Digital 4 e Teamsystem e-Guide - Digital transformation - Linee guida e strategie per innovare il business

Aiutare le aziende a cavalcare
l’onda crescente della digita-
lizzazione per il canale è una
sfida, ma anche una grossa
opportunità. Traghettare
l’universo di realtà costituite
da aziende di ogni dimensione,
studi professionali e organizza-
zioni pubbliche e private non
è facile. Questa eGuide firma-
ta NetworkDigital4 illustra
gli scenari possibili legati alla
digital transformation, rispetto
a un’innovazione che comporta
l’armonizzazione di sistemi e
metodi tradizionali su cui
vanno innestate nuove tecnolo-
gie a supporto del business
di oggi e di domani.
digital transformation:
linee guida e strategie
per innovare il business
• Che cosa significa “digital transformation”
• Quali sono i trend che abilitano la digitalizzazione
• Business disruption: nuove opportunità e nuove sfide
• Perché non basta ragionare di integrazione
• Quali sono le vere priorità delle aziende italiane
• Il valore dei partner di canale nella value chain
• I trend e le strategie che fanno la differenza del business
NOVEMBRE | 2016
E Guide
IN COLLABORAZIONE CON:

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automatizzare non basta:
non può esserci evoluzione
digitale senza vision
.1.
DIGITAL TRANSFORMATION: LINEE GUIDA E STRATEGIE PER INNOVARE IL BUSINESS
C’erano una volta i colleghi, i consulenti, i
collaboratori, i clienti, i cittadini, gli ope-
ratori, fornitori, trasportatori, addetti alla ven-
dita e responsabili dell’assistenza... Indipenden-
temente dalla tipologia e dalla dimensione del
business, le filiere lavoravano tutte in modalità
compartimentata: ogni realtà aveva le sue pro-
cedure, i suoi sistemi, le sue caratteristiche di
gestione. Da quando sono arrivate le tecnolo-
gie informatiche, qualcosa è cambiato: al di là
dei ruoli e delle mansioni, siamo diventati tutti
utenti. La digitalizzazione di procedure e servi-
zi, infatti, è diventata un punto di forza dell’effi-
cienza e del business innestando nuovi orizzon-
ti di collaborazione e di condivisione.
In che modo?
CHE COSA SIGNIFICA VERAMENTE
“DIGITAL TRANSFORMATION”
Significa semplificazione della quasi totalità dei
processi, riducendo le ridondanze e gli errori
legati ad attività manuali non strategiche. Si-
gnifica più integrazione tra tutti gli stakeholder
aziendali.
I vantaggi della digital transformation, che
sta coinvolgendo in vario modo il mondo della
produzione e dei servizi, sono molteplici: mag-
giore efficienza, miglior operatività e riduzio-
ne dei costi. Eppure le aziende pongono molti
freni all’innovazione. Il motivo? La necessità
di dover cambiare. La trasformazione digitale
fa riferimento all’opportunità di ridisegnare e
migliorare i processi che governano il business,
utilizzando una combinazione di diverse solu-
zioni tecnologiche. L’elenco dello sviluppo si al-
lunga di sistemi sempre più evoluti e integrati:
automazione, informatizzazione, virtualizza-
zione, cloud, mobile, Unified Communication
and Collaboration, Internet of Things... Oggi si
usa un unico termine: digitalizzazione, secondo
un approccio finalizzato a ragionare di massi-
www.digital4bizDIGITAL4E.Guide
La digital trasformation sempre più spesso viene collegata al tema
della disruptive innovation per motivi diversi, tutti riconducibili a
un unico argomento fondamentale: il business.
Self-disruption significa che un’azienda rompe con il suo passato e
usa la digital transformation per creare business innovativi

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ma convergenza tra sistemi e flussi informati-
vi, proprietari o affidati a partner, che corrono
attraverso le reti, passando dal Web. Le espres-
sioni Digital Transformation o Digital Disrup-
tion, infatti, non hanno tuttora un significato
univoco, a seconda degli ambiti applicativi e
normativi, ma anche delle competenze necessa-
rie. Innestare percorsi di innovazione di questo
tipo per le grandi aziende, come per le Pmi o gli
studi professionali, significa rivedere processi
operativi interni, ma anche le modalità di inte-
razione con i clienti e i fornitori. Implica anche
il dover progettare nuovi prodotti e servizi digi-
tali, veicolati su nuovi canali online e offline, e
capacità di analisi dei dati digitali. Tutto que-
sto, con l’eventualità di coniugare il mondo off
line con il mondo online, gestendo infrastrut-
ture, sistemi, applicazioni e servizi in maniera
estremamente più flessibile e dinamica, grazie
alle nuove logiche dell’As a Service e del Pay
per Use inaugurate dall’evoluzione sempre più
spinta della virtualizzazione e del cloud. Non
a caso, da più parti del mondo, osservatori e
analisti considerano universalmente la trasfor-
mazione digitale come uno dei più importanti
trend del nostro tempo. Questa trasformazione
non riguarda solo il manufacturing, ma tocca
da vicino ogni tipo di organizzazione e aspetto
della società umana: dalle istituzioni governa-
tive e pubbliche, che operano nel settore della
La trasformazione digitale del mondo del lavoro è costituita da uno sviluppo in progressione di tecnologie ad alto tasso di integrazione.

