАЛИЗ ТЕКУЩЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ОБЪЕДИНЕНИЯ
Анализ рыночной среды
Анализ внутренней среды
Анализ влияния
заинтересованных группАнализ производственно-
хозяйственной
деятельности
Финансово-
экономический анализ
Анализ системы
управления

23. Ключевые структуры управления Холдингом
 Бизнес-структура (Бизнес-портфель Холдинга)
 Финансовая структура Холдинга (структура
центров финансовой ответственности)
 Юридическая структура Холдинга
 Структура управления Холдингом
(организационно-управленческая структура УК и
БЕ)
23

24. 3.1. УПРАВЛЕНИЕ АКТИВАМИ
ХОЛДИНГА.
СТРУКТУРИРОВАНИЕ БИЗНЕС-
ПОРТФЕЛЯ

25. Создание бизнес-портфеля Холдинга
Бизнес-портфель - набор видов деятельности (сфера
деятельности) и товаров, которыми занимается холдинг
В холдинге следует:
 проанализировать имеющийся бизнес-портфель и решить, на какие
направления деятельности направить больше или меньше инвестиций
(или не направлять совсем)
 разработать стратегию для включения в портфель новых товаров
или направлений деятельности.
Анализ бизнес-портфеля помогает менеджерам оценить поле
деятельности холдинга. Холдинг стремится вкладывать средства в
более прибыльные области своей деятельности и сокращать
убыточные.
Сбалансированным считается тот бизнес-портфель, который
оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны
холдинга к возможностям рыночной среды.

26. Подходы к управлению бизнес-портфелем
Холдинга
26
По характеру взаимодействия УК и бизнес единиц
различают
 Стратегия портфеля долевых участий
 Стратегия переструктуризации и активизации
хозяйственной деятельности
 Отраслевые стратегии
 Стратегии специализации
 Стратегии сделок

27. Стратегии портфеля долевых участий
27

28. Стратегия переструктуризации и активизации
хозяйственной деятельности
- ДК 1
- ДК 2
- ДК 3
УК
Повышениестоимости
холдинга
За счет:
•Мер
санирования
•Переструкту-
ризации
хозяйственной
деятельности •Финансы
•Опыт

29. Стратегия езды на дохлой лошади
ИЗ ИНДИЙСКОЙ ПОГОВОРКИ: «Лошадь
сдохла – слезь»...
Казалось бы, всѐ ясно, НО…
1. Мы уговариваем себя, что есть ещѐ
надежда.
2. Мы бьѐм "дохлую лошадь" сильнее.
3. Мы говорим: "мы всегда так скакали".
4. Мы организовываем мероприятие по
оживлению "дохлых лошадей".
5. Мы объясняем себе, что наша "дохлая лошадь" гораздо лучше, быстрее и
дешевле.
6. Мы сидим возле "лошади" и уговариваем еѐ не быть "дохлой".
7. Мы покупаем средства, которые помогают быстрее скакать на "дохлых
лошадях".
8. Мы стаскиваем "дохлых лошадей" вместе, в надежде, что вместе они будут
скакать быстрее.
9. Мы нанимаем специалистов по "дохлым лошадям".
Но суть одна, и простая: ЛОШАДЬ СДОХЛА - СЛЕЗЬ

30. Отраслевые стратегии
30

31. Стратегии специализации
31
ШТАБ-КВАРТИРА
Стратегические функции управления
компанией как бизнесом
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
Операционные функции необходимые и достаточные для
эффективной выполнения производственной стратегии
ОПЕРАЦИОННЫЙ ЦЕНТР
ОБСЛУЖИВАНИЯ
Централизованные операционные
функции
АУТСОРСИНГОВАЯ
КОМПАНИЯ
Неспецифичные
операционные функции
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
Операционные функции необходимые и достаточные для
эффективной выполнения производственной стратегии
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
Операционные функции необходимые и достаточные для
эффективной выполнения производственной стратегии

