La production et son futur par l'AACC

1. 1
DEMAIN
LA PROD
LA PRODUCTION AU CŒUR
DE LA TRANSFORMATION MARKETING
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2. 2 3
L’
L’Association des Agences-Conseils en Communication est un syndicat
professionnel créé en 1972, il regroupe plus de 200 entreprises
qui emploient aujourd’hui près de 12 000 salariés.
Fédération de métiers, l’AACC est organisée en 7 délégations qui couvrent
l’ensemble des disciplines de la profession : Corporate, Customer Marketing,
Digital, Production, Publicité, Santé et Outre-Mer. Elle dispose
de commissions transversales qui accompagnent les agences membres
sur des sujets fondamentaux : talents, juridique, droit social, finance, RSE.
L’adhésion à l’AACC astreint, entre autres obligations, au respect
de règles professionnelles strictes qui font la valeur du label AACC.
www.aacc.fr | @AACClive
La délégation Production de l’AACC rassemble les agences qui produisent
et délivrent les campagnes de communication cross-média.
DIADEIS I GUTENBERG INSIDE I H&O I HAVAS FACTORY I PRODIGIOUS I RAY /
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3. 4 5
CréationavecStratégiesduGrandPrixdelaProductionPublicitaire
Créationd’unCQPàGobelins«Managerdeprojetsgraphiquesmulticanal»
Créationd’unepageLinkedinAACC,richeencontenus
Réalisationd’uneenquêtesurledecoupling
Réalisationd’unecartographiedesmétiersintervenantenphasedeproduction
Réalisationd’unecampagne«Jaifaitlaprodmoimeme»
Miseenplaced’unréférentielcommundesSLAetKPIspécifiques
etgénériquesauxagencesdeproductiondel’AACC
Rédactiond’undocumentsurlesenjeuxdelaproduction
etdelagestiondupatrimoinenumériquedesannonceurs(datas)
Editiond’unGuidedelaProductioncross-média
HomologationBureauVeritasAACCProduction
Pour environ
2500
salariés
20acteurs
représentant
80% du marché
1,5milliard
de CA
QUELQUES
CHIFFRES CLÉ
DU MARCHÉ DE LA PRODUCTION :
LES ACTIONS CLÉ
DE LA DÉLÉGATION :
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4. 6 7
Rémy
CARTERET
Directeur de
production print,
RAY (Y&R - WPP)
Frédéric
TRÉSAL-MAUROZ
Président de Prodigious
France (Publicis)
François
BARRAL
Directeur Général,
HAVAS FACTORY
Xavier
TOURRAND
Directeur Général,
GUTENBERG NETWORKS
INSIDE (DDB)
Céphyse
LE GUERN
Executive Director,
DIADEIS
Les
invités
Stéphane
HUGON
Sociologue et cofondateur
du cabinet Eranos
Thierry
GROULEAUD
DGA en charge
des productions
d’Havas Paris
Matthieu
LE VOYER
Directeur Digital
de Lancôme
Pascal
NESSIM
Co-président de Marcel,
groupe PublicisMathieu
MORGENSZTERN
WPP Country
Manager France,
CEO GroupMFabrice
BROVELLI
Vice-président de BETC,
Fondateur de General Pop
Les
contributeursmembres de la délégation
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5. 8 9
À QUOI RESSEMBLERA
LA PRODUCTION PUBLICITAIRE
DANS CINQ ANS ?
Quel sera le périmètre de ces agencesquiproduisentdescampagnesdontlescope
decontenusaexplosé,autantendiversitéqu’envolumétrie,pourrépondreauxbesoins
desmarques,irriguésparl’ensembledesréseauxdigitaux?
Qui adaptera et distribuera les campagnesdansununiversenpleinereconfiguration
souslapressiondesavancéestechnologiques?
Qui se positionnera en conseil des marquespouraccompagnerleurtransformation
digitaleets’adapteràl’agilitéimposéeparlarelationquotidienne
qu’ellesentretiennentavecleursclients?
Le decoupling (séparationdelaprestationdeconseileffectuéeparuneagence
decommunicationdecelledelaproduction)sera-t-il encore d’actualité?
Quels nouveaux métiersserontapparus?
Quelles organisations, quels nouveaux process, outils,
structures de production…serontenplace?
Et comment former dès aujourd’huilescollaborateurs
pourlesprépareràceschangements?
Une liste de questions (non exhaustive)
que se posent les professionnels
de la production, qui voient leur activité
se transformer à grande vitesse. Le digital
et l’intelligence artificielle entraînent l’automatisation
d’un nombre de plus en plus élevé de tâches
auparavant effectuées par des humains, risquant
de provoquer la disparition de certains métiers.
L’accélération du temps due au digital s’impose aussi bien
aux annonceurs qu’aux agences de création et de production.
La globalisation des marques et l’internationalisation des campagnes
sont une autre réalité qui conduit les agences à repenser leur organisation.
Sans oublier la mainmise, toujours plus forte, de la direction des achats sur les négociations.
On le voit, les défis qui attendent la profession sont nombreux, variés, et réclament
une vision et une adaptation de la part des agences de production, qui n’ont pas d’autre
choix que de s’adapter à un monde en mutation accélérée. Formation des équipes, adoption
des technologies émergentes, évolution des organisations et des structures de production,
personnalisation de la relation agence-annonceur sont quelques-unes des pistes à suivre
pour pérenniser un métier de la production publicitaire qui risque, comme
beaucoup d’autres, de se retrouver « ubérisé »,
voire « désintermédié», s’il n’anticipe
pas ces transformations.
ans
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6. 10 11
DECOUPLING OU
RECOUPLING ?
Conception et production
Pendant des décennies, les agences-conseils ont conçu et créé des idées publicitaires
que d’autres agences matérialisaient. Pour caricaturer, quand les agences-conseils
étaient la tête, les agences de production étaient les jambes. Tout au bout de la chaîne
de production, les fonctions d’adaptation et de déclinaison du master réalisé étaient encore
plus éloignées du cœur des réflexions des patrons d’agence. De plus en plus industrialisé sous
la pression du temps compressé et de la fragmentation des médias, le bout de la chaîne
de production n’était pas très attractif. Se faire envoyer « à la prod » sonnait un peu comme se
faire envoyer au bagne. La « prod » était une sorte de commodité dans laquelle l’agilité primait.
La même hiérarchie existait au sein des agences de production.
D’un côté, les maisons de production avaient en contrat les plus grands réalisateurs
ou photographes. Plus ou moins intégrées
mais toujours très proches, elles formaient
avec les agences un couple
très complémentaire.
De l’autre, les agences de production
se sont développées autour
de plateformes de production print,
qui ont vu leur nombre augmenter
avec l’essor du marketing direct,
en totale concurrence de modèle
et de business model
avec les agences.
La conception et la production,
deux logiques fondamentalement différentes
Sur le fond, les deux mondes fonctionnent sur des fondamentaux différents. Le système mental
d’une agence de création est par nature de savoir sortir du cadre, de trouver une idée créative
inédite et originale, et encore aujourd’hui, le temps créatif est nécessairement aléatoire.
À l’inverse, le temps de production est nécessairement structuré, il fonctionne sur la base
de process stables et si possible dans un planning connu et avec des solutions robustes et fiables.
