2. KELOMPOK IV
 Wahyuni 041224 353 018
 Dyna Lusi S 041224 353 021
 Amelia Arista Novriyanti 041 224 353 030
 Nurwitha Ayu Tri Hapsari 041 224 353 039
 Fenny 041 224 353 041
 Latifa Dewi Kartika 041 224 353 044

3. CHAPTER 2: MANAJEMEN BIAYA
STRATEGIS
Munculnya manajemen biaya strategis berasal dari
penggabungan tiga tema yang mendasari:
(1) Value Chain Ananlysis
(2) Strategi positioning analysis
(3) Cost driver analysis

4. 1. The Value Chain Concept
 Value chain untuk suatu perusahaan dalam suatu bisnis berkaitan dengan
serangkaian aktifitas yang menciptakan nilai yang berasal dari sumber bahan
baku dasar untuk pemasok komponen dimana produk akhir dikirimkan ke
konsumen akhir
 Merupakan hubungan dari satu set nilai yang menciptakan aktivitas dengan
semua cara atas dasar sumber raw material untuk komponen supplier melalui
pengguna produk yang terakhir (ultimate end-use product) yang dikirim
kepada langganan. Dari fokus eksternal akan terlihat perusahaan dalam
konteks keseluruhan dari rantai nilai yang menciptakan aktivitas yang hanya
menampakan sebagian dari komponen raw material sampai ke pengguna
terakhir tersebut.
 Dalam kenyataannya, management accounting selalu terfokus pada internal
perusahaan. Hal tersebut dimulai dari
pembeliannya, prosesnya, fungsinya, produknya dan langganannya. Dengan
kata lain management accounting menganut perspektif value added yang
dimulai dengan pembayaran pembelian kepada supplier dan berhenti pada
saat pembebanan kepada langganan dalam hal ini merupakan penjualan
dengan tujuan untuk memaximumkan perbedaan antara pembelian dan
penjualan. Tetapi konsep value chain pada dasarnya berbeda dengan konsep
value added (nilai tambah)

5. Dari perspektif strategi, value added mempunyai dua
permasalahan besar yaitu:
 1. Ia mulai sangat terlambat. Bila dimulai dari saat
pembelian maka perusahaan akan kehilangan
kesempatan yang akan diperolehnya melalui
hubungannya dengan supplier.
 2. la berhenti sangat cepat. Berhenti melakukan
analisa cost pada penjualan akan kehilangan semua
kesempatan yang dapat diexploitasi melaui hubungan
dengan langganan perusahaan.

6. Case JIT (just in time)
1. Ia mulai sangat terlambat
contoh penerapan JIT, dimana perusahaan kehilangan
kesempatan untuk mengurangi costnya karena tidak adanya
hubungan baik dengan supplier.
EX:Sebuah pabrik asembling memperoleh 30% manufacturing
cost dari penjualan dan perusahaan tersebut percaya bahwa
mereka dapat mengurangi cost sebanyak 20% dengan
penerapan JIT, karena perusahaan tersebut dapat mengurangi
waste dan tidak memerlukan gudang inventory (inventory
buffer). Tetapi perusahaan mempunyai masaalah dalam
melakukan pembelian, karena supplier telah menaikkan harga
dari yang dibutuhkan, sehingga kenaikan harga dari supplier
telah melebihi cost saving yang telah diperoleh perusahaan
karena menggunakan sistem JIT. Dalam hal ini perusahaan
perlu melakukan pendekatan dan perjanjian dengan
suppliernya agar supplier mau dan menyadari perlunya
bersama-sama menerapkan sistem JIT ini.