32. Стратегии сделок
32

33. Создание бизнес-портфеля. Пример

34. Задачи формирования бизнес-портфеля

35. Анализ бизнес-портфеля. Пример
Данные
Товарная группа Предприятие Продажи, 2011 год Экспорт, 2011 год Продажи, 9 мес. 2012 г. Экспорт, 9 мес. 2012 г.
Автокомпоненты 46828,29 1656,38 69520,78 2585,162
Аренда и лизинг 2574 0 7489 0
Банковское и торговое оборудование 903,9 0 690,4 0
Бытовая техника 34743,1 12941 19340,9 5666,9
Инструменты и метизы 4240 0,023 4221 0,023
Логистические услуги 10677 30,4 13174 36
Мебель и фурнитура 8169,9 6695,9 7435,8 7019,8
Медицинские услуги 0 0 2983 0
Оборудование для АПК 2626 67,329 487 33,032
Оборудование связи 41487,2 174 34983,3 257
Общетсвенное питание 5945 0 6170 0
Осветительное оборудование 198985,5 133597 229170 168235
Промышленное и торговое
оборудование 156,4 0 611,47 0
Промышленные услуги 11416,2 594,9 20584,9 604,5
Розничная торговля 122856 2023,6 168780 5110
Сервисное обслуживание 4799 0 5071 0
Строительные работы и услуги 7213 0 14353 0
Товары народного потребления 19230 0,958 21876 0,885
Услуги по модернизации систем
освещения 0 0
Усулги непроизводственного
назначения 8363 0 6612 0
Электроника 91837,5 64142,4 92420,1 77139,7
Электрооборудование 42714,9 22600,9 60718,2 35874,2
Общий итог 665765,89 244524,79 786691,85 302562,202
Создание бизнес-портфеля. Пример

36. Анализ бизнес-портфеля. Пример
Бытовая техника и
электроника; 35%
Спецприборы и
автоматика; 25%Освещение; 29%
2%
2%
2%
3%
2%
Объем релаизации за 2011 год, %
Бытовая техника и электроника
Спецприборы и автоматика
Освещение
Розничная торговля
Исследования и разработки
Услуги
Пластик
Девелопмент
36

37. Бизнес - единицы - подразделения предприятия, в которых руководители
имеют контроль над собственными ресурсами и право распоряжаться этими
ресурсами в оговоренных пределах
Отличительные признаки бизнес-единиц
 Имеют собственные набор целей деятельности
 Имеют внешних покупателей
 Специализируются в отдельном сегменте рынка или группе продуктов или
географическом районе
 Имеют характерные риски и нормы прибыльности
 Имеют собственных, а не общих конкурентов
 Являются центрами инвестиций или в крайнем случае центрами прибыли
 Бизнес-единица может иметь внутреннюю финансовую структуру.
Бизнес-единицы выделяются по территориальному или
функциональному признакам
Подходы к выделению бизнес-единиц Холдинга

38. Структура бизнес-портфеля. Пример

39. 3.2. МОДЕЛИРОВАНИЕ
ФИНАНСОВОЙ СТРУКТУРЫ
ХОЛДИНГА

40. Подходы к формированию финансовой структуры
Холдинга
 Финансовая структура Холдинга показывает
распределение полномочий по управлению активами,
обязательствами, капиталом, доходами и расходами, а
также нефинансовыми показателями в рамках
компании.
 Процесс формирования финансовой структуры
Холдинга связан с выделением центров финансовой
ответственности (центров ответственности), которые
позволяют детализировать финансовую информацию и
децентрализовать управление.

41. Понятие центров ответственности Холдинга
Центр ответственности – сегмент организации, руководитель
которого несет ответственность за определенный участок работ и
решение определенных руководством задач
Центром ответственности могут быть:
отдельные компании,
структурные подразделения,
службы, цеха, отделы, группы, работники
Центр ответственности не всегда
организационно совпадает с юридическим
лицом и/или бизнес-единицей

42. Типы центров ответственности
 Центр финансового учета
 Центр финансовой ответственности
 Центр прибыли
 Центр доходов
 Центр инвестиций
 Центр затрат
 Центр нормативных затрат
 Центр управленческих затрат

43. Характеристики центров ответственности
Характеристики ЦнЗ ЦуЗ ЦД ЦП ЦИ
1.Контролируемые
руководством ЦО
показатели
Производственны
е затраты на
объем
продукции/
работ/ услуг
Затраты,
достижение
целей
Доход от
продаж,
маржинальная
прибыль
Прибыль
Прибыль на
вложенный
капитал
2.Контролируемые
центральным
аппаратом
управления
показатели
Объем и
структура
выпуска
Смета опера-
ционных затрат
Ассортимент,
смета
операционных
затрат
Инвестиции и
источники
финансировани
я
Крупные
инвестиции и
источники
финансировани
я
3. Контрагенты
Внутренние
подразделения
Внутренние
подразделения
Открытый
рынок,
Внутренние
подразделения
Открытый
рынок
Открытый
рынок
4. Гибкость Ограниченная Низкая Высокая Высокая Высокая
5. Примеры
Подразделения
(цеха) основного
и
вспомогательного
производства,
отдел закупок
Административ
ные и
функциональны
е службы
Отдел сбыта,
коммерческая
дирекция
Дочерняя
компания,
филиал, БЕ
Независимая
компания,
дочерняя
компания,
филиал

44. Финансовое планирование и бюджетирование
ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН/БЮДЖЕТ
Бюджет – финансовое выражение доходных расходных планов,
необходимых для достижения поставленных целей.
Баланс доходов
и расходов
Отчет о прибылях
и убытках
Отчет о движении
денежных средств
Этапы процесса бюджетирования:
• Определение финансовой структуры
предприятия;
• Выбор видов бюджетов;
• Разработка их форматов;
• Описание технологии бюджетирования;
• Организация самого процесса.