Le decoupling,
frontière entre deux mondes
Dès lors qu’une grande partie de la production relève de la capacité à exécuter des mises au format
dans un temps court et à un coût unitaire le plus bas possible, dès lors qu’une mise au format relève
davantage d’un livrable que d’un produit créatif, le sujet ne relève plus d’une direction marketing
mais des directions des achats qui ont poussé à la recherche de solutions de production capables
de faire baisser les budgets de production. C’est ce qu’on appelle « le decoupling ».
Les budgets publicitaires ont été découplés avec, d’une part, des honoraires de création
et de production chez les agences et, d’autre part, des budgets de production par livrable,
assortis d’un engagement de délai pour les agences de production.
Le decoupling a ainsi acté une frontière entre deux mondes, deux logiques
différentes. D’un côté, les agences-conseils chargées de la création, de l’autre,
les agences de production chargées de la transcréation, un drôle
de mot pour dire la capacité à décliner sur différents formats
et canaux l’idée créative d’origine.
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7. 12 13
Les limites économiques
du decoupling
Depuis quelques années, le decoupling est moins le sujet du moment.
En effet, après des années de négociations de prix revus à la baisse sous la pression
des directions des achats, les économies à réaliser sont de moins en moins évidentes à trouver.
La recherche de l’économie ne se fait plus par la recherche du prix le plus bas possible,
mais par celle de l’organisation de la production la plus efficiente.
L’illustration de cette évolution est la transformation des agences de cost controllers
ou cost killers en cabinets de conseil en organisation de productions.
Le decoupling et le risque de perte
de la consistance de la marque
Au moment où la marque se retrouve face
à des besoins de production de contenus
très importants, la fragmentation des donneurs
d’ordres au sein des organisations clients et agences
aboutit immanquablement à une fragmentation
du discours de marque. Or, le besoin de cohérence
- de « consistency », pour reprendre
un terme anglo-saxon - impose
une ligne éditoriale et une synergie
en production couplées.
Le decoupling et le coût
du hors-process
L’enjeu majeur du decoupling est la promesse d’un prix plus attractif par l’automatisation
de la production. Mais qui dit « automatisation» dit également « standardisation».
Dans les faits, les marques ont souvent du mal à respecter le process initial défini (délais,
nombre d’allers-retours…), ne serait-ce que pour répondre à des contraintes ou des spécificités locales,
par exemple. Le hors-process et le hors-délai donnent alors lieu à des additifs qui augmentent
le coût de revient initial des livrables. Le danger pour les agences, c’est d’accepter d’absorber
le hors-process et le hors-délai, au titre de la prestation de service fournie au client. « Essayez de venir
avec une valise qui ne respecte pas les dimensions acceptées par une compagnie aérienne low cost,
vous verrez que la surcharge vous coûtera pratiquement le prix du billet », commente François Barral,
Directeur Général d’Havas Factory.
Sur le papier, le decoupling est toujours moins cher, mais il ne l’est pas toujours dans la réalité,
c’est d’ailleurs ce qu’ont pu constater certains clients à leurs dépens.
Le decoupling et les nouveaux
processus de création
Le processus de création lui-même
a évolué. D’une part, de nouvelles
fonctionnalités (et d’une manière plus
générale la technologie) sont source
d’inspiration pour les créatifs, ce qui s’est
notamment matérialisé par l’apparition
de la fonction de creative technologist. D’autre
part, portés par le social content, les créatifs
deviennent de plus en plus des makers,
qui conçoivent et produisent directement leur idée
grâce à l’accès, plus facile et intuitif, aux outils
digitaux de mise en forme.
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8. 14 15
Le decoupling et les différents
types de production
Le métier de la production couvre plusieurs types
de production, dont la diversité
de nature autorise divers modèles
économiques qui vivent simultanément.
Tout d’abord, la production qui vient d’emblée à l’esprit est celle de la campagne
publicitaire classique, du film TV fondateur d’une campagne de marque,
et de la campagne print qui va avec. Elle requiert une interprétation créative,
donc une interaction, un échange. Il suffit de voir les différences de traitement
et d’interprétation d’un story-board par trois réalisateurs différents
pour s’en convaincre. Cette production-là sera toujours réalisée au cœur
des agences, car elle relève de la recherche du « never seen before »,
du sur-mesure, de l’artisanat. Elle obéit à une logique de fusion
et requiert une intégration maximale entre la création et la production.
Ensuite, il est une production qui ne relève pas d’une logique
d’interprétation mais d’une logique d’exécution : celle où quelques
indications suffisent à donner les instructions, permettant d’éviter
un temps important d’interaction ou de gestion de projet.
C’est typiquement le cas des déclinaisons, des copy TV,
des prints, des banners. Des monteurs, des maquettistes,
des front-end developers sont capables de décliner
un master créatif, que ce soit en télé, en print ou en digital.
Cette production permet de mutualiser des moyens sur des ressources spécialisées qui
ne sont pas le cœur de celles des agences, générant ainsi des économies d’échelle, uniquement
en maximisant le taux d’occupation des équipes. Difficile pour une agence de savoir correctement
staffer ses équipes pour pouvoir absorber les pics d’activité sans risquer la sous-activité
fréquente. Une telle production doit être distincte des agences de création essentiellement
pour s’en protéger. Il n’est en effet pas simple de tenir tête au patron de l’agence qui veut faire
entrer un projet de six semaines dans quatre semaines. Séparées donc, mais tout en restant
très proches, afin d’être en mesure de pouvoir absorber les à-coups, les ajustements nécessaires.
Troisième catégorie de production, celle qui ne requiert pas d’interprétation créative, qui relève
d’une logique d’exécution et qui est automatisable. Elle entre tellement bien dans des cases
qu’elle se limite à l’exécution de livrables parfaitement gabarisés, déclinant un modèle master
et peut être réalisée en offshore. Ici, on part de livrables dont la valeur est faible, il y a même
obligation de produire en offshore pour tenir des prix de vente compatibles avec les attentes
des directions des achats.
Un quatrième type de production est en train de se dessiner depuis quelques années.
C’est celui qui relève de la transformation digitale des entreprises, il est
naturellement orienté vers les systèmes d’information des clients. Il ne relève pas
spontanément des métiers historiques de la communication, mais apparaît depuis
quelques années comme la prolongation de la communication,
voire même la nouvelle forme
de communication.
L’acquisition de Sapient par
Publicis en est l’illustration,
et l’avenir dira si ce dernier
type de production est
compatible avec la culture
d’agence ou si son code
génétique, par nature
binaire, est ce qu’est
l’huile à l’eau.
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9. 16 17
Les acteurs du decoupling à l’échelle internationale
Le decoupling est originaire des pays anglo-saxons (notamment des États-Unis et du Royaume-Uni) où
des acteurs se sont historiquement spécialisés sur cette expertise. Il a été initié par des indépendants
qui venaient « disrupter » les groupes de communication en proposant à leurs clients de séparer
la création de la production dans sa partie adaptation/traduction/livraison.
En mettant notamment en place des plateformes technologiques collaboratives et de centralisation
des expertises, via la délocalisation dans des pays à bas coût (offshore/nearshore).
Les groupes ont réagi en créant leurs propres structures. À la fois pour sécuriser ce champ d’activité
de leurs clients, mais également pour se positionner sur ce nouveau marché et conquérir
des annonceurs non référencés sur leur secteur traditionnel. Le Groupe WPP
avec Hogarth, IPG avec Craft et Publicis avec Prodigious sont positionnés
sur ce marché. On y retrouve aussi des acteurs indépendants comme Diadeis,
Tag, MediaMonks ou Accenture sur la production digitale, et également
des acteurs offshore en direct.