7. Con..
 Perspektif value chain akan memperoleh gambaran yang
berbeda terhadap semua situasi yang terjadi. Misalkan
perusahaan mobil tersebut telah melakukan pembelian 50% dari
parts yang dijual supplier. Dari jumlah ini, 37% merupakan
jumlah pembelian parts dari supplier sedangkan 63% lagi
merupakan value added yang diperoleh dari supplier. Disini
supplier telah menambah value pada mobil tersebut lebih besar
dari value yang ditambahkan oleh perusahaan mobil tersebut
yaitu sebesar: 63% X 50% = 31.5%, dibandingkan dengan 30%
yang telah ditambahkan oleh perusahaan mobil tersebut. Karena
tidak adanya buffer stock dan tidak adanya schedule dari pabrik
mobil yang stabil, maka cost dari supplier naik sedangkan cost
dari pabrik mobil turun. Hal tersebut terjadi karena sempitnya
perspektif dari value added. Disini manajemen mengabaikan ide
bahwa konsep JIT meliputi adanya hubungan partnership
dengan supplier.
 Manajemen tidak menyadari bahwa kunci dari suksesnya konsep
JIT adalah karena adanya schedule yang stabil untuk supplier
perusahaan.

8. 2. Ia berhenti sangat cepat
 value added berhenti terlalu cepat yaitu hanya sampai
selesainya pembebanan kepada langganan, atau
terjadinya penjualan. Hal tersebut akan dapat
menghilangkan kesempatan yang mungkin dapat
diexploitasi dengan adanya hubungan dengan
langganan. Hubungan dengan langganan sama
pentingnya dengan hubungan dengan supplier.
Hubungan dengan langganan dapat diexploitasi
melalui konsep life cycle costing.

9.  Life cycle consep mengungkapkan hubungan antara
apa yang dibayarkan oleh pelanggan untuk suatu
produk dan total biaya yang dikeluarkan oleh
pelanggan selama masa penggunaan produk tersebut.
Forbis dan Mehta (1981) menjelaskan bagaimana
perspektif life cycle costing pada hubungan pelanggan
dalam rantai nilai bisa meningkatkan provitabilitas.
Banyak masalah manajemen biaya dipahami secara
keliru karena kegagalan dalam mengetahui pengaruh
pada seluruh rantai nilai, banyak kesempatan
manajemen biaya hilang karena hal serupa

10. 2. The Strategic Positioning
Concept
Peranan dari analisa cost berbeda dalam
kepentingannya tergantung kepada bagaimana
perusahaan memilih cara bersaing. Dasar pilihan
strategi yang dapat dipilih oleh perusahaan untuk
bersaing dalam SCM adalah melalui cost leadership
(kepemimpinan biaya) dan product differentiation.
Dalam cost leadership berarti perusahaan akan
bersaing dalam cost yang rendah (lower
cost), sedangkan dalam product differentiation disini
perusahaan bersaing melalui penawaran produk yang
superior. Strategi positioning ini telah dipraktekkan
oleh banyak perusahaan walaupun tidak mudah dalam
implementasinya.

11. Con…
 Dalam Manajemen Biaya Strategis, peran analisis
biaya berbeda dalam hal bagaimana perusahaan
bersaing. Menurut gambaran Porter (1980) tentang
pilihan strategis dasar, sebuah bisnis bisa bersaing
dalam hal memiliki biaya yang lebih rendah
(kepemimpinan biaya) atau dengan menawarkan
produk unggulan (differensiasi produk). Dua
pendekatan ini membutuhkan kerangka konseptual
yang sangat berbeda yang secara luas diterima dalam
literatur strategi. Dan meskipun posisi strategis tidak
melibatkan pilihan sederhana dalam
prakteknya, implikasi manajemen strategis telah
semakin kuat.

12. Tema dari management accounting adalah tetap sama
setelah 40 tahun Yaitu:
1. Score keeping
2. Problem solving dan
3. Attention directing.
Ketiga peranan yang terkenal tersebut merupakan
satu set konsep dan teknik yang secara implisit akan
diasumsikan untuk terpakai pada semua perusahaan
dan dalam tingkat yang bervariasi. Misalnya standard
cost variance merupakan alat kunci untuk lebih
memperhatikan secara langsung (attention
directing)dan analisa contribution margin merupakan
alat kunci untuk problem solving.