45. Проблемы консолидированного бюджета
 отсутствие единых принципов формирования
бюджетов.
 необходимость консолидировать бюджеты
подразделений с различной структурой
себестоимости выпускаемой продукции,
работающих в разных отраслях;
 интенсивный рост и развитие холдинговых
компаний,
 большой объем внутригрупповых
хозяйственных операций

46. Пример финансовой структуры транспортного Холдинга
ЦП/ ЦИ
ГК «Транскнсалт»
Генеральный директор ГК
ЦМД СЕРВИС
Директор
Трансконсалт Сервис
ЦД/ЦЗ УПРАВЛЯЮЩАЯ
КОМПАНИЯ
Исполнительный
директор
ЦМД ЛОГИСТИКА
Директор по
логистике
ЦП- ЦЕНТР ПРИБЫЛИ
ЦИ – ЦЕНТР ИНВЕСТИЦИЙ
ЦМД – ЦЕНТР МАРЖИНАЛЬНОГО
ДОХОДА
ЦЗ – ЦЕНТР ЗАТРАТ
ЦМД ПРОДАЖИ
автотехники
Начальник отдела
продаж автотехники
ЦЗ Продажи
автотехники
Начальник отдела
продаж автотехники
ЦД Продажи Сервис
Директор
Трансконсалт Сервис
ЦД Продажи
автотехники
Начальник отдела
продаж автотехники
ЦЗ Сервисное
обслуживание
Технический директор
ЦМД ТЭД
Зам. Директора по ТЭД
ЦД Продажи ТЭД
Зам. Директора по ТЭД
ЦЗ Продажи ТЭД
Зам. Директора по ТЭД
ЦМД Перевозки собств.
транспортом
Зам. Директора по
собственному
транспорту
ЦД Продажи Перевозки
Начальник службы по
коммерческой работе
ЦЗ Перевозки
Зам. Директора по
собственному
транспорту
ЦМД Таможенные услуги
Начальник отдела по
Таможенному союзу
ЦД Продажи
Таможенные услуги
Начальник отдела по
Таможенному союзу
ЦЗ Продажи
Таможенные услуги
Начальник отдела по
Таможенному союзу
ЦЗ Администрация УК
Исполнительный
директор
ЦЗ Финансы
Финансовый директор
ЦД Финансы
Финансовый директор
ЦЗ Управление
персоналом
Исполнительный
директор
ЦЗ Маркетинг
Заместитель директора
по внешнеэкономическим
связям
ЦЗ ИТ
Начальник отдела ИТ
ЦЗ Юридическое
обслуживание
Начальник отдела
правовой и кадровой
работы
ЦЗ Администрация
Логистика
Директор по логистике
ЦМД УПРАВЛЕНИЕ
НЕДВИЖИМОСТЬЮ
Директор
Трансконсалт Сервис
ЦЗ Управление
недвижимостью
Главный инженер
ЦД Управление
недвижимостью
Директор
Трансконсалт Сервис

47. Схема распределения финансовых потоков
Холдинга. Пример.

48. 3.3. МОДЕЛИРОВАНИЕ
ЮРИДИЧЕСКОЙ
СТРУКТУРЫ ХОЛДИНГА

49. Способы создания
юридической структуры Холдинга
1. Учреждение управляющей компании
2. Учреждение дочернего общества
3. Реорганизация компании
• Слияние;
• Присоединение;
• Разделение;
• Выделение;
• Преобразование.

50. Как структура капитала влияет на формирование
юридической структуры
Управляющей компании принадлежит 100 процентов
голосующих акций (долей) в уставном капитале
"дочки".
Основное общество владеет более 75%, но менее
100% акций (долей) в уставном капитале дочерней
компании.
Управляющая компания владеет более 50%, но менее
75% акций (долей) в уставном капитале дочернего
общества.
Основное общество владеет более 25%, но менее
50% акций (долей) в уставном капитале своей
"дочки".
50

51. Подходы к формированию юридической
структуры Холдинга
51
• Доминирующее участие в
капитале
Управляющая компания =
исполнительный орган
участников холдинга
Подразделение холдинга =
юридическое лицо
• Договорные отношения
• Через управляющую компанию с
договорными отношениями

52. При проектировании бизнес-структуры Холдинга
НЕОБХОДИМО помнить, что:
 Бизнес-единица не всегда организационно совпадает
с юридическим лицом
 Центры финансовой ответственности не всегда
совпадают с бизнес-единицами
 При изменении стратегических целей Холдинга его
организационная, юридическая и финансовая
структуры изменяются
Подходы к моделированию структуры Холдинга