Des visions partagées sur les modèles de production de demain
L’annonceur s’adresse en direct à une plateforme ou agence de production (decoupling).
À votre avis, dans les prochaines années,
quel serait le modèle de production dominant ?
L’annonceur s’adresse à une agence de communication.
L’annonceur s’adresse à une agence qui sous-traite les activités de production.
L’annonceur s’adresse à une agence qui intègre les activités de production.
Vous ne savez pas.
7 %
49 %
Decoupling et recoupling, en même temps
Des années de tendance au decoupling, donc, mais recoupling interne pour les agences qui intègrent
l’ensemble des moyens de production, ou recoupling externe vers de nouveaux acteurs pure players
qui apparaissent et disruptent le marché avec de nouveaux modèles tout intégrés, où les termes mêmes
de « création » et « production » disparaissent pour une approche globalisée.
Chaque client saura faire le choix du degré d’intégration ou de decoupling adapté
à sa problématique, qui peut ne pas être le même selon le canal. Et il y a fort à parier que les deux
modèles, decoupling ou intégré, coexisteront. « Dans la construction, un chantier peut être piloté
par un architecte qui fait ensuite appel à différents corps de métier, financièrement indépendants
de son activité. À l’inverse, un promoteur intégrera toute la chaîne de valeur, avec plus de confort
pour le client mais une offre plus standardisée », illustre François Barral.
Enfin, certains annonceurs font le choix de découpler la production de leur agence en l’internalisant,
avec pour objectif de concevoir et de produire un flux continude contenus à destination de leurs
réseaux digitaux, allant même pour certains jusqu’à prendre le risque de mettre à la disposition de leurs
filiales des contenus qui ne trouveront pas nécessairement preneur. Entre le coût de production ponctuel
de matériel non utilisé et le coût d’incessants échanges internes à l’organisation, cette approche radicale
peut faire sens. « D’ici cinq ou dix ans, le marché pourrait encore évoluer. On pourrait imaginer,
par exemple, une production d’assets déconnectée du support. La production des contenus
se ferait au fil de l’eau, sans connaître leurs moyens de diffusion. Du coup, tous les dispositifs conçus
par les agences deviendraient obsolètes », observe Xavier Tourrand, directeur général de Gutenberg
Networks Inside (DDB, groupe Omnicom).
Decoupling et recoupling dans le temps
Alors que certains métiers sont découplés des agences, d’autres leur reviennent.
La production digitale a longtemps été naturellement et presque nativement découplée par l’offre
de myriades d’agences pure players qui étaient, aux yeux des clients, plus légitimes que les grandes
agences pour les accompagner dans leurs premiers pas sur les nouveaux canaux de communication
digitaux. Avec le temps, les groupes publicitaires ont intégré les compétences digitaleset permis
un recoupling dans ce domaine. Il semble que, pour l’instant, personne n’ait encore trouvé la solution
idéale. Souplesse et spécialisation par métier sont deux pistes possibles. Le choix de certains groupes
de signer des réalisateurs au sein d’une offre intégrée illustre également le recoupling d’un métier
découplé depuis des années. C’est la stratégie du Groupe Publicis qui développe une offre intégrée
de production de films via sa filiale de production Prodigious.
44 %
25 %
19 %
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10. 18 19
Par exemple :
En France, la recommandation Développement durable de l’ARPP qui indique qu’on
ne doit pas représenter un véhicule circulant ailleurs que sur une route tracée destinée
à la circulation (même pour promouvoir la capacité tout-terrain d’un 4x4), ni même garé en dehors
de bandes de stationnement identifiées (pour ne pas encourager des comportements dangereux
en matière de sécurité routière) ;
La position de la femme, ou la tolérance en termes de nudité, différente entre le monde
occidental et les pays du Proche Orient ;
La façon de saluer, différente selon les pays : si certains acceptent un contact plus
ou moins important, il sera à proscrire dans bon nombre de pays asiatiques tels que le Japon,
le Tibet, la Thaïlande, etc. ;
Dans le même registre, il est très complexe d’établir un code couleur mondial unique.
Si, en Occident, le vert est lié à la nature, en Indonésie, il est à bannir et en Chine, c’est
la couleur de l’adultère. Le violet, quant à lui, est symbole de deuil au Brésil comme en Thaïlande.
Pour le blanc, s’il est synonyme de pureté et de mariage dans nos sociétés, c’est la couleur
de la mort dans beacoup de pays asiatiques comme la Chine, le Japon ou la Corée.
Toutes ces différences impactent les images et nécessitent donc de démultiplier
les shootings et d’adapter les campagnes.
GLOBAL
OU LOCAL ?
Marques mondiales, marques globales
Avec la mondialisation, les marques deviennent de plus en plus globales. Dès lors,
de plus en plus de négociations se passent au niveau des services achats et marketing global.
Les campagnes sont choisies au sein des directions marketing monde, qui demandent
aux réseaux publicitaires, si possible mondiaux, d’une part, d’en garantir la cohérence
au niveau d’un pilotage et d’un reporting budgétaire, d’autre part, d’en piloter
les différentes exécutions de formats ou d’adaptations locales.
En effet, certaines différences
culturelles, législatives ou qui entrent
dans le cadre de l’autorégulation
peuvent impacter la communication
et donc imposer
– sur une base créative commune –
un travail de transcréation plus
ou moins important.
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11. 20 21
Face à une économie chiffrée et réalisable immédiatement, il n’est donc pas simple
pour un directeur du marketing de proposer des campagnes locales visant à mieux répondre
à la spécificité des marchés et aux différences de consommation.
Et si les acheteurs se voient comme des coordinateurs et des gestionnaires de risques
et non des « cost killers », leur priorité reste bien la maîtrise des coûts, et au-delà
la simplification des organisations. En 2017, selon le site socialement-responsable.org, 82 %
des entreprises avaient pour objectif premier la réduction des coûts et 54 % déclaraient
que la réduction du nombre de fournisseurs faisait partie de leurs objectifs.
Les économies d’échelle et la simplification passent par cette diminution : il est plus facile
de travailler avec 10 prestataires qu’avec 100. « Dans ce cas, les agences négocient avec
le headquarter du client qui négocie pour le monde entier une prestation définie centralement.
Puis l’agence sélectionnée s’adapte au marketing local. La dé-corrélation peut alors
être importante entre la négociation globale et le moment où l’agence commence à réaliser
la prestation en local. Comment réconcilier ce gap entre négociation globale et prestations
locales pour satisfaire le client global et les clients locaux ? », s’interroge Céphyse Le Guern,
Executive Director au sein de Diadeis.
2017
Des archétypes de ce comportement de marque sont, bien sûr, les produits
ou marques mondiales que tout le monde a en tête, tels Apple, ou Coca-Cola, qui n’autorise
aucun écart à l’échelle mondiale et fournit à 206 pays un matériel standard, fabriqué
par quatre agences internationales, qu’il faut adapter aux situations locales.
Le tout autour d’un slogan lui aussi unique, « Taste the Feeling », décidé au niveau central.
Au-delà de ces marques produits iconiques, l’uniformisation des modèles de consommation,
la convergence des référentiels de marques auprès des teenagers comme des geeks,
la libre circulation des contenus publicitaires via les réseaux sociaux font effet
de forces centripètes au profit d’une direction marketing très centralisée.
Du point de vue du client, les marques ont naturellement beaucoup à y gagner,
notamment à travers un positionnement unique, des segments de marché identiques,
un déploiement uniforme des innovations et des supports de communication homogènes.
