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1. La Durabilité, nouvel horizon du Lean 6 Sigma
Les méthodes du Lean 6 Sigma et les exigences de Développement Durable partagent une volonté
de structurer et d’orienter la création de valeur. Le gaspillage est un ennemi commun. Ces points
de rencontre font du Lean une réponse apparemment adaptée aux enjeux de Durabilité. Pour
autant, le Lean est insuffisant pour faire de la performance opérationnelle une performance
Durable.
Il faut en dépasser le cadre méthodologique pour neutraliser tous les impacts négatifs des
opérations sur l’environnement et, mieux encore, viser des impacts positifs.
Les promesses du Lean 6 sigma
Le Lean 6 Sigma formule trois promesses pour créer de la valeur tout en mobilisant le juste effort :
- Apporter satisfaction aux clients,
- Éradiquer les gaspillages en temps, en coût, en matières,
- Fiabiliser et standardiser les processus opérationnels.
De façon générique, la démarche Lean commence en s’intéressant aux résultats attendus par une
activité donnée, puis caractérise finement cette activité dans son état existant, en décrivant les
enchaînements d’actions et de tâches qui produisent ces résultats. Puis, la démarche active des
leviers d’optimisation de l’organisation du travail et de l’emploi des ressources. Un ancrage dans le
temps est recherché avec l’encouragement à un progrès continu, un progrès jamais définitivement
acquis. Ce sont là autant de ferments fondamentaux qui servent le passage au Durable.
La méthode Lean n’a pas été initialement pensée ni même perfectionnée pour vraiment répondre
aux problématiques aigües de l’affaiblissement des services rendus par la Nature. La contribution à
la Durabilité est fortuite et imparfaite. Services des Eléments
Sécurité écosystèmes essentiels à
une vie
satisfaisante
Le Lean permet de débusquer toute Approvisionnement
consommation de ressources qui
Constituants
n’apporte pas de valeur et qui pèse du bien-être
sur les coûts opérationnels. Mais,
Régulation Culture
envisagé sous le seul prisme de la
Bonnes relations
valeur économique, le gaspillage vu sociales Santé
par le Lean 6 Sigma ne correspond
qu’à un fragment du gaspillage pris Liberté de choix et d’action
dans sa globalité. De même, la
consommation des ressources n’est qu’un facteur parmi d’autres de l’épuisement des ressources
naturelles.
Les opérations des entreprises impactent l’environnement, c’est-à-dire le bon fonctionnement des
trois grands services délivrés par les écosystèmes au profit du bien-être humain (cf. Évaluation du
Millénaire) : approvisionnement, régulation et culture. Le bien-être humain se définit par la

2. sécurité, les éléments essentiels à une vie satisfaisante, les bonnes relations sociales, la santé et la
liberté de choix et d’action.
Le Développement Durable œuvre pour la restauration globale et locale de la qualité de ces
services. Sont ici concernés l’équilibre entre l’exploitation et la régénération des ressources
renouvelables, la substitution de ressources renouvelables à celles non-renouvelables, le maintien
de toutes les formes de biodiversité, comme facteur de résilience des écosystèmes. Le Lean n’est
en rien prescripteur.
Les 3 exigences de la Durabilité
Le passage au Durable redéfinit les critères de la création de valeur et du juste effort. Trois
exigences de Durabilité s’imposent aux opérations des entreprises pour assumer pleinement une
responsabilité sociétale : promouvoir un usage durable des ressources, ne pas polluer, répartir
équitablement les richesses créées.
L’usage durable des ressources signifie certes consommer moins de ressources pour la production
des biens ou des services vendus, mais aussi sélectionner chez les fournisseurs les matières
premières extraites ou produites de façon durable. Les destructions de ressources externes à
l’entreprise sont dans le collimateur de la gestion Durable. En aval de l’entreprise, l’usage durable
signifie encore que pour un service rendu donné, on va chercher à maximiser l’utilité des
ressources, plutôt que de chercher à en vendre le maximum. La création de valeur pour le client
n’est pas tant la réponse à un besoin matériel du client, que la réponse à un besoin de fonction, qui
sera rendue par le produit ou le service. Une démarche Durable prend en compte toutes les
ressources consommées ou détruites, achetées ou non par l’entreprise.
Économies de ressources visées par les démarches Lean et Durable
Total de •Ressources perdues…
Ressources •lors de la production
consommées
primaire
•lors de la
transformation Ressources
économisées
•dans les transports
et le stockage
•en raison de non-
consommation finale
•en fin de vie
•Ressources
utiles
Gestion Gestion
Gestion non-durable > LEAN
> Durable
•Ressources •Gaspillage visé par •Gaspillage
gaspillées le Lean évité
Cette somme d’économie de ressources va bien au-delà de la cible de gains d’une démarche Lean,
focalisée sur l’évitement des coûts induits par le gaspillage de ressources matérielles, comme

3. La filière agroalimentaire illustre parfaitement l’importance des écarts entre Lean et Durabilité. De
nombreuses études estiment que les pertes de produits alimentaires s’élèvent chaque année à 150 kg par
Européen. Chiffre dont l’importance paraît considérable, quand on la ramène à la consommation réelle de
viande par individu qui est près de 100 kg par an et 35 kg pour les produits de la mer. Les pertes
apparaissent sur toute la chaîne : de la production ou de l’élevage jusque la consommation finale en
passant par les différentes étapes de transformation, stockage, transport et distribution. Par exemple, les
produits de pêche sauvage sont rejetés à la mer (prises accessoires d’espèces non consommées) jusqu’à
hauteur de 50%, faute d’utiliser des techniques de pêche sélectives. Ces destructions n’ont aucune sanction
financière et sont donc hors champ du Lean.
Lors de la distribution, ces produits connaissent une mise au rebut très élevée du fait de leur caractère
ultra-frais et pour la même raison lors de l’étape de consommation finale. Une démarche Lean va se
concentrer sur les phases de transformation, stockage et distribution et occulter les déperditions de
ressources les plus importantes pour la simple raison qu’elles n’ont pas d’incidence en termes de coûts pour
l’entreprise, tandis qu’une démarche Durable veillera aussi sur les phases amont (achat