53. Варианты соотношения организационных единиц в
структуре Холдинга

54. 3.4. ОРГАНИЗАЦИОННО-
УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СТРУКТУРА УК
СКВОЗНЫЕ ФУНКЦИИ В
ХОЛДИНГЕ

55. «Песочные часы» власти в Холдинге
Акционеры
Менеджмент
Стратегические цели
Оперативные
цели
Совет директоров
Контур
оперативного
управления
Контур
стратегического
управления
Контур
рынков
Контур
регулирования

56. Общепринятые модели управления Холдингом
1. Финансовый Холдинг - чисто финансовые функции
2. Стратегический управляющий Холдинг -
финансовые и стратегические функции
3. Оперативный управляющий Холдинг -
финансовые, стратегические, оперативные функции

57. Важность/риск/
временной режим
принятия решений
Институциональн
ая зрелость
Эффективность
бизнеса
Отраслевая
динамика
Операцион-
ное вмеша-
тельство
Стратеги-
ческое
планиро-
вание
Стратеги-
ческое
руководст-
во
Финансо-
вый
контроль
Автономия
Общие
навыки
Совместно
используемые
бизнес-
системы
Одинаковая
бизнес-
система
Степень взаимосвязи/ интеграции бизнес-
единиц
Бизнес-портфель
Организационная структура
Масштаб возможного эффекта синергии
оператор
Стратегический
контроллер
Стратегический
архитектор
Финансовый
холдинг
Условные
обозначения
Теоретические
границы
Практические
границы
Степень вмешательства
Выбор модели УКв зависимости от степени
вмешательства в деятельность СБЕ

58. Взаимосвязь между численностью УК и
типом холдинга
58

59. Роль и функции УК в оперативном
управлении Холдингом
• Вертикальные связи определяют естественные
границы вмешательства в операционную деятельность
бизнес-единиц («линии силы», сквозные функции).
• Горизонтальные связи определяют степень
взаимосвязанности и глубину производственной
кооперации компаний в группе (реорганизация,
трансформация бизнес-моделей, корпоративная
культура).
Основная задача УК – управление
вертикальными и горизонтальными
связями внутри группы компаний

60. Способы организации Управляющей компании
60
Способ организации Достоинства Недостатки
УК как обособленная
организационная единица
 Позволяет четко отделить функции
управления группой от
операционной деятельности.
 Структура является более
прозрачной и понятной для
внешнего окружения (акционеров,
инвесторов, гос. органов и др.)
 Затраты на содержание
корпоративного центра могут быть
легко рассчитаны
 Увеличение затрат на содержание
корпоративного центра
 его удаленность от проблем бизнес-
единиц
 Возникают вопросы
финансирования корпоративного
центра
 Возникают вопросы «легитимности»
его решений для бизнес-единиц
УК как часть основной
бизнес-единицы
 Экономия затрат на содержание
обособленного подразделения
 Более эффективные коммуникации
между корпоративным центром и
крупной бизнес- единицей
 «неоторванность» корпоративного
центра от операционной
деятельности и «близость» проблем
 Совмещение ролей (оперативное
управление и стратегическое
руководство)
 Недостаток внимания к другим
предприятиям группы
УК как виртуальный центр
 Экономия затрат на содержание
обособленного подразделения
 «неоторванность» от операционной
деятельности
 Структура непрозрачна для
внешнего окружения
 Нет возможности зарегистрировать
структуру как Холдинг
 Не позволяет четко отделить
функции управления группой от
операционной деятельности.
 Возникают вопросы «легитимности»
решений КЦ для бизнес-единиц

61. Функциональные блоки Управляющей компании
1. Минимально необходимый набор функций - функции, которые
УКосуществляет от лица группы в целом и которые не могут быть
делегированы на уровень БЕ (взаимодействие с инвесторами,
слияния и поглощения, подготовка консолидированной
отчетности и др.)
2. функции повышения стоимости - мероприятия по повышению
стоимости БЕ и Х в целом (управление персоналом, учебные
центры, проектный офис и др.).
3. контрольно-аналитические функции – консолидация
информации и отчетности БЕ, аналитическая и методологическая
работа .разработка стандартов управления и политик;
4. функции оказания услуг - функции, централизация которых
целесообразна в силу экономии на масштабе (например,
централизованное оказание услуг по ведению бухгалтерского
учета).