Marques globales, marques centralisées
En la matière, global rime avec central. Avec des modes de consommation homogénéisés,
des produits internationalisés, les pays ne sont plus des centres de décision stratégiques
mais uniquement tactiques. Les leviers d’économies directes et indirectes
avec des organisations plus efficaces se reflètent dans le renforcement du poids
stratégique des directions des achats.
Dans l’étude AgileBuyer
« Les tendances et les priorités des départements achats en 2018 »,
55 % des répondants déclarent que la direction des achats est représentée
au comité de direction ou au comité exécutif.
Par ailleurs, 73 % des responsables des achats estiment avoir le soutien
des dirigeants de leur entreprise, d’après une enquête mondiale réalisée en 2018
par Deloitte auprès des directeurs des achats.
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12. 22 23
Concilier globalité et flexibilité
Si une grille globale a l’avantage de permettre à chacune des parties prenantes d’avoir
une vision d’ensemble et stabilisée des coûts/revenus à venir, elle peut aboutir à l’effet opposé
à celui souhaité. Comme dans le cas de cette filiale d’un groupe international qui a préféré
faire produire localement des livrables qui, parallèlement, étaient réalisés dans
l’un des hubs de production agréés de la marque.
Il est intéressant d’établir des grilles mondiales tout en laissant un espace de liberté,
quitte à demander des explications lors des bilans de fin d’année. Comme l’indique Céphyse
Le Guern, « Une bonne pratique se dessine : certains annonceurs (et en particulier les acheteurs)
se dotent de cabinets-conseils en Change Management pour adresser leurs appels d’offres
mondiaux. La mission de ces cabinets consiste à comprendre les ways of working mondiaux,
procéder à un pré-alignement, définir des volumes consistants et conduire des appels d’offres
à forte valeur ajoutée, couplant rationalisation et optimisation des coûts grâce à une réalité
maîtrisée. Ce type d’approche permet un co-partage des prestations
à réaliser avant de conclure la négociation »,
poursuit l’Executive Director de Diadeis.
Rémy Carteret, Directeur de production print de Ray
(VMLY&R, groupe WPP), rappelle que la production
ne s’achète pas comme un produit tangible :
« Nous offrons des prestations intellectuelles
qui demandent une maturité de la part des acheteurs.
Il faut faire preuve de beaucoup de pédagogie pour
accompagner les directions des achats dans
la compréhension de nos métiers et de nos besoins
de rentabilité, qui sont légitimes. » De la pédagogie,
il en faut également à destination des collaborateurs
des agences, dont les métiers changent et qui doivent
se former à des technologies émergentes qui les inquiètent
dans leurs emplois.
Le difficile exercice
d’une tarification globalisée
« Le big data s’applique aussi
aux appels d’offres. Aujourd’hui
les annonceurs peuvent extraire
des data de progiciels internes pour
reconstituer des SOW (scope of work)
globaux à négocier. Or, ces data ne sont
pas toujours renseignées de façon identique par
toutes les équipes locales des clients, ce qui peut
engendrer des biais sur les volumes négociés »,
pointe Céphyse Le Guern.
Condition du succès pour une collaboration réussie entre un annonceur
et une agence : définir de façon extrêmement précise le livrable.
Combien d’allers-retours, combien de photos à retoucher, quel niveau
de complexité de retouche, quel niveau de rendu qualitatif pour la prestation
à produire, quel niveau d’anticipation et quel délai de production laissé à l’agence ?
Dans le cours de la production, l’agence peut aussi effectuer des tâches pour pallier le manque
de ressource ou de temps côté annonceur. Par exemple, la vérification des formats médias auprès
des supports internationaux et la maintenance d’une base de données réalisée par une agence,
prestation arrêtée suite à une révision à la baisse des tarifs acceptée par une direction des
achats et, au final, source d’une désorganisation au coût bien plus élevé pour l’annonceur.
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13. 24 25
INTELLIGENCE HUMAINE
OU ARTIFICIELLE ?
Développement de campagnes internationales, optimisation des budgets,
temps de production raccourcis, complexification des expertises techniques, diversité
des contenus, dominance digitale… Pour répondre à ces nouveaux enjeux, les agences
de production évoluent et développent des systèmes d’ingénierie permettant d’automatiser
les tâches à faible valeur ajoutée, voire d’autres, de plus en plus pointues.
Dans cinq ans,
quelle sera la place des collaborateurs,
et quel sera leur profil ?
Besoin de formation ou culture de l’apprentissage ?
Aujourd’hui, tous les métiers, et pas seulement ceux de la production, sont toujours
majoritairement effectués par des femmes et des hommes qu’il faut animer, former
et accompagner dans un contexte qui évolue en permanence et de plus en plus rapidement.
« La réponse, c’est la formation et par conséquent l’adaptation de l’humain en offrant
aux collaborateurs des tâches valorisantes et en supprimant tout ce qui a trait à l’exécution,
qui va être remplacée progressivement par la robotisation et l’IA », estime le Directeur
de production print de Ray.
« La question n’est plus un sujet de formation mais de transformation culturelle. La durée de vie
d’une technologie est de 3 à 5 ans. Un flasheur qui ne se serait pas mis à l’HTML5 lorsque Flash
n’a plus été supporté par les navigateurs à l’été 2016, aurait perdu son job en 3 mois. Le sujet,
c’est l’aptitude de chacun à apprendre individuellement continuellement », rebondit François Barral.
55% 25% 25% 4%
12% 45% 33% 10%
47% 31% 15% 7%
41% 32% 18% 9%
39% 32% 17% 12%
24% 33% 34% 9%
La personnalisation des contenus en fonction
du profil et des usages des consommateurs
La gestion du process de création et du process
de production par 2 agences différentes (decoupling)
Notes élevées (8 à 10) Notes intermédiaires (5 à 7) Notes faibles (0 à 4) Ne se prononce pas
L’automatisation de la diffusion 7,3 / 10
7,5 / 10
7,2 / 10
7 / 10
7 / 10
6,2 / 10
L’automatisation de la production
L’accélération du temps de production
L’industrialisation des processus de production
«Personnalisation» et «Automatisation», maître mots de la production de demain,
conjugués à une accélération des délais.
De 0 (pas important) à 10 (très important), pouvez-vous me dire quel
impact auront les évolutions suivantes sur les métiers de la production ?
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14. 26 27
L’Intelligence Artificielle, arme de disruption massive
Le concept d’intelligence artificielle recouvre plusieurs technologies : le deep learning (apprentissage
profond), le machine learning (apprentissage automatisé) et le NLP (natural language processing,
ou traitement automatique du langage naturel).
Les algorithmesd’IA sont des programmes informatiques entraînés pour générer eux-mêmes
de nouvelles règles. On entre des données dans le programme, et grâce aux réseaux de neurones
qui imitent ceux du cerveau humain, celui-ci devient capable d’apprendre tout seul.
Le cœur du métier de producteur est bien de produire des images, fixes ou animées. Elles sont
composées de millions de pixels, et l’IA considère que chaque pixel est une donnée. La machine
va identifier chacun d’entre eux et pourra ensuite, au fil des images qu’elle traitera, enrichir sa base
de connaissances et diminuer ainsi progressivement le nombre de données à analyser. Le programme
devient capable de recréer des formes, objets, êtres vivants, paysages, en associant les millions de pixels
en permanence analysés et stockés dans les bases de données. Les enceintes connectées équipées
d’IA que l’on commande à la voix,
« OK, Google, quel temps fera-t-il demain ? »
illustrent cette capacité de l’intelligence artificielle : plus on lui demande de choses,
plus ses réponses seront pertinentes. Par ailleurs, l’IA peut désormais produire des images
parfaites par l’association des données qu’elle aura au préalable analysées et stockées. Un animal,
par exemple, peut ainsi être reconstitué en temps réel, y compris ses mouvements et son cri.