13. PENAMPANG 2.1
Perbedaan Manajemen Biaya yang Disebabkan oleh Perbedaan Strategi
Penekanan Strategis Utama
Diferensiasi
Produk
Kepemimpinan Biaya
Peran biaya produk yang dibangun
dalam mengukur kinerja.
Pentingnya konsep sebagai
penganggaran yang fleksibel untuk
pengendalian biaya manufaktur.
Pentingnya memenuhi anggaran
Pentingnya analisis biaya
pemasaran
Pentingnya biaya produksi sebagai
masukan keputusan harga.
Pentingnya analisis biaya pesaing
Tidak sangat penting
Sedang sampai rendah
Sedang sampai rendah
Sangat penting untuk
keberhasilan
Rendah
Rendah
Sangat penting
Tinggi sampai sangat
tinggi
Tinggi–sangat tinggi
Sering dikerjakan tidak
formal
Tinggi
Tinggi

14. 3. THE COST DRIVER CONCEPT
Dalam akuntansi manajemen, biaya adalah suatu
fungsi, terutama adalah satu penggerak (driver)
biaya, volume output. Konsep biaya yang berkaitan
dengan volume output memasukkan pemikiran dan
tulisan tentang biaya:
 Biaya tetap vs biaya variable
 Biaya rata-rata vs biaya marginal
 Analisis biaya-volume-laba
 Analisis break even
 Anggaran fleksibel dan margin kontribusi.
Kategori pertama penggerak biaya adalah penggerak
biaya “struktural”, yang menggambarkan literatur
organisasi industri.

15. Setidaknya ada lima pilihan strategis perusahaan
berkenaan dengan struktur ekonomi yang mendasarinya
yang menggerakkan posisi biaya untuk kelompok produk
tertentu:
1. Skala : Seberapa besar investasi dilakukan dalam
produksi, penelitian dan pengembangan juga
sumberdaya pemasaran.
2. Ruang Lingkup : Derajat integrasi bertikal. Integrasi
horisontal lebih berkaitan dengan skala.
3. Pengalaman : Berapa banyak waktu di masa lalu
dilakukan perusahaan dan diulangi lagi.
4. Teknologi : Apa proses teknologi yang digunakan pada
setiap tahap rantai nilai perusahaan.
5. Kompleksitas : Seberapa luas jajaran atau produk jasa
yang ditawarkan kepada pelanggan.

16. Kategori kedua dari cost drivers, Executional Driver.
 Executional driver, untuk menetukan posisi cost yang
akan merupakan tanda kemampuan perusahaan
untuk mewujudkan suksesnya.
 Executional driver adalah merupakan skala yang
monoton dengan kinerjanya sedangkan structural
driver tidak.

17.  Walaupun demikian bukan berarti bahwa structural
driver itu selalu lebih baik, karena adanya skala yang
tidak ekonomis, atau scope yang tidak ekonomis.
Semakin kompleks sebuah produk line maka akan
semakin jelek ia dari produk yang tidak begitu
kompleks.

18.  Dasar dan executional driver antara lain:
partisipasi dari angkatan kerja, konsep dari angkatan kerja
yang melakukan komitmen dengan penyempurnaan yang
kontinu.
Total quality mangement, percaya akan mencapai produk
yang diinginkan dan proses kualitas,
Penggunaan kapasitas, merupakan skala yang sudah ada
dalam konstruksi pabrik Plant layout efesiensi, berapa
efesiennya dibandingkan dengan norma yang ada .
Konfigurasi produk, merupakan design atau perumusan
yang efektif .
Exploitasi hubungan dengan supplier dan vendor atau
pelanggan untuk tiap value chain perusahaan.
Walaupun tidak selalu benar faktor executional ini akan
menyempurnakan posisi cost perusahaan pada tingkat
yang tinggi.