62. Функции российских Управляющих компаний
98%
96%
91%
89%
89%
85%
74%
72%
70%
68%
64%
63%
62%
60%
59%
57%
53%
49%
47%
45%
43%
43%
40%
9%
Взаимодействие с инвесторами и акционерами
Стратегическое планирование
Связи с общественностью
Взаимодействие с государственными органами
Организационное развитие
Слияния и поглощения
Юридическое обеспечение
Бюджетное планирование и контроль
Экономическая безопасность БЕ
Управление денежными потоками холдинга
Управление персоналом БЕ
Управление ИТ
Стимулирование горизонтальных связей между БЕ
Внутренний аудит
Бухгалтерский учет для БЕ
Маркетинг
Налоговое управление и учет
Управление рисками
НИОКР
Закупки
Разработка стандартов производственного процесса БЕ
Охрана окружающей среды
Продажи
Колл-центры

63. Проблемы реализации сквозных функций в
холдинге
57%
53%
38%
30%
6%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Трудности в четком разграничении
полномочий между КЦ и БЕ
Трудности в разработке эффективной
системы КПД
Недостаточная координация и
стимулирование связей между БЕ
Неэффективность контроля за
деятельностью БЕ со стороны КЦ
Недостаточная методологическая
поддержка БЕ

64. 4.СИСТЕМА
КОРПОРАТИВНОГО
УПРАВЛЕНИЯ ХОЛДИНГОМ

65. 1. Система управления и контроля за деятельностью
компаний холдинга
2. Структура, определяющая:
• распределение прав и обязанностей между
участниками корпоративных отношений, т.е.
советом, руководством и акционерами.
• правила и процедуры принятия решений
• рамки для формулирования и достижения целей
компании и контроля за результатами ее деятельности.
Определение корпоративного управления
Корпоративное управление - это:

66. Для чего используется КУ?
1. Для видимости и формального соответствия
(в т.ч. для IPO)
2. Для защиты акционеров (миноритариев)
3. Для управления (повышения эффективности
деятельности)

67. Зачем корпоративное управление собственнику?
1. Для увеличения ценности его времени (рост Т (свободы) за счет
снижения Т (контроля), прозрачность).
2. Для обеспечения преемственности (управленческой и
владельческой)
3. Для стратегической самореализации собственника
4. Для повышения капитализации бизнеса за счет повышения
ликвидности
5. Для цивилизованного прекращения партнерства: «развода» с
партнерами (превращения партнерского бизнеса в семейный)
или для превращения в корпорацию

68. Вечный конфликт интересов сторон управления
 Менеджер:
 Карьера
 Хорошая зарплата
 Приятная (нормальная) жизнь
 Гарантия сохранения работы, пока нет лучшего предложения
 Коллектив, с которым хорошо работается
 Репутация на рынке
 Собственник:
 Рост бизнеса
 Прибыль
 Обеспеченное существование
 Дорого продать
 Оставить бизнес потомкам

69. Система корпоративного управления
Акционеры (общее собрание)
Директора (совет директоров)
Менеджеры (исполнительные органы)
Избирают и смещают
Руководят и наблюдают
Представляют интересы и
отчитываются
Подотчетны
Предоставляют
капитал
Прозрачная
отчетность
Общие вопросы корпоративного управления
 Цели и задачи холдинга
 Взаимоотношения между акционерами и советом директоров
 Взаимоотношения между советом директоров и генеральным
директором
 Взаимоотношения между акционерами

70. 4.1. ОРГАНЫ
КОРПОРАТИВНОГО
УПРАВЛЕНИЯ

71. Общее Собрание акционеров
Коллегиальный самоуправляемый высший орган стратегического
управления с ограниченной и недостаточной компетенцией (если
создан СД), принимающий решения путем голосования
неограниченного числа составляющих его «равноправных по
пакетам», но не «равномощных» членов, действующих в своих
интересах, несущих ответственность за свое голосование только
перед собой.
Обязательные вопросы, решаемые Собранием ОСА ежегодно:
 Утверждение годовой отчетности
 Распределение прибыли (убытков), объявление дивидендов
 Выборы Совета директоров и Ревизионной комиссии
 Утверждение аудитора

72. Конфликт интересов различных акционеров
 Государство заинтересовано
 Контролировать налоги
 Инвесторы заинтересованы
 Обеспечить устойчивый рост бизнеса
 «Простые» акционеры заинтересованы
 Получить деньги и побыстрее
 Другие корпорации
 Использовать в своих интересах
 Сотрудники корпорации
 Получить зарплату

73. Совет директоров. Полномочия, функции
Важнейшая функция Совета Директоров
от имени акционеров осуществлять общее
руководство деятельностью Холдинга и
контролировать работу его высших менеджеров
(правления, генерального директора)

74. Понятие и признаки Совета директоров
это орган компании, ежегодно (по закону) формируемый
высшим органом управления – ВОУ (ОСА или
собственником)
подотчетен ВОУ,
избирает председателя СД из своего состава
(самоуправляемый),
это орган стратегического (а не оперативного -
исполнительного) управления,
это орган управления, т.е. не совещательный,
это орган, состоящий из равноправных (т.е. не
подчиненных друг другу и обладающих одним голосом)
членов (физ. лиц),
число членов ограничено ВОУ,