Il faut avoir conscience que l’IA va surpasser les compétences humaines car elle jouit
des capacités exclusivement non humaines que sont la connectivité et l’actualisation. Travailler,
apprendre et actualiser en absorbant des millions de données en temps réel rendent obsolètes
les efforts de formation et d’accompagnement des personnels.
Après l’ère de l’autorité divine, puis
celle de l’autorité humaine, glissons-nous
vers l’autorité des algorithmes ?
Le management doit lui aussi évoluer, car l’organisation en mode silos a vécu, au profit du mode projet.
Les agences ont un devoir d’accompagnement de leurs salariés vers d’autres métiers,
d’autant que les productions actuellement développées offshore vont probablement se relocaliser
sous l’effet du déploiement de l’IA (cf. chapitre consacré à l’IA). Il existe donc un vrai besoin
de développement des compétences, le taux de satisfaction des salariés doit s’élever. Quid des futurs
employés ? « Une nouvelle génération arrive qui va permettre à notre économie d’évoluer grâce
au digital, d’avoir plus de crédibilité face aux différents acteurs du marché. Des « pilotes»
qui vont utiliser des outils 100 % automatisés, ce qui entraînera une baisse des coûts unitaires
de la production publicitaire. Les collaborateurs vont également devenir leur propre
« IT manager », l’IA et la robotisation vont permettre de prolonger les capacités des humains
qui effectueront des tâches cognitives non routinières, donc valorisantes », prophétise Rémy Carteret.
Pour lui, les agences de production ont trois devoirs. D’abord, envers elles-mêmes,
avec comme mot d’ordre l’innovation. Ensuite, envers les employés en améliorant le bien-être
au travail et la formation continue, pour accompagner les salariés dans l’évolution des métiers et
favoriser en continu leur employabilité. Enfin, envers la société, pour l’aider à gérer
les conséquences sur l’emploi des évolutions technologiques, qui impliquent une main-d’œuvre
mieux formée et plus orientée vers le serviciel. « L’AACC dialogue avec les pouvoirs publics et,
plus largement, la classe politique et les instances représentatives,
portant ainsi au plus haut niveau la vision de l’entreprise et de ses besoins actuels
et futurs en matière d’emploi », explique-t-il.
« Il y a des transformations structurelles dans nos entreprises et une révolution culturelle.
Aujourd’hui, on crée de nouveaux métiers en production, des profils hybrides, comme les motion
crafters par exemple […]. Avant, on avait les chefs de projet, les directeurs de production
et les chefs de studio… Tous ces métiers-là sont amenés à disparaître. Aujourd’hui,
on a des content producers, c’est-à-dire des gens en face de l’annonceur qui maîtrisent
l’intégralité des expertises de production. » « Toute la génération des nouveaux producteurs,
ce sont des couteaux suisses, c’est-à-dire qu’ils sont capables de faire plusieurs choses.
Avant, pour faire un film il fallait un réalisateur, un photographe, un retoucheur, un monteur,
un postproducteur. Aujourd’hui, on mise sur des profils beaucoup plus hybrides, 360°,
et qui maîtrisent les réseaux sociaux et le marketing. » Vice-président agence de production.
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15. 28 29
La production en première ligne
« L’intelligence artificielle apparaît déjà comme une réalité. Le déploiement
de l’automatisation, de l’IA, c’est dans beaucoup moins que cinq ans… »
Président agence de production
Les activités de postproduction seront les premières concernées
par cette évolution technologique. Adapter des campagnes dans plusieurs formats,
différentes langues, calibrer des images, les retoucher, les étalonner, intégrer
les textes, les voix, les traduire, les diffuser sont autant de fonctions qui pourront
facilement être prises en charge par des programmes intelligents, une fois
la connaissance de base ingérée. « Prenons par exemple une marque de beauté
qui produit ses images dans un style qui lui est propre. Le programme
l’analysera en détail et apprendra. Il sera capable ensuite de les retravailler
une fois la connaissance acquise et de les délivrer dans le bon format et
à la bonne résolution. En élargissant sa culture, même à des marques
concurrentes, il pourra proposer des alternatives en temps réel,
voire de nouvelles approches », explique Frédéric Trésal-Mauroz,
Président de Prodigious France (Groupe Publicis).
Calibrage, formats, intégration des langues, voix off, étalonnage :
toutes ces opérations ont un coût en diffusion, traduction, etc.
Aujourd’hui, une partie de ces tâches est réalisée en offshore
pour faire baisser les coûts. Demain, l’IA se chargera de ces
opérations qui seront rapatriées en Europe. Avec des conséquences
majeures sur le plan des ressources humaines. « Déjà, la production
de contenus est à moitié automatisée. Demain, une personne
effectuera ce que font dix employés aujourd’hui. Mais les profils
des collaborateurs seront différents », analyse Frédéric Trésal-Mauroz.
Une évolution déjà bien entamée : sur la partie print, le taux
d’erreur est tombé à 0 %, ce qui a supprimé les multiples
allers-retours, les corrections, etc., générant un gain de temps
conséquent. Et si l’IA est amenée à transformer les métiers
de la production, elle le fera à l’échelle mondiale, tant les marques ont tendance à se globaliser.
Cela représente un autre défi pour les agences de production.
Quant à la création, cette activité par essence humaine, donc biaisée, imprécise et qui n’est
soumise à aucune règle (ce qui fait sa force et qui reste le cœur et l’aspérité majeure de toute
action de communication), pourra-t-elle aussi demain être traitée par un programme d’IA ?
Certains le pensent, et des tests ont déjà été effectués avec un créatif cybernétique.
« L’idée, la création résisteront à l’automatisation, car c’est un truc typiquement humain.
À un moment, une vraie idée est créative car elle bouscule. Ça reste humain,
car ça reste imparfait, et l’imperfection est typiquement humaine. Il y a la création
et la sensibilité artistique. Le reste, pour moi, sera automatisé. »
Président agence de production
Près de 9 professionnels sur 10 pensent que l’IA aura
un impact sur leur métier à moyen ou long terme
Selon vous, l’intelligence artificielle aura-t-elle
des conséquences sur votre métier ?
5%
6%
7%
48%
34%
2% 5%
18%
48%
27%
Total « Aura
des conséquences »
89 %
À long terme
À moyen terme
À court terme
Pas de conséquence
Vous ne savez pas
Essentielle
Importante
Secondaire
Pas d’influence
Vous ne savez pas
Annonceurs 61%
Total Essentielle
+ Importante
66 %
Des professionnels très conscients de l’influence majeure qu’aura
l’intelligence artificielle sur les métiers de la production à l’avenir
Pensez-vous que dans les prochaines années l’intelligence
artificielle aura une influence essentielle, importante ou
secondaire sur les métiers de la production ?
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16. 30 31
QUEL VISAGE
POUR LA PRODUCTION
EN 2025 ?La rapidité de la transformation digitale et les progrès fulgurants des technologies
comme l’intelligence artificielle rendent un quelconque pronostic très aléatoire.