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Sanità, o della fornitura dei servizi di base per i
cittadini (quindi ospedali, utility di erogazione
di luce, gas, acqua, o gestori di servizi pubblici
di trasporto) ai sistemi d’informazione, alla ri-
cerca scientifica, fino alle attività che attengono
alla sfera personale e privata della vita quotidia-
na di ciascun individuo.
SI FA PRESTO A DIRE INNOVAZIONE
L’uso della tecnologia digitale, e la sua capacità
di creare automazione nella raccolta, registra-
zione, elaborazione dei dati, e nella generazione
di nuove informazioni, consente di abilitare li-
velli indediti di velocità, efficienza e qualità nel-
la fornitura di prodotti e servizi.
Non a caso, è stata usata l’espressione ridise-
gnare i processi. Implementare tecnologie di
automazione nei sistemi IT delle imprese non
è sufficiente a creare la magia della digital tran-
sformation. Per innovare il modo di lavorare e
di produrre, stabilendo rapporti più proficui sia
nel B2B che nel B2C e aiutare le aziende a diven-
tare davvero più competitive, bisogna aiutare le
aziende a cambiare le proprie vision o a poten-
ziarle. Da un lato, è necessario scegliere o svi-
luppare tecnologie adatte al contesto aziendale,
attraverso protocolli, interfacce, sistemi che aiu-
tino a far coesistere le soluzioni pregresse con
quelle nuove. Dall’altro, bisogna migliorare la
user experience, secondo concetti di interattivi-
tà estremamente intuitivi, rapidi e flessibili. La
digital transformation, infatti, ha un asso nella
manica: una tracciabilità e uno scouting anali-
tico dei comportamenti e dei flussi di dati che
offrono informazioni importanti a supporto
del sistema decisionale. Il canale, nel suo ruolo
di provider tecnologico e di system integrator,
DIGITAL TRANSFORMATION
O DIGITAL DISRUPTION?
DIPENDE DAL BUSINESS
Il punto di partenza della digital disruption
sta nella consapevolezza che nessun business
può durare in eterno, quindi ogni azienda deve
sapere quando è ora di giocare l’ultima partita.
L’Enciclopedia Britannica, in questo senso,
ha fatto scuola: dopo due secoli e mezzo, ha
annunciato che non avrebbe più stampato una
copia cartacea di quella che era riconosciuta
come un’istituzione della cultura mondiale,
insegnando al mondo che saper giocare l’ultima
partita di un business non è la fine ma un nuo-
vo inizio. Il caso dell’Enciclopedia Britannica ha
mostrato quali dovrebbero essere le caratteri-
stiche principali di un manager.
I veri manager dovrebbero sapere quando è il
momento di concludere un ciclo di business e
intraprenderne uno nuovo, con nuove regole di
ingaggio e, ovviamente, nuove sfide.
Iniziare un percorso di innovazione sfruttando
il potenziale digitale che si ha a disposizione,
significa sfruttare tutte le tecnologie dispo-
nibili: mobile e servizi Wi-Fi che garantiscono
l’accesso ormai gratuito al Web a un pubblico
infinito, ad esempio, e quel cloud che rappre-
senta la risorsa delle risorse per antonomasia.
Sperimentare un nuovo ambiente di sviluppo
sulla nuvola consente a qualsiasi azienda eco-
nomie di scala estremamente più interessanti e
margini di azione estremamente più ampi.