75. Члены СД могут не входить в круг владельцев,
Члены СД могут входить в круг топ-менеджеров,
это орган коллегиальный, принимающий решения,
путем голосования его членов,
СД при голосовании исходит из интересов владельцев
в целом (из «интересов бизнеса», а не отдельных
владельцев),
СД несет ответственность за свое голосование перед
владельцами (акционерами) и Обществом.
Понятие и признаки Совета директоров

76. Полномочия совета директоров
 Определяет приоритетные направления деятельности
 Образует исполнительные органы
 Назначает генерального директора
 Создает филиалы и представительства
 Утверждает внутренние документы компании
 Рекомендует проведение проверок (аудита)
 Рекомендует размер вознаграждения ключевым фигурам
 Оценивает и создает механизмы управления рисками
 Принимает решения относительно уставного капитала и имущества
 Рекомендует размер дивидендов и порядок выплат
 Утверждает крупные сделки и разрешает корпоративные конфликты

77. Матрица сбалансированных компетенций
членов СД
Д1 Д2 Д3 Д4 Д5
Финансы + + +
Юридические
вопросы +
Знание отрасли + +
Человеческие
ресурсы +
Стратегия + + +
Маркетинг +
Фондовый рынок + + +

78. Независимый директор
 Не находится в финансовой или иной зависимости от
руководства компании, контрольного (преобладающего)
акционера, крупных контрагентов и конкурентов компании;
 Не входит одновременно в исполнительное руководство;
 Не находится в финансовой или иной зависимости от
аффилированных лиц общества;
 Не представляет консультантов, работающих с компанией;
 Публично заявил о своем статусе независимого директора;
 Вознаграждение за работу в составе Совета директоров получает
только в компании;
 Обладает необходимой квалификацией;
 Добросовестно участвует в работе Совета директоров;
 Распространяет об обществе достоверную информацию;
78

81. Понимание стратегии
УКАЗ ПРЕЗИДЕНТА РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ от24 сентября 2012
г. № 414 «О внесении изменений и дополнений в Указ
Президента Республики Беларусь от 28 декабря 2009 г. № 660»
121.1. управляющая компания холдинга с участием государства не
позднее шести месяцев с даты его регистрации
обеспечивает разработку и утверждение стратегии
развития холдинга с участием государства с учетом
стратегий и прогнозов развития его дочерних компаний
сроком на пять лет
Требования к содержанию стратегии ?
81

82. Понимание стратегии в бизнесе
82
Стратегия – это
рассчитанная на перспективу
система мер,
обеспечивающая достижение
целей предприятия

83. Стратегическая пирамида холдинга

84. ТРИ кита стратегии
84
СТРАТЕГИЯ – интегрированный,
унифицированный и понятный план
действий для достижения цели
Стратегическое
мышление –
предприниматель
ский взгляд на
фирму, отрасль и
внешнее
окружение
Формальный процесс
стратегического
планирования –
систематический и
обстоятельный подход к
разработке стратегии
Адаптивный подход к
принятию
стратегических решений
– эффективная реакция на
непредвиденные
возможности и проблемы
ПОНИМАНИЕ РЫНКА
Конкурентный анализГлавные тенденции во внешней среде

85. Пять «П» стратегии – базовая схема.
Эталонная последовательность (по Портеру)
• Это Позиция (ценная) на реальных рынках реальными продуктами –
взгляд вниз
• Это Принципы делового поведения компании (осуществляемая,
реализуемая стратегия)
• Это Перспектива (теория бизнеса данной организации ) – взгляд вверх
•Это Прием (уникальный маневр)
•Это План деятельности (намечаемая стратегия - сформулированная)
ПОЗИЦИЯ
ПРИНЦИПЫ
ПЕРСПЕКТИВА
ПЛАН
ПРИЕМ

86. 5 смертных грехов стратега
1. Неумение разделить операционную эффективность и стратегию
2. Неумение определить, что предприятие делать не будет
3. Консенсус убивает стратегию
4. Гонка за ростом ради роста
5. Стратегию нельзя держать в секрете
86

87. Логика разработки корпоративной стратегии
87
Корпоративная стратегия (стратегия Холдинга)
Миссия
Цели
Показатели
Рыночная
стратегия
Финансовая
стратегия
Инвестици-
онная
стратегия
Производст-
венная
стратегия
Организаци-
онная
стратегия
Деловыестратегии
Стратегии развития
Деловая стратегия (Стратегия БЕ1)
Деловая стратегия (Стратегия БЕ2)
Деловая стратегия (Стратегия БЕ3)
Деловая стратегия (Стратегия БЕ N)
Портфель стратегических программ
Финансово-экономическое
моделирование

88. Система стратегий холдинга
1. Корпоративная стратегия отвечает за формирование портфеля бизнесов и
определяет структуру управления в холдинге.
Ключевые вопросы корпоративной стратегии:
 какие направления деятельности составляют портфель бизнесов Холдинга?
 Какова связь между данными направлениями деятельности, почему именно
эти направления деятельности составляют портфель Холдинга?
Основная задача корпоративной стратегии - формирование портфеля
бизнесов.
2. Деловые стратегии по уровням корпорации:
 стратегии бизнес-направлений
 стратегии бизнеса №1, №2, №3.
Основная задача деловой стратегии - ответ на вопрос, как создать и укрепить
конкурентную позицию бизнеса на рынке.

