Zum Frühjahrsforum 2018 des Münchener Bildungsforums hielt ich einen Vortrag über die organisationale Veränderung, die für den Umgang mit VUCA notwendig ist. Folgende Fragen stellte ich dabei in den Raum: - Was bedeutet Digitalisierung für Organisationen? - Wie geht Entwicklung von Organisationen und Leadership? - Welche Erfahrungen haben wir in unseren Experimenten gemacht? Woran sind wir gescheitert? Was lernen wir daraus? - Warum ist es notwendig, dass alle durch eigenes Tun etwas lernen?

1. Kultur 4.0
Organisationenzwischen
Chaos und Struktur
siemens.comUnrestricted © SiemensAG 2018
Cover©HavardBusinessManager

2. „Es ist nicht die stärkste Spezies, die
überlebt, auchnicht die
intelligenteste, sondern eher
diejenige, die am ehesten bereit ist,
sich zu verändern.“
CharlesDarwin

3. Was ist eigentlich los?

4. Page 4 Alex Nusselt/ NewWorker& Catalyst
Wie veränderten sichMärkte & Kunden?
©NielsPfläging,JeremyTaiAbbett
Die „Taylorwanne“
aus „Komplexithoden“, von Niels Pfläging und Silke Hermann

5. Page 5 Alex Nusselt/ NewWorker& Catalyst
Wie veränderten sichMenschen& Gesellschaft?
©SPIEGELOnline,JeremyTaiAbbett
20052013
19771984

6. Wann ist das passiert?

7. Und was bedeutet das jetzt?

8. Page 8 Alex Nusselt/ NewWorker& Catalyst
DieWelt wird dynamischerund unberechenbarer
Ambiguität
Viel-, Mehrdeutigkeit, Informationen sind nicht eindeutig interpretierbar. Missverständnisse
aus der Vielzahl der Rollen, Aufträge und Schnittstellen hat sich erhöht.
Interessenkoalitionen werden vielschichtiger.
Unsicherheit
Unkenntnis über die Variablen und die kausalen Beziehungen zwischen ihnen. Disruptionen.
Veränderungen scheinbar aus dem Nichts. Ganze Märkte entstehen neu.
Komplexität
Viele, teilweise unbekannte Variablen mit vielfältigen Wirkungen aufeinander. Eine Aktion
hat Wirkungen auf sehr viele Variablen. Projekte lassen sich nicht berechnen und vorplanen.
Volatilität
Unbeständigkeit, hohe Schwankungsbreite, Veränderungsgeschwindigkeit hat
sich noch weiter erhöht. Preis-Schwankungen an der Börse, schnelle Markteintritte und -verluste
https://www.leadion.de/2015/08/31/wir-alle-leben-in-der-vuca-welt/

9. Page 9 Alex Nusselt/ NewWorker& Catalyst
Zwischeneinfachund chaotischliegen Welten
https://www.dtcsoftware.de/dies-und-das/item/194-kompliziert-komplex.html http://www.wandelweb.de/galerie/13_Cynefin/index.php

10. Wie gehen wir jetzt damit um?

12. Page 12 Alex Nusselt/ NewWorker& Catalyst
Dynamische(agile) Strukturen sind die Antwort
aus „Komplexithoden“, von Niels Pfläging und Silke Hermann

13. Page 13 Alex Nusselt/ NewWorker& Catalyst
WieOrganisationensich entwickeln
Graves Wertemodell
Grün
Gleichberechtigung,Nachhaltigkeit, Fairness
Gelb
Netzwerk, Integration,Systemisch
Türkis
HolistischesWeltbild
Orange
Strategie,Prozess,Markt- & Kundenorientierung
Rot
Heldentum,Eroberer, Macht
Blau
Recht, Ordnung, Struktur, Sicherheit
Purpur
Familie,Stamm, Ahnen

14. Page 14 Alex Nusselt/ NewWorker& Catalyst
Integrales Kompetenzmodell
In Anlehnung an: SpiralDynamics® (Don Beck/Chris Cowan) und Vier-Quadranten-Modell (Ken Wilber)

15. Page 15 Alex Nusselt/ NewWorker& Catalyst
Integrales Kompetenzmodell
In Anlehnung an: SpiralDynamics® (Don Beck/Chris Cowan) und Vier-Quadranten-Modell (Ken Wilber)

16. Holacracy

17. Page 17 Alex Nusselt/ NewWorker& Catalyst
Roles haveclearduties andauthorities
Role duties
based on:
• Purpose &
accountabilities
• Tensions
• Activities
Golden rule: Take any actions or decision useful to enact purpose or accountabilities (except spending resources)
• Enact role
• Solve tensions
• Execute projects
• Inbox and meetings over
execution
• Circle needs over
individual goals
• Track progress
• Share priorities
• Share estimates

18. Page 18 Alex Nusselt/ NewWorker& Catalyst
Tensions represent theneed for development
Tension:
The feeling you get when you sense a gap
between “what is” and “what could be”

19. Page 19 Alex Nusselt/ NewWorker& Catalyst
Three key differences for employees inanorganization
Dynamic roles
Roles are defined around the work,
not people, and are updated
regularly. People fill several roles
Distributed authority
Authority distributed to a series of
interconnected but autonomous
teams. Decisions are made locally
Transparent rules
Everyone is bound by the same
rules, CEO included. Rules are
visible to all and allow to act
With
Holacracy
Job profiles
Each person has exactly one job.
Job profiles are imprecise, rarely
updated, and often irrelevant
Delegated authority
Managers loosely delegate authority.
Ultimately, their decision always
trumps others
Office politics
Implicit rules are hard to change,
favor people “in the know” and
trigger power struggles
Traditional
Organizations

20. Page 20 Alex Nusselt/ NewWorker& Catalyst
Holacracydifferentiates between working ON thesystem versus INthesystem
ON the system
(structures)
Doing work
in clear roles
Stuff
comes in
Tactical
Meetings
Governance
Meetings
Sensing
“tensions”
as challenges or
opportunities
IN the system
(operations)

21. Page 21 Alex Nusselt/ NewWorker& Catalyst
Youcanstart now:from managementhierarchy topurpose hierarchy
Mapping of a management hierarchyinto a purpose hierarchy(Holacracy example)
A
B C D
F G H IE
A
C
D
G
H
I
B
E F
L
C
G
H
I
E F
R
L R
B’
S
F
F S
A A REmployee with a defined position and job profile Role (purpose + accountabilities) held by an employee Elected role

22. Wie lernen wirdann, so zu arbeiten?

23. Page 23 Alex Nusselt/ NewWorker& Catalyst
Fit4Future
VomAuslöser zumMindSet
SGES Workshop
Results (35 team sessions)
Experiments / prototypes
• Market Place
task market for exchange
• SFS CoF innovation challenge
use the knowledge of the crowd
• Holacracy
testing agile structures
• Kanban
create transparency for a better collaboration
Management buy-in:
„Wow, employees‘
understanding is like ours“
Design
Thinking
Workshops
1. Understand
the problem
2. See what
others do
3. Develop own
ideas

24. Page 24 Alex Nusselt/ NewWorker& Catalyst
Vielen Dank
AlexNusselt
NewWorker&Catalyst
1999 –2004 StartUp Telekommunikation
seit 2004 Siemens
Siemens AG, Otto-Hahn-Ring6,81739München
http://www.about.me/alexnusselt
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