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deve calarsi in ogni singola realtà per aiutare
le imprese a ripensare, riprogettare, integrare
in modo nuovo la tecnologia, innestandola sui
processi di business.
CHE COSA ABILITA LA
DIGITAL TRANSFORMATION?
Per architettare e realizzare un cambiamento
organizzativo, occorre dapprima comprendere
che è necessario farlo, e poi stabilire cosa deve
essere trasformato e in che modo. Insomma,
occorre sviluppare una visione e una tabella di
marcia, con una chiara roadmap entro la qua-
le compiere ogni singolo passaggio. Il tema, dal
punto di vista tecnologico, è che la quantità di
dispositivi fissi e mobili (smart object) che già
oggi si collegano alle reti aziendali è enorme.
Senza considerare tutto l’insieme di applicazio-
ni e di sistemi resi disponibili in modalità on
demand, attraverso le varie forme del cloud. Per
questo, la rete è un elemento fondamentale, ma
anche critico, per garantire la qualità dei servizi
disponibili.. Tutti cercano massima integrazio-
ne, ma anche massima standardizzazione, per
trovare la stessa continuità di servizio dentro e
fuori l’azienda a supporto di una produttività
individuale, che sempre più spesso collima con
quella aziendale. Gestire la qualità dei servizi e
la relazione con gli utenti (che siano dipendenti,
clienti, partner o collaboratori) diventa un as-
set imprescindibile per una strategia aziendale
che mira alla fidelizzazione e a quella continui-
tà operativa che, insieme, sono una garanzia di
continuità anche nel fatturato.
Ecco perché le aziende hanno accolto volen-
tieri l’Internet of Things: moltiplicare i punti
di contatto del front end attraverso soluzioni
sempre più smart, infatti, aiuta a moltiplicare le
informazioni che servono a intercettare i biso-
gni e le richieste di interazione, per formulare
meglio la risposta e un’offerta sempre più mira-
ta. Sfruttare cloud, tecnologie mobile, big data
management e social consente alle aziende nuo-
ve economie di scala all’insegna della massima
condivisione e collaborazione.
E-SUPPLY CHAIN O VALUE CHAIN?
L’INTEGRAZIONE DIGITALE È UN ASSET
Tra gli esempi più fulgidi della digital tran-
sformation vanno citati tutti i sistemi di supply
chain management (SCM). Queste soluzioni,
infatti, costituiscono un tassello fondamentale
della digital transformation, proprio perché la
La terza piattaforma è un business che secondo IDC (che ha coniato
la definizione) nel 2015 ha movimentato, solo in Italia,
ben 52 miliardi di euro. Di che si tratta? Di un cluster di tecnologie
che abilitano la digital transformation.

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digitalizzazione delle filiere sta diventando via
via più critica per acquisire un reale vantaggio
competitivo. Lo rivela lo studio “2015 European
Excellence in Supply Chain Management”, con-
dotto dalla società di consulenza A.T. Kearney
con la School of Management WHU, sul tema
della digitalizzazione della supply chain, su
un’ampia rosa di aziende europee del settore in-
dustriale e commerciale. I supply chain mana-
ger di queste aziende, confermano che il tema
chiave della digitalizzazione è l’integrazione dei
sistemi IT di SCM, sia internamente, sia ester-
namente.. Più dell’80% dei rispondenti alla sur-
vey si aspetta che l’integrazione dei sistemi IT
e dei dati all’interno del loro gruppo fornisca
un significativo, elevato, o molto elevato poten-
ziale per il miglioramento della propria infra-
struttura di SCM. E il 77% prevede che lo stesso
potenziale possa scaturire dal networking con
i sistemi IT di fornitori e clienti con cui si col-
labora nella filiera. Il dato chiave della survey
non è solo che le imprese si aspettano che l’in-
tegrazione IT all’interno e all’esterno fornisca
grandi benefici nei prossimi tre anni, ma anche
che il 70% dei rispondenti intende fare conside-
revoli investimenti nell’integrazione IT a livello
interno, mentre il 53% pianifica iniziative di in-
tegrazione IT verso l’esterno con i partner della
catena di fornitura. Per molte organizzazioni,
tuttavia, l’integrazione IT resta un’operazio-
ne faticosa, perché possiedono ancora un gran
numero di soluzioni che non si interfacciano
tra loro, e non condividono i dati senza solu-
zione di continuità con altri sistemi. Allo stesso
modo, un’altra grande sfida resta mantenere i
dati standardizzati a livello globale per forni-
tori, materiali e prodotti. Quando una supply
chain si estende in diversi Paesi coinvolgendo
molteplici partner, emergono ulteriori problemi
ogni volta che avvengono nuove acquisizioni o
cambia un partner. Per giunta, vi sono socie-
tà che ancora mantengono un atteggiamento
cauto sull’opportunità dell’integrazione IT con
fornitori e clienti. L’integrazione dei sistemi IT
della supply chain si accompagna all’esigenza di
sincronizzazione dei dati e standardizzazione
globale dei workflow esistenti: ciò, ad esempio,
richiede un’evoluzione delle funzionalità core
dei sistemi di SCM, per supportare una raccolta
dati più integrata e automatizzata, oltre a piani-
ficazione, procurement e funzionalità di analisi
predittiva fondata su big data.
Non per nulla, il 57% dei supply chain mana-
ger, nei prossimi tre anni, pianifica d’investire
in modo significativo in sistemi IT di demand
forecasting and planning, mentre il 72% ritiene
che i big data siano in grado di generare effetti
di grande miglioramento nei sistemi di SCM,
nell’arco dei prossimi tre anni.
QUAL È LA LISTA DELLE PRIORITÀ
DELLE AZIENDE ITALIANE
Guardando più in macro lo scenario italiano, il
grado di digitalizzazione delle imprese risulta
in costante crescita. Le normative di legge, at-
traverso l’obbligo di fatturazione elettronica
verso la PA e l’incentivazione alla fatturazione
elettronica B2B, stimolano l’avvio di un per-
corso di trasformazione digitale ma, secondo
l’Osservatorio Fatturazione Elettronica e De-
materializzazione della School of Management
del Politecnico di Milano, le imprese italiane si
avvicinano al tema della digitalizzazione delle
relazioni B2B senza possedere una visione d’in-