19.  Bagaimanapun posisi cost berpengaruh terhadap
posisi yang bersaing dari bersaing akan terlihat
sebagai berikut:
Untuk analisa strategi, volume tidak selalu berguna
untuk menjelaskan cost behavior
Dalam arti strategi, adalah lebih berguna untuk
menjelaskan posisi cost dari sudut pilihan struktur dan
pelaksanaan skin yang akan membentuk posisi
persaingan perusahaan.
Tidak semua strategi driver adalah sama pentingnya
untuk semua waktu.
Untuk setiap cost driver analisa cost pada khususnya
merupakan kerangka berpikir untuk mengerti akan
posisi perusahaan.

20.  Salah satu kerangka berpikir analisa cost adaiah
analisa cost of quality (COQ). Analisa ini telah
membuat SCM mendapat perhatian lebih serius.
Tetapi terdapat beberapa opini yang berbeda
mengenai SOQ ini, dan banyak yang mengatakan hal
tersebut hanya membuang-buang waktu saja. Analisa
ranking relevan dalam I menghitung dan memonitor
cost dapat dibagi atas 4 bagian sebagaimana Dalam
perspektif Juran, yaitu:

21. a) Pencegahan. Biaya pencegahan kualitas yang buruk
(seperti siklus kualitas pekerja).
b) Penilaian. Biaya mengawasi tingkat kualitas yang
buruk (seperti sistem pelaporan pemborosan).
c) Kegagalan internal. Biaya memperbaiki kualitas
buruk yang diketahui sebelum meninggalkan pabrik
(seperti tenaga pengerjaan kembali).
d) Kegagalan eksternal. Biaya untuk kualitas buruk
yang dijumpai sebelum barang dikirimkan (seperti
klaim garansi atau niat buruk pelanggan).

23. 4. STRATEGIC MANAGEMENT AND
STRATEGIC COST ANALYSIS

24. Paradigma Akuntansi Manajemen Paradigma Manajemen Biaya Strategis
Apakah cara yang paling berguna untuk
menganalisis biaya?
Apakah tujuan analisis biaya?
Bagaimana seharusnya kita berusaha
memahami perilaku biaya?
Dalam hal produk, pelanggan, dan
fungsi.
Dengan fokus internal yang kuat.
Nilai tambah merupakan konsep utama.
Tiga tujuan yang semuanya berlalu,
tanpa memperhatikan konteks strategis:
penyimpanan nilai, pengarahan
perhatian, dan penyelesaian masalah.
Biaya adalah fungsi dari volume
output: biaya variabel, biaya tetap,
biaya tahapan, biaya campuran.
•Dalam hal berbagai tahap rantai nilai
secara keseluruhan dimana perusahaan
sebagai suatu bagian.
•Dengan fokus eksternal yang kuat.
•Nilai tambah dianggap sebagai konsep
sempit dengan cara yang berbahaya.
•Meskipun ada tiga tujuan, disain
sistem manajemen biaya berubah secara
dramatis tergantung pada posisi
strategis dasar perusahaan: baik dalam
strategi kepemimpinan biaya, atau
dalam strategi perbedaan produk.
•Biaya adalah suatu fungsi pilihan
strategis tentang struktur dan
bagaimana bersaing, dan keahlian
manajerial dalam menjalankan pilihan
strategis: dalam hal penggerak biaya
stuktural dan penggerak biaya
pelaksanaan.
PENAMPANG 2-3
Paradigma Akuntansi Manajemen vs Biaya Strategis

25. Kesimpulan chapter 2
 Penekanan dari perspektif SCM meliputi analisa value
chain. Analisa strategi positioning dan analisa cost
drive. Masing-masing dari ketiga respektif diatas
menyajikan research dan analisa tentang strategi
untuk informasi cost dimana terdapat perbedaan yang
nyata dengan management accounting yang
konvensional. Gabungan dari ketiga paspektif diatas
akan menghasilkan analisa strategi cost yang sangat
kuat dengan adannya analisa yang cukup untuk tiap-
tiap komponen diatas.