89. Система стратегий холдинга
3. Функциональные стратегии:
 стратегия маркетинга и продаж,
 стратегия финансовая,
 стратегия сбыта,
 управления персоналом,
 исследования и разработок.
 IT и др.
Основная задача функциональной стратегии
• Как за счет правильной организации деятельности Холдинга и
механизмов управления (планирование, бюджетирование, контроля,
назначения высшего руководства, выделение инвестиций…) создать
стоимость в корпоративном центре, в т.ч. за счет создания
дополнительной стоимости на базе бизнес-единиц?
4. Операционные стратегии:
 стратегия производственных операций и развития производства,

91. Организация разработки стратегии
91
ГРУППА СБОРА
СТРАТЕГИЧЕСКИХ
ВЫСКАЗЫВАНИЙ
Руководство компании, ключевые
сотрудиники
РАБОЧАЯ ГРУППА
Инициативная группа
руководителей,
специалистов
ЛИДЕРСКАЯ
ГРУППА
Собственник
Генеральный
директор
+ +

92. Режимы рабочих, проектных групп и комитетов
92
Проектные
группы
Лидерская
группа
Рабочая
группа

93. Лидерская группа
Лидерская
группа
93
Задачи:
• планирование совместных работ по развитию
бизнеса;
• надсистемный анализ текущих работ;
• обсуждение приоритетов и согласование хода
работ со стратегией;
• оценка результатов, корректировка хода
проектов с точки зрения Заказчика
не реже 1 раза в месяц

94. Рабочая группа
Лидерская
группа
94
Рабочая
группа 1 раз в 1-2 недели
Задачи:
• Сетевое планирование задач по разработке стратегии
• контроль выполнения мероприятий и задач проекта.
РГ является командообразующим и обучающим механизмом
управленческой команды компании.

95. Проектные группы
Лидерская
группа
95
Проектные
группы
Рабочая
группа
Задачи:
• Разработка подпроектов, функциональных стратегий
2-4 раза в месяц
количество проектных
групп зависит от
выбранных проектов

96. Распределение задач разработки стратегии по
иерархии
Уровень
стратегии
Ответственные Мероприятия
Корпоративная
стратегия
Собственники, топ-
менеджеры, другие
ключевые менедже-
ры (решения обычно
принимаются сове-
том директоров)
 Создание и управление бизнес-портфелем структурных
подразделений холдинга (приобретение компаний, укрепление
деловых позиций, прекращение деятельности и пр.)
 Достижение синергии среди структурных подразделений и
превращение ее в конкурентное преимущество
 Установление инвестиционных приоритетов и направление
корпоративных ресурсов в привлекательные сферы
деятельности
Деловая
стратегия
Генеральные
директора/руководи
тели подразделений
(решения обычно
принимаются
советом директоров)
 Разработка мер, направленных на усиление
конкурентоспособности и сохранение конкурентных
преимуществ.
 Формирование механизма реагирования на внешние
изменения
 Объединение стратегических действий основных
функциональных подразделений
 Усилия по решению специфических вопросов и проблем
холдинга
Функциональная
стратегия
Руководители
среднего звена
 Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей
подразделения
 Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на
местах
Операционная
стратегия
Руководители на
местах
 Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем,
связанных с достижением целей подразделения

98. Иерархия органов стратегического управления Холдингом
98

99. Барьеры на пути реализации стратегии
99

100. Цикл «нереализации» стратегии
Разработка
стратегии
Одобрение
стратегии
Плохая
коммуникация
Невозможность
перевода в
конкретные шаги
и планирования
ресурсов
Подчиненные
не знают что,
где и когда
делать
Недостижение
намеченных
результатов
100

101. Главные вопросы реализации стратегии
- Как сформировать стратегического лидера и команду,
замотивированную на достижение стратегических целей?
- Как создать специальный орган стратегического управления;
уполномоченного осуществлять корректировку стратегии в случае
существенного изменения факторов внешней среды?
- Как сделать реализацию стратегии устойчивым процессом
стратегического управления, позволяющего ежегодно циклически
обновлять содержание стратегического плана?
- Как создать систему стратегического контроля, удерживающей во
взаимосвязи стратегические цели, конкретные показатели и задачи,
требующие решения?
- Как сформировать корпоративную культуру, ориентированную на
ценности и правила стратегического поведения компании, достижение
долгосрочных целей?
- Как сосредоточить значительные ресурсы организации
(финансовые, человеческие, материальные) на реализации
приоритетных стратегических решений?
101