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sieme, chiara e condivisa. In sostanza, non si
attua una comune linea d’azione per rispondere
alle esigenze di digitalizzazione di documenti e
processi. L’Osservatorio ha realizzato un’inda-
gine interpellando 362 imprese attive sul terri-
torio italiano - soprattutto microimprese e PMI
appartenenti a svariati settori industriali - con
l’obiettivo di comprendere, non solo il loro pa-
rere sul tema della fatturazione elettronica ver-
so la PA, ma anche di fare il punto sulle princi-
pali criticità incontrate durante il cammino di
trasformazione digitale, e sugli approcci e stru-
menti usati per gestire il cambiamento, sia in-
terno, sia nelle relazioni con i partner. Soprat-
tutto, la ricerca analizza quali sono le priorità
d’investimento delle imprese che stanno digita-
lizzando i processi di business. In particolare, la
conservazione digitale risulta l’ambito segnala-
to come prioritario dal 65% delle imprese (fra le
quali, oltre il 70% risultano fornitori della PA).
Il 48% ritiene invece prioritari i workflow ap-
provativi e i sistemi di gestione elettronica do-
cumentale, mentre un 41% pone l’accento sulle
soluzioni d’integrazione B2B (EDI, Extranet
e/o portali). C’è anche un 31% delle imprese che
indica, tra le priorità, l’adozione di soluzioni di
mobile sales force automation.
SENZA DIMENTICARE
IL CAPITOLO E-COMMERCE
Il commercio elettronico in Europa genera il
13,6% del fatturato delle aziende, mentre in
Italia solo il 5%. Tra le principali cause del ri-
tardo c’è sicuramente un econsistema digitale
poco sviluppato, la penetrazione dell’ecommer-
ce è più diffusa nei paesi con più alto tasso di
Ricerca&Sviluppo, brevetti e competenze IT. A
questo va aggiunto sia un contesto legale e fi-
scale poco incentivante in cui il livello di im-
posizione sugli utili è il più alto d’Europa, ma
anche la mancanza di competenze digitali e di
e-leadership all’interno delle aziende. In ogni
caso, l’e-commerce anche in Italia sta crescen-
do, sia a livello B2B che B2C. Omnicanalità da
un lato e dematerializzazione sempre più spin-
ta dall’altro stanno favorendo nuovi percorsi di
relazione tra aziende e clienti finali.
Le priorità di investimento delle aziende italiane
(Fonte: Osservatori Digital Innovation 2016)