« Absolument personne ne sait de quoi sera fait le futur, sur n’importe quel sujet,
même les chercheurs en IA sont surpris par la vitesse à laquelle avancent les choses.
Celui qui se dit capable de prédire son avenir est un affabulateur »,
estime Frédéric Trésal-Mauroz.
Cependant, malgré l’automatisation toujours plus poussée d’un certain
nombre de tâches, l’humain restera au cœur des métiers d’une profession
dont la mission est de produire et délivrer des créations.
Si, malgré tout, on s’autorisait à se lancer dans une analyse prospective du marché
de la production, on pourrait parfaitement imaginer une structuration de l’offre à cinq ans.
Des structures intégrées, d’origine agence de communication ou agence de production, créant,
« craftant » et produisant en temps réel, après avoir été alimentées par le traitement
et l’analyse des données clients.
Mais la tendance est bien à la fusion de l’idée, de sa réalisation et de sa diffusion.
En découplant la totalité des adaptations de contenus dans des structures entièrement
automatisées et connectées aux moyens de communication pour les publier en temps réel,
avec une analyse des résultats immédiate pour corriger, faire évoluer ou changer les contenus.
Une ère nouvelle de « cré-action » en flux continu.
Reste aux agences à faire évoluer leurs organisations,
former leurs collaborateurs et remettre à plat leur relation
avec leurs clients pour accompagner cette mutation plutôt
que la subir. Une évolution qui peut être également
intégrée chez les annonceurs, au cœur
même de leur structure marketing, qui
aura elle-même évolué pour garantir
une réactivité de plus en plus forte.
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17. 32 33
VISIONS PARTAGÉES
SUR LES MODÈLES DE PRODUCTION
de demain
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18. 34 35
L’AVIS D’UNE MARQUE
Matthieu LE VOYER,Directeur Digital de Lancôme
Le choix du partenariat
L’avènement du tout digital mais plus encore l’arrivée des smartphones et du très haut débit
entraînent l’émergence quasi quotidienne de nouveaux médias de masse, de nouveaux usages
ainsi que de nouvelles manières de consommer.
On constate que :
nous sommes passés d’une industrie de produits à une industrie de service et d’entertainment ;
nous assistons à une évolution nette de la consommation audiovisuelle et Internet, qui pousse
les annonceurs à constamment « hacker » ces nouveaux supports de communication ;
l’accélération du temps et le phénomène accru de lassitude font que la durée de vie des assets
media se réduit sans cesse, ce qui entraîne, pour les marques, un besoin croissant de produire
des contenus ;
enfin, l’accélération de l’e-commerce et la montée des réseaux sociaux suppriment
les barrières à l’entrée et permettent à de nouvelles marques de connaître des réussites
fulgurantes en s’appuyant sur une production de contenu parfois moins qualitative,
mais beaucoup plus authentique.
Toutes ces évolutions ont directement impacté le quotidien de la marque Lancôme.
La volumétrie de production, tout d’abord. Le nombre d’assets à produire est en constante
augmentation (multiplié par 5 entre 2016 et 2017, soit plus de 7 500 assets produits
en 2017). Bien sûr, cela se répercute sur les budgets, d’autant qu’il faut faire appel
à de nouveaux profils stratégiques pour la réussite de nos marques (designer,
social media manager, expert UX, web designer…) et nous doter sans cesse
des derniers outils. La faible durée de vie des assets pose également la question
des ROI de production et impose la construction d’un nouveau modèle.
La somme de tous ces points a amené la marque à s’interroger sur une production
plus agile et moins chère, qui ne se ferait pas au détriment de la qualité
et de l’image de marque.
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19. 36 37
Quelles options pour structurer la production ?
Ces évolutions amènent Lancôme à profondément faire évoluer son organisation,
sa structure ainsi que ses « ways of working ». Plusieurs options s’offrent alors.
Intégration d’un studio chez l’annonceur. L’internalisation des moyens de production permet
une très grande flexibilité et des délais très courts. En revanche, ce modèle soulève beaucoup
de questions et une incertitude quant aux parcours professionnels de ces métiers souvent
très experts (producteurs, retoucheurs, monteurs, motion designers, étalonneurs…).
Dans la mesure où la production ne s’appuie pas sur des ressources créatives – DC (directeur
de création) et DA (directeur artistique) –, ce modèle est préférable pour des marques acceptant
un traitement de l’image « standardisé », sans emphase créative.
Valorisation des expertises des agences (créatives ou de production).
Ce modèle méritocrate permet d’obtenir des résultats à court terme, tout
en gardant les agences en permanence sous pression. Il semble mieux
convenir aux marques aux identités très claires car le risque
de dilution de l’ADN est réduit. En revanche, ce modèle permet
difficilement des économies d’échelle, des gains de productivité
(outillage et process) ou une industrialisation
de la production. Par ailleurs, sans partenariat à long
terme, il semble difficile d’engager des chantiers
de fond avec l’agence – création d’un brandbook
(plateforme de marque), stratégie hors-média…
Sollicitation de talents directement ou via des « market places »
Faire appel directement à des talents offre sans aucun doute la solution la plus agile,
la moins chère (solution 100 % « désintermédiée »), mais aussi la plus risquée. Pour Lancôme,
il est très dangereux de se reposer intégralement sur ce modèle, trop sujet aux aléas
de production (niveau de qualité aléatoire, incertitude quant au talent, complexité opérationnelle,
cohérence de marque…). Par ailleurs, ce modèle semble privilégier les coups d’éclat et les faits
d’armes par rapport à la construction sur le long terme.
Rapprochement des agences de création, digitales et de production
Le rapprochement de l’intégralité des agences de la chaîne de valeur « recoupling »
offre de nombreux avantages. Ce modèle permet de mutualiser les productions, d’industrialiser
les process (via des outils) et de gagner en agilité (rapprochement géographique et humain
des équipes), tout en laissant la cohérence de marque dans les mains de DC. Du point
de vue de l’annonceur, il permet d’améliorer le niveau de qualité de la production en limitant
les risques liés aux aléas de production (le process soutient les défaillances ou incompétences
humaines). Ce modèle permet, enfin, de créer un vrai partenariat à long terme, bien qu’il soit plus
long et compliqué à mettre en place, mais surtout beaucoup moins efficace à court terme.
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20. 38 39
Facteurs clés de succès
de la structuration de la production
Avant tout, Lancôme a défini un brief clair
avec une liste de requêtes et de pour-actions immédiats.
La première condition du succès consiste dans le rapprochement géographique
des agences (création et production) qui se sont regroupées sur un même plateau.
Le rapprochement humain agence/annonceur est également primordial :
chaque personne chez l’annonceur doit connaître son interlocuteur
dans l’agence afin d’identifier ses forces et de coconstruire des équipes équilibrées.
La transparence est clé, aussi, pour éviter l’incompréhension de la facturation
et l’opacité budgétaire. Communiquer de manière 100 % transparente
autour des budgets permet de supporter les risques ensemble
et d’être coresponsables des résultats.
Des outils collaboratifs efficaces – plateforme collaborative,
inventaire physique et virtuel, lookbook (dossier de présentation),
outil de suivi de projet – ont été mis en place afin de supporter la lourde
charge de travail et d’obtenir rapidement des gains de productivité.
Afin de gagner en agilité et en vitesse d’exécution
mais aussi d’éviter la déperdition d’informations,
Lancôme souhaite que l’agence travaille en mode
projet (équipes réduites et identifiées).