102. Стратегия как управленческий процесс
Стратегическое планирование. Уровни, этапы, ответственные
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
ПЛАНИРОВАНИЕ И
УПРАВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИЯМИ
НА ВЕРХНЕМ УРОВНЕ
ПЛАНИРОВАНИЕ И
УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ
ПРОЕКТОВ
УПРАВЛЕНИЕ ЕЖЕДНЕВНЫМИ
ОПЕРАЦИЯМИ
(ТЕКУЩАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ)
НАБЛЮДАТЕЛЬНЫЙ
СОВЕТ
РУКОВОДИТЕЛЬ
БИЗНЕС-ЕДИНИЦЫ
РУКОВОДИТЕЛЬ
ПРЕДПРИЯТИЯ
МЕНЕДЖЕР
ПРОЕКТА
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ
ДИРЕКТОР
Стратегическое планирование – это процесс определения организацией её стратегии,
направления деятельности, и принятия решения о наиболее подходящем использовании
имеющихся ресурсов с целью реализации этой стратегии.
Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:
Определение миссии и целей организации
Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон
фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и
внутренней информации
Выбор стратегии
Реализация стратегии
Оценка и контроль выполнения
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
(ПРОЕКТНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ)
Место стратегического менеджмента в системе управления
Разработка и
утверждение
КонтрольРеализация Корректировка
Руководитель бизнес-единицы,
Генеральный директор,
Руководитель бизнес-единицы,
Генеральный директор, Дирекция
Генеральный директор, Дирекция
Руководитель бизнес-единицы,
Генеральный директор
Стратегический процесс

104. Регламент процесса контроля и коррекции стратегии
104
Получить обратную связь
Сравнить результаты
с эталоном
Отклонения
есть?
Выявить последствия
отклонения от плана
Да
Собрать, систематизировать
и проинтерпретировать
информацию
о причинах отклонения
Ввести дополнительный
контроль для раннего
обнаружения отклонений и
аварийные регламенты
Причина
случайная?
Да
Да
Изменить технологии,
оборудование, персонал,
систему управления
Да
Нет
Дать задания на
устранение (уменьшение)
последствий отклонения и
возрат в плановую
траекторию
Информировать
исполнителя,
"смежников", руководителя
о факте и последствиях
отклонения
Возврат на
траекторию
возможен ?
Откорректировать план
Информировать
исполнителя
о соответствии
требованиям (эталону)
Нет
Нет
Алгоритм контроля

105. Тип собрания
Операционный надзор Стратегический
контроль
Тестирование и адаптация
стратегии
Требуемая
информация
еженедельные и ежемесячные
финансовые сводки
Стратегические карты и
отчеты
Стратегические карты, отчеты ABC-
анализа, анализ внешней среды и
конкурентов
Частота Ежедневно, дважды в неделю,
еженедельно или ежемесячно, в
зависимости от бизнес-цикла
Ежемесячно Ежегодно (ежеквартально для
быстрорастущих областей)
Присутствующие Служащие отделов; высшее
руководство на финансовых
отчетах
Высшее руководство,
ответственные за
стратегию, директор отдела
стратегического
менеджмента
Высшее руководство, ответственные
за стратегию, специалисты по
планированию, главы бизнес-единиц
Фокус Выявить и решить
операционные проблемы
(уменьшение продаж,
несвоевременные доставки,
простой оборудования и т.д.)
Реализация стратегии Тестирование и адаптация
стратегии, основанные на
причинном анализе; рентабельность
товарного ассортимента, изменение
в окружающем мире, возникающие
стратегии, новые технологические
разработки
Цель Реагировать на краткосрочные
проблемы и содействовать
постоянному
совершенствованию
Точная регуляция
стратегии; выполнение
текущих адаптаций
Пошаговое улучшение или
трансформация стратегии,
определение стратегических и
операционных планов, постановка
стратегических целей, определение
«стратегических» бюджетов

106. Система стратегического контроля на предприятии
106
Стратегические
альтернативы
Стратегический
выбор
Стратегические
программы
Реализация
Стратегический
контроль реализации
Стратегический
надзор
Контроль
предпосылок
Внешний и
внутренний
анализ

107. Управление портфелем Холдинга
107

108. Спасибо за внимание
С удовольствием ответим на Ваши вопросы
Титов Андрей Петрович
к.ю.н. МВА
Консультант по управлению и стратегическому
развитию
+375 29 354 00 02
Гируцкий Илья Анатольевич
Сертифицированный консультант по управлению
(амстердамский стандарт ICMCI), бизнес-тренер
+375 29 363 06 56