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IL RUOLO DEI PARTNER NELLA DIGITAL TRANSFORMATION DELLE PMI ITALIANE
Molte ricerche internazionali hanno valutato che esiste una relazione (non causale) tra il grado di
maturità digitale dell’impresa e le sue performance aziendali (ad esempio tasso di crescita del fattu-
rato, redditività operativa, quota di mercato). I risultati di una ricerca svolta da SDA Bocconi School
of Management, hanno collegato trend come mobile, cloud, e-Commerce, social collaboration e
analisi dei dati digitali con l’evoluzione dei sistemi gestionali d’azienda, componente fondamentale
dei sistemi IT.
Sono emersi, inoltre, risultanti positivi sul fronte della digitalizzazione con riferimento, ad esempio,
all’e-Commerce, al Mobile o al Cloud: il campione mostra percentuali, attuali e prospettiche, 2 o 3
volte superiori rispetto ai dati pubblicati dal World Economic Forum o dall’OCSE dove l’Italia si po-
siziona in fondo alle classifiche dei benchmark dei Sistemi Paese. Questo fa intendere che esistono
dei cluster di piccole e medie imprese italiane, molto specializzate e focalizzate sulla qualità del pro-
dotto e dei servizi B2B, che stanno abbandonando la logica dei sistemi gestionali “su misura” o degli
strumenti di produttività individuale a favore delle soluzioni software verticali o estese disponibili
sul mercato.
Certo è che per moltissime PMI, l’ICT e le nuove aree digitali rilevanti per la digital transformation
sono ancora poco legate a una vision di business disruptive. La ricerca sottolinea come le PMI siano
ancora fortemente pragmatiche ma, a fronte di questo atteggiamento, quando capiscono un’op-
portunità sono pronte a intraprendere il cambiamento. Cosa cercano e, soprattutto cosa vogliono?
Risultati a breve termine, con progetti modulari e metodologie di implementazione rapide. L’orien-
tamento è abbandonare modelli incentrati sul making custom applicativo per scegliere l’acquisto
di pacchetti applicativi di mercato, aprendosi all’uso dei servizi on demand, invece di acquisti on
premise, verticali o estesi. Tutto dipende dalla qualità del partner.
Emergono ruoli nuovi del produttore/vendor del software applicativo e dell’implementatore (Bu-
siness partner del produttore/vendor), il Vendor come “innovatore visionario” dell’IT per le PMI, il
Business Partner come “facilitatore e pivot” dello sviluppo dell’IT nelle PMI. La qualità del prodotto
software (in termini di funzionalità applicative), del vendor e dei servizi di implementazione, sono
percepiti come i veri fattori di generazione del ritorno degli investimenti digitali, più della certezza
del costo complessivo e del change management interno indispensabile (la scarsa importanza asse-
gnata a quest’ultimo fattore è molto discutibile!).

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come diventare
fornitori digitali e
capitalizzare l’innovazione
.2.
La digital disruption non riguarda semplice-
mente l’implementazione di tecnologie in-
novative all’interno di un’organizzazione, ma
è piuttosto la capacità e l’opportunità di fare
le cose in maniera diversa, attraverso le nuo-
ve funzionalità e servizi che queste tecnologie
abilitano. Per gli operatori e i provider, si tratta
di lavorare su nuovi paradigmi che impongono
necessariamente un significativo cambiamento
di mentalità sia nell’approcciare le aziende, sia
nell’approcciare la scelta delle tecnologie. Ecco
alcuni consigli, che aiuteranno il canale a rio-
rientare le proprie vision.
1) MANTENERE SEMPRE E COMUNQUE
UN APPROCCIO BIMODALE
Malgrado l’evoluzione tecnologica imperante,
infatti, oggi esiste un vero e proprio digital di-
vide che separa le aziende dai loro clienti finali.
La disuguaglianza digitale permane soprattutto
per motivi culturali. Servono nuove tecnologie
ma, soprattutto, nuove vision e solo il canale
può aiutare le aziende a superare il gap. Per Var
e Reseller non si tratta solo di sfruttare nuove
opportunità commerciali quanto, piuttosto,
di rivedere profondamente il proprio ruolo di
evangelist e di partner tecnologici. Si tratta di
un’occasione forse unica che permette a queste
figure professionali di cavalcare la trasforma-
zione digitale mettendo in campo le capacità,
le competenze e risorse giuste unitamente a
una nuova fantasia imprenditoriale. La chiave?
Adottare un nuovo approccio bimodale, capace
di coniugare analogico e digitale, fisico e virtua-
le, per offrire alle aziende la più vasta gamma di
scelta, senza portarle a scelte radicali, percepite
sempre come troppo invasive.
2) IMPARARE A MODULARE LA DIGITAL
TRANSFORMATION CON UN PERCORSO A TAPPE
Agli operatori del canale la trasformazione di-
gitale non impone di abbandonare classiche e
consolidate metodologie e pratiche di commer-
cializzazione di prodotti e servizi, ma piuttosto
di estendere le modalità tradizionali di fare bu-
siness, per riuscire a soddisfare le attuali e reali
necessità degli utenti aziendali.
Vendere soluzioni digitali, infatti, è molto di-
verso da vendere licenze software o dispositivi
hardware. Il processo di migrazione, dall’origi-
nario ruolo di mero commerciante di prodotti
software, verso il profilo di fornitore di solu-
zioni e servizi digitali integrati nel cloud si può
compiere per gradi. Come? Assecondando subi-
to, attraverso le nuove tecnologie, le immediate
esigenze che i clienti hanno per vincere le sfide
più dure dei mercati odierni, e mantenendo al
contempo una pacifica coesistenza con le atti-
vità di vendita, assistenza e supporto già conso-
lidate. Un altro aspetto chiave da comprendere

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è che il business si fa insieme - vendor, fornitori
partner, clienti - in stretta collaborazione e in
sistemi altamente interconnessi. Più la digital
transformation si diffonde, più il classico e rigi-
do rapporto monodirezionale fornitore-cliente
tende a scomparire, in favore dell’avanzata dei
processi collaborativi, abilitati dalle piattafor-
me di business di nuova generazione, in cui
l’interazione e la cooperazione tra i vari atto-
ri della filiera diventano sempre più intense e
pluridirezionali. Ma quali sono le aree su cui i
partner di canale possono e devono aiutare le
aziende a intraprendere una digital transforma-
tion di successo?
3) AIUTARE LE AZIENDE A GESTIRE
LA CONSUMERIZZAZIONE DELL’IT
La consumerizzazione dell’IT ha innescato un
digital divide profondo tra le aziende e gli uten-
ti. Nel privato, infatti, le persone si sono abitua-
te molto in fretta a utilizzare in modo sempre
più evoluto dispositivi fissi e mobili di ultima
generazione. Più che i notebook, infatti, sono
stati gli smartphone e i tablet ad abituare le per-
sone a utilizzare un universo di applicazioni, on
premise o in cloud, che hanno spostato i para-
digma della customer centricity verso un’omni-
canalità ad alto tasso di personalizzazione. Le
imprese ci hanno messo un po’ ad accettare il
cambiamento e a sdoganare il Bring Your Own
Device: la maggior parte ha scelto un modello
COPE (Corporate Owner Personale Enabler)
mentre qualche azienda ha addirittura optato
per il COBO (Corporate Owner Business Only).
La possibilità di lavorare ovunque e in qualsiasi
momento ha favorito un cambiamento cultu-
rale radicale rispetto al concetto di produttivi-
tà aziendale e di produttività individuale. Gli
utenti oggi chiedono da un lato un’accessibilità
alle informazioni in un’unica soluzione di con-
tinuità, dall’altro soluzioni adatte alle proprie
esigenze. E quando non gliele fornisce l’azien-
da, spesso risolvono in autonomia, trovando
risorse a portata di mano e di portafoglio. Il
problema per la governance non è solo questio-
ne di controllo, ma anche di efficienza. Bisogna
imparare a ragionare su piattaforme di gestione
caratterizzate da massima flessibilità e massima
sicurezza.
4) FAR COMPRENDERE
IL VALORE DELL‘OMNICANALITÀ
La multicanalità degli utenti spesso non trova
il suo equivalente nelle imprese. Molte aziende
non sono ancora pronte a un modello di inte-
grazione e condivisione così evoluto. Secondo
un recente sondaggio condotto da NetworkDi-
gital4, in Italia il 96% delle aziende consente ai
dipendenti di avere accesso alla posta elettroni-
ca aziendale, l’84% alla rubrica dei contatti pro-
fessionali, ma l’accesso alla intranet aziendale è
consentito da poco più della metà delle aziende
(53%). Solo un’azienda su tre consente l’accesso
ai documenti aziendali, e solo il 23% l’accesso
ai moduli gestionali come magazzino, ordini,
BI e ordini. Scende al 13% la possibilità di con-
sultare servizi a supporto del back end come fe-
rie, timesheet, note spese e permessi. Insomma
è chiaro che, sebbene pressoché la totalità della
forza lavoro abbia uno smartphone, per le im-
prese l’omnicanalità delle informazioni non è
certo uno standard de facto. Mantenere il presi-
dio di dati, sistemi e applicazioni ma, allo stesso
tempo, fornire a tutti gli interlocutori della sup-

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ply chain un accesso alle informazioni è indub-
biamente sfidante ma necessario.
La digital transformation non può partire, se
le aziende non sistemano i propri processi di
back end in un’ottica di condivisione elettroni-
ca di nuovo livello. Ricordando che oggi, grazie
al cloud, è possibile usufruire di soluzioni As a
Service, on demand e pay per use estremamente
più convenienti.
5) SPIEGARE MEGLIO
LA DEMATERIALIZZAZIONE
Gli utenti hanno imparato a usare computer,
smartphone e tablet per gestire e condividere le
informazioni. Eppure la carta è ancora un pun-
to fermo della gestione aziendale. Questo, per
quanto sia noto che generi numerosi inefficien-
ze, ridondanze ed errori con sprechi di dena-
ro e di risorse. Spiegare che ci sono metodi più
efficaci ed efficienti per il canale è un dovere,
oltre che una missione di business. I legislatori
hanno provveduto a stabilire una serie di nor-
mative atte a favorire la dematerializzazione dei
documenti introducendo l’obbligo della fattu-
razione elettronica.
Il problema, anche in questo caso, è culturale.
I partner devono scendere in prima linea per
aiutare le imprese a capire come una gestione
documentale digitale non significa aver genera-
to dei PDF dei documenti cartacei e conservarli
in un archivio digitale. Il canale deve far capire
che, in questo modo, le informazioni sono sta-
tiche perché gestibili solo parzialmente. Non si
possono cercare dati di dettaglio o revisionare
e modificare i documenti. Il valore dei provi-
der è far capire alle aziende come la gestione
documentale elettronica funzioni meglio se
DIGITALIZZAZIONE DEGLI ORDINI
Il processo di dematerializzazione della
fattura, e il passaggio dal formato cartaceo
alla gestione elettronica, ha generato
vari benefici.
Quelli maggiori si hanno migrando dalla
fatturazione elettronica destrutturata, a
quella strutturata, che digitalizza il ciclo
dell’ordine, e integra le fatture a tutto
tondo nei sistemi informativi aziendali:
questi possono leggere i dati delle fatture
ed elaborare in automatico i file.
Le funzionalità di archiviazione, ricerca,
verifica e controllo automatico, rendono il
processo più efficiente e sicuro, consenten-
do la collaborazione e condivisione dei dati
con tutti gli attori della filiera.
I vantaggi vanno dalla maggior velocità, alla
riduzione degli errori dovuti a inserimento
dati manuale, all’automazione di riconcilia-
zioni bancarie, pagamenti e altre contabiliz-
zazioni. Inoltre, l’integrazione delle fatture
nell’ERP connette amministrazione e logisti-
ca, permettendo di verificare lungo la supply
chain eventuali disallineamenti tra il fattura-
to e la merce consegnata, e di aggiornare il
magazzino e il riassortimento delle scorte.

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integrata ai processi informativi, in modo tale
che i dati contenuti siano leggibili, elaborabili
e condivisibili in automatico dai sistemi azien-
dali. È questo approccio a rendere ancora più
efficiente, economica e rapida la gestione delle
informazioni e delle relazioni tra l’impresa e i
suoi fornitori, partner, colleghi e clienti.
Bisogna mettere in evidenza che rendere com-
pletamente digitali i processi, non significa do-
ver sostituire o riprogettare da cima a fondo,
con grandi investimenti, l’infrastruttura infor-
matica di un’azienda: le soluzioni di cloud pri-
vato, pubblico, ibrido, assieme alla peculiarità
della nuvola di fornire modelli elastici e As a
Service (come, ad esempio, il Software as a Ser-
vice) di fruizione delle risorse e applicazioni IT,
liberano l’utente dai costi Capex e dalle preoc-
cupazioni di manutenzione dell’apparato infor-
matico del data center.
6) FAVORIRE LO SVILUPPO DELL’INDUSTRIA 4.0
Gestire i nuovi paradigmi tecnologici della
digital transformation non è facile e neppure
scontato. La crescente digitalizzazione dei pro-
cessi porta a una moltiplicazione esponenziale
delle informazioni, per i processi produttivi e
distributivi ma anche, e soprattutto, per i nuovi
livelli raggiunti dalla comunicazione, Internet
of Things e social media inclusi. Il tema del Big
Data Management diventa così cruciale. Utiliz-
zare dei sensori lungo la supply chain e allar-
gare la capacità di ascolto dei brand lungo tutti
i touch point della filiera, utilizzando il Web
come cardine delle infrastrutture, non è solo
un approccio ma una vera e propria strategia,
chiamata Industria 4.0.
Il segreto? Puntare su una nuova intelligenza di
sistema, attraverso un uso della Business Intel-
ligence più evoluto. Come? Lavorando su tutta
la filiera per stabilire criteri di integrazione e di
standardizzazione dei processi, portando mag-
giore trasparenza ma anche efficienza, flessibi-
lità e velocità. Il tutto incentrato su modelli ge-
stionali di nuova generazione, caratterizzati da
La digital transformation più evoluta consente alle aziende di gestire qualsiasi tipo di informazione rendendo i dati
leggibili, elaborabili e condivisibili in automatico dai sistemi aziendali.

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analitiche capaci di supportare in modo pun-
tuale i decisori aziendali.
Il canale può veramente essere il perno dello
sviluppo e della migliore consulenza, perché è
l’unico ad avere le vision e le soluzioni a suppor-
to di ogni player della supply chain.
7) AIUTARE IL FATTURATO A CRESCERE
ATTRAVERSO LA BUSINESS DISRUPTION
La rivoluzione digitale delle aziende è iniziata
da tempo. Chi ha saputo cogliere le nuove op-
portunità offerte dalle tecnologie, ne sta già rac-
cogliendo i frutti. Il segreto della business di-
sruption è un cambiamento di strategia: invece
di lavorare sulle abitudini consolidate delle per-
sone e sul miglioramento progressivo di pro-
dotti o servizi esistenti, si usa creatività e im-
maginazione per progettare servizi e prodotti
anticipando i bisogni del target di riferimento. È
ciò che fanno i CRM di nuova generazione che,
dal prodotto al consumatore aiutano le azien-
de a cortocircuitare tutti i flussi informativi che
corrono sulla Rete, coniugando fonia e dati per
capire sempre meglio cosa sta accadendo e cosa
succederà. L’architettura IT ottimale? Anche in
questo caso, il ruolo dei partner è cruciale nello
spiegare che il cardine sono gli ERP 4.0, che ga-
rantiscono un potenziamento più che certo del
business. Nonostante gli evidenti vantaggi che
la digitalizzazione pervasiva è in grado di por-
tare nelle attività imprenditoriali e nei processi
organizzativi, oggi permangono barriere cultu-
rali e pregiudizi sulle conseguenze che essa può
avere nei tradizionali processi di business. È qui
che il canale è chiamato in causa per fare la dav-
vero la differenza nella value chain.
CONCLUSIONI
La rivoluzione digitale, che si esprime nella de-
materializzazione dei processi e nella migra-
zione dell’IT verso il cloud, porta senza dubbio
con sé enormi opportunità commerciali per
tutti i partner dei vendor di soluzioni software
gestionali, generando guadagni che vanno ad
aggiungersi ai ricavi nei settori classici.
Tuttavia, per abbracciarla e cavalcarla in tut-
ta la sua vera essenza, è necessario cambiare
mentalità, essere capaci di superare le resisten-
ze culturali, che ancorano le organizzazioni ai
vecchi modi di lavorare, e ripensare in chiave
più fluida e collaborativa i processi aziendali.
In questo senso, le attività e i programmi di
formazione e incentivazione, che i vendor di
piattaforme gestionali dedicano ai partner,
possono fare molto. L’obiettivo è trasformare
gli operatori del canale, da semplici rivendito-
ri di pacchetti software, a veri e propri consu-
lenti e fornitori di soluzioni e servizi digitali a
tutto tondo, facendoli diventare dei veri e pro-
pri partner digitali.

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Conunfatturatoproformaperil2015dicirca257milioni
dieuro,TeamSystemèilprimogruppoinItalia
nellosviluppoecommercializzazionedisoluzionisoftware
eserviziinnovativiperlagestioneeilmiglioramentodei
processidibusinessdiaziendeeprofessionisti.
Nataoltretrentacinqueannifaecresciutacontassi
nettamentesuperiorialmercato,TeamSystemèoggileader
nelpropriosettoreconoltre220milaclienti;un
posizionamentoraggiuntograzieacontinuiinvestimentiin
ricercaesviluppo,allaqualitàdell’assistenzaeaduna
strategiadicrescitaorganicaestraordinariacheha
permessodirafforzarecompetenzeeleadershipneisettori
tradizionalieinaltriemergenti,conparticolarefocusnegli
ultimiannisullosviluppodell’offertaCloudesulla
Digitalizzazionedeiflussidilavorodeipropriclienti.
TeamSystemrappresentaun’eccellenzaindustrialeitaliana
capacediservireconprodottisoftware,servizidi
consulenzaeformazioneilpiùampioediversificato
ventagliodiinterlocutori:aziende,artigiani,CAF,
commercialisti,consulentidellavoro,avvocati,associazioni
dicategoriaeamministratoridicondominio,accantoa
settoriverticalicomeadesempioEdiliziaeCostruzioni,
ilManufacturingeilWellness.IlgruppoTeamSystempuò
contaresuunaretedipiùdi800strutturetrasoftware
partneresedidiretteesuunorganicodicirca2.000persone.
TeamSystemS.p.A.
viaSandroPertini,88-61122Pesaro(PU)
Tel.072142661
email:marketing@teamsystem.com
www.teamsystem.com

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