Enfin, on observe que, de plus en plus, deux modèles
de production tendent à s’opposer :
la production des grands éléments de branding exceptionnels
(du film de pub au court métrage, de l’événement RP à l’événement
grand public). Afin d’attirer les plus grands talents, ces productions
se feront 100 % hors process ;
la production des éléments fonctionnels, sociaux et de réassurance,
qui sont des éléments très snackables (productions légères, rapides et multiples)
et pour lesquels l’industrialisation doit être maximale.
Les professionnels anticipent l’apparition de nouveaux métiers
qui n’existaient pas jusque-là, et le développement des compétences,
mais s’inquiètent des répercussions sur l’emploi.
78% 5% 15% 2%
58% 17% 17% 8%
34% 39% 22% 5%
Sur l’application de nouveaux métiers
qui n’existaient pas
Positif Négatif Ni positif ni négatif Vous ne savez pas
Sur le développement des compétences
des professionnels de la production
Sur la création d’emplois
dans le secteur de la production (effectifs)
À votre avis, le fait que les métiers de la production évoluent, cela aura-t-il un impact
positif, négatif ou ni positif ni négatif sur les aspects suivants ?
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21. 40 41
L’AVIS D’UNE AGENCE DE CRÉATION
Pascal NESSIM,Co-Président de Marcel, Groupe Publicis
Nouveau modèle d’agence,
l’agence hybride, futur de la production ?
La dichotomie entre agence de création et agence de production existe depuis
des décennies. Pascal Nessim, co-président de Marcel, l’agence créative de Publicis
explique que, dans le groupe Publicis, cohabitent plusieurs agences de création,
et une agence de production, Prodigious. Pour lui, 1 euro investi en production doit se voir
dans l’image. Il constate que les budgets des annonceurs ne sont plus les mêmes
et que les influenceurs sont aujourd’hui capables de faire des films très rapidement
dans des enveloppes budgétaires extrêmement réduites. Selon lui « auparavant,
les clients avaient un budget d’un million d’euros par an pour produire un film de publicité,
trois affiches, et quelques visuels pour le print. Désormais, les grandes marques réduisent
leur investissement tout en réclamant beaucoup plus de contenus ». Il ajoute que même
s’il a la possibilité de faire la création et de confier la production à une agence dédiée, il préfère
fabriquer la campagne en direct avec son client. Il précise : « … je dois aller très vite
et j’ai besoin d’avoir le tarif en même temps que l’idée ».
Pascal Nessim a donc intégré la production vidéo et embauché des réalisateurs salariés.
Au début de l’histoire, la profession lui a fait comprendre que jamais des réalisateurs
qui ont l’habitude de cumuler les missions n’accepteraient ce régime du salariat,
et que les créatifs refuseraient de travailler avec eux. En fait, il constate que les réalisateurs
se sont intégrés de manière organique dans la création. Il déclare : « Le duo DA
(directeur artistique) /CR (concepteur-rédacteur) évolue. Maintenant, ils travaillent
avec un réalisateur et sont capables d’estimer le prix de ce qu’ils vont tourner
et le temps nécessaire. Et ils tournent tous les jours. »
Mais ce modèle alternatif demande d’investir dans la formation des directeurs artistiques
qui doivent savoir tourner, faire de la 3D et monter les films. Pascal Nessim explique
qu’il ne recrute plus de DA qui n’ait pas un esprit maker.
Parce que l’agence est en transformation, et que celle-ci passe
par la création. Les créatifs doivent devenir des « makers » qui savent manier
les caméras, les drones, etc.
« Il y a plein de Youtubeurs qui savent faire de belles images, et
d’ailleurs, j’en ai recruté plusieurs car ils ont une écriture différente. »
Pour le co-président de Marcel, qui s’est inspiré de l’agence américaine R/
GA, la production est « le nerf de la guerre. »
Il conclut : « Nous produisons une grande partie de ce que nous
imaginons, contenants et contenus. Il faut arrêter le decoupling.
Dans cinq ans, toute une partie de notre activité sera industrialisée
avec une IA (intelligence artificielle) qui gérera
une banque d’images et la moitié des agences
créatives aura disparu. »
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22. 42 43
L’AVIS D’UN DGA
EN CHARGE DES PRODUCTIONS
Thierry GROULEAUD,DGA en charge des productions d’Havas Paris
L’enjeu fondamental de l’évolution de la production des agences globales, qui intègrent tous les métiers
de la communication, est de faire cohabiter deux modèles de production antinomiques.
Le premier modèle, originel et pratiqué sur les grands médias, est un process au temps long, nourri
d’étapes, de contrôles et de validations, impliquant de multiples intervenants. Il répond à la question
du craft, cette capacité à réaliser du « bel ouvrage» avec une exigence extrême, une qualité
irréprochable de l’exécution, qui doit rester fondamental.
La multiplication des prises de parole des marques, conjuguée aux réticences toujours plus fortes du
grand public face à la communication, doivent imposer aux agences de produire du contenu de qualité,
autant sur le fond que sur la forme. Il faut pour cela un minimum de délaiavec des phases bien
établies et définies, mais sans couture, pour que chacun y apporte son
savoir-faire et enrichisse ainsi l’exécution finale. Il faut aussi, c’est
fondamental, un budget raisonnable à la hauteur de l’ambition
créative. Même si les évolutions techniques
ont été exceptionnelles ces 20 dernières années et
facilitent la création, la qualité
à toujours un coût.
Le deuxième modèle de production est un
process au temps court né des médias
sociaux, nécessitant une forte réactivité et
une créativité très impactante.
La multiplication des canaux de
diffusion et plus particulièrement
les réseaux sociaux a imposé aux
agences de pouvoir concevoir et
produire dans un temps extrêmement court,
impliquant une organisation aux antipodes de la première, basée
sur l’agilitéet la prise décision rapide, tout en gardant dans le viseur
la nécessité de réaliser des contenus séduisants et engageants.
Cet impératif du temps courtbouscule tous les process et autres
schémas de production plus classiques que nous connaissions
depuis longtemps et cela aussi bien en agence,
que chez les annonceurs.
C’est à cette gageure que doivent répondre
les agences intégrées en faisant cohabiter deux
systèmes que tout oppose, du rapport au temps
au modèle économique, toujours au service
de la stratégie des annonceurs mais avec
des tactiques différentes, et avec comme seul
axe commun : l’exigence créative.
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23. 44 45
L’AVIS DE
Fabrice BROVELLI,Vice-président de BETC, fondateur de General Pop
18 avril 2025, enfin pour tous,
la production était l’aboutissement d’une traduction émotionnelle de la représentation de nos marques.
Quel chemin parcouru ! De la tyrannie du conformisme intellectuel, déclin du courage, il avait fallu
casser les codes de ce que les oracles, marabouts de l’innovation et gourous en tous genres avaient,
dans des prospectives de toutes sortes, prédit pour notre avenir. À en croire leurs boules de cristal,
découplages, blockchain, intelligence artificielle allaient avoir raison de nous !
Les algorithmes, nouveaux paradigmes de la création !
Après de longues batailles, nous avions enfin démontré que si l’homme
tend vers l’unification, l’universalité exigeait des relations entre
les êtres, librement consenties, dans le respect des différences.
Alors que toutes ces innovations technologiques avaient modifié nos
habitudes,nous avions réussi à imposer le sens de notre engagement :
Communiquer, c’est croire !
Enfin, cette croyance existait dans la confiance et l’éthique, nous avions réussi, notre métier avait su,
enfin, s’affirmer. Nous avions convaincu le monde, cet ancien monde qu’était la publicité et ses acteurs,
qu’une seule chose serait la clé pour perdurer : la singularité de la production qui ne pourrait jamais
s’industrialiser, se processer, et resterait une industrie de prototype.
Comment avions-nous pu croire qu’un modèle de découplage entraÎnant déresponsabilisation
et désengagement pourrait être notre nouvel eldorado, tant nos métiers étaient (et sont encore)
portés par la création, seule source de valeur ajoutée, d’innovation ?
Heureusement, le monde avait compris que si l’IA
voulait reproduire le style de Dali, elle avait dû,
au préalable, être nourrie d’œuvres de Dalí.
Cette dernière copie reproduisant le schéma
créatif de l’auteur, il ne s’agissait donc pas
de création pure. Le public avait eu raison
de penser que la principale menace pesant
sur le développement de l’intelligence
artificielle serait une généralisation de la perte
de confiance à l’égard de cette technologie,
les femmes et les hommes devant rester au cœur
du processus de création, prêts à prendre les décisions
qui ne pouvaient être automatisées.
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24. 46 47
L’AVIS D’UNE AGENCE MEDIA
Mathieu MORGENSZTERN,WPP Country Manager France, CEO GroupM
La production, un champ énorme et essentiel du marketing
et de la communication est, elle aussi, impactée par les innovations
technologiques et digitales, auxquelles s’ajoutent les deman
des légitimes de nos clients pour plus de transparence,
plus de réactivité et une optimisation permanente de leurs
investissements marketing.
C’est un point commun à tous les leviers d’expertise
et de connaissance marketing : les médias, les relations
presse, le CRM et bien sûr la création.
C’est donc un sujet clé pour WPP et ses agences
sur lequel nous agissons depuis longtemps.
Ce livre blanc pose effectivement les bonnes questions
sur l’avenir de la productionen France et permet de mettre
en perspective l’ensemble des sujets qui doivent être traités
dans les prochaines années, voire les prochains mois
avec nos clients.
Parmi ces sujets, l’IA a une place de choix. Elle inquiète et est souvent traitée de manière anxiogène.
Ma vision est qu’au contraire, plus la technologie progressera, plus les différences créées par l’humain
seront remarquables. L’IA a un potentiel formidablepour ouvrir les champs des possibles de la création,
il faut accompagner ce mouvement au profit d’une plus grande pertinence pour les marques que nous
accompagnons. Dès demain, l’IA va devenir clé dans l’automatisation des processus de production,
la gestion et le monitoring des droits mais surtout dans le sourcing des contenus.
La production est donc désormais intégrée aux processus digitaux les plus évolués :
en particulier la DCO qui a une exigence forte en termes de quantité de versions de productions
et de mises en scène dans une chaîne technique complexe associée au programmatic.
Ainsi, les enjeux de maximisation de la personnalisation, et d’exigence de ROI, sont nativement
intégrés dans les nouveaux usages de la production.
DCO : « dynamic creative optimization ».
Pratique par laquelle des créations publicitaires digitales (bannières, publicités Facebook,
vidéos, etc.) sont en temps réel automatiquement optimisées au fur et à mesure de leur diffusion.
La DCO vise à maximiser le taux de clics et/ou le taux de conversion sur le site de l’annonceur.
Source : definitions-marketing.com
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25. 48 49
L’AVIS D’UN SOCIOLOGUE
Stéphane HUGON,Sociologue et co-fondateur du cabinet Eranos
La production doit toujours être en avance d’un quart d’heure
Stéphane Hugon est sociologue et cofondateur du cabinet
Eranos, spécialisé dans le « design relationnel ».
Pour lui, « toutes les formes de prise de parole quelles
qu’elles soient, a fortiori la production, ont été chahutées
depuis une quinzaine d’années ».
En cause : l’arrivée d’amateurs capables de challenger
les professionnels grâce aux progrès de la technique,
digitale en particulier, à l’exemple des Youtubeurs
qui peuvent produire un contenu diffusable avec
très peu de moyens. Un phénomène qui n’est pas
nouveau, selon le docteur en sociologie :
« Dans l’univers de la photo, quand le film rapide
est arrivé, des non-photographes se sont emparés
de l’image. » Dans les années 50, des « street
photographes » comme Robert Frank
et Yves Klein ont apporté
un regard nouveau.
Mais des dizaines de milliers de gens se sont contentés de faire des photos de famille.
Dans un premier temps, nous sommes fascinés par l’outil nouveau, alors que ce qui va rester,
c’est le sens. Et pour le produire, il faut de l’érudition, du talent, de la formation.
Idem pour les sites Web. Tout le monde peut-il réaliser un site à la fois esthétique et fonctionnel
pour presque rien ? En fait, non. Pour Stéphane Hugon, « l’erreur est de penser la production
comme une histoire technique. Comme disait Heidegger, la technique, c’est la métaphysique
du pauvre. Le digital est une culture, pas un outil ». Le secteur de la production n’échappe pas
à cette redistribution dans les prises de parole. Or, ceux qui veulent s’en sortir doivent
maîtriser à la fois le contenu et l’outil, la technique et le fond. Les agences de production
doivent travailler « en archipel », selon le mot de Stéphane Hugon,
avec les sous-traitants, les free-lances et autres acteurs non fédérés.
Même si la profession se trouve coincée entre les innovations qui ne sont pas
encore recevables par les clients et les travaux plus classiques mais qui font
le volume. « La production doit toujours être en avance d’un quart d’heure »,
affirme le cofondateur d’Eranos. Par exemple en associant les médias classiques
comme la télévision et les canaux digitaux : « En matière de médias et
de supports de diffusion, on est rarement dans un remplacement, mais plutôt
dans un mille-feuille. Dans cinq ans, on rajoutera des feuilles. »
Les agences doivent également se demander qui sont les acheteurs de leur production
et quelle est leur perception de la valeur. Autrement dit, il apparaît nécessaire de redonner
de la substance aux objets dans un monde où tout est passé en flux. L’impératif esthétique est
en effet devenu général. Il y a vingt ans, il existait deux bureaux de style, Peclers et Nelly Rodi.
Désormais, il y en a des dizaines. « Plus aucune expérience humaine ne peut se passer
d’une dimension esthétique. Toutes les productions de contenus doivent forcément être
“designées” », pense Stéphane Hugon, citant Michel Maffesoli, qui a introduit la notion de tribus
dans la sociologie. Sauf que l’esthétique ne suffit pas et que le fond est souvent absent
des productions. « Si la production se laisse fasciner par les outils, elle est morte. La fraîcheur
d’un jeune artiste ou d’un Youtubeur va la tuer », avertit le sociologue, qui préconise
un rapprochement des agences de création et de production pour pouvoir parler aux nombreux
publics qui possèdent chacun leur imaginaire et leurs codes.
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Tous les tableaux et verbatim présents dans cet ouvrage sont issus de l’étude
« Enquête sur l’avenir de la production et de ses métiers »
réalisée en 2018 par l’institut CSA pour l’AACC.
Pour vous procurer cette étude, contactez ldotte@aacc.frISBN-13978-2-908165-38-8•Créditsphotos:AdobeStock•Création&Réalisation:•Dépôtlégal:mai2019.
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27. Association des
Agences-Conseils en Communication
40, Bd Malesherbes - 75008 Paris / + 33 (1) 47 42 13 42 / www.aacc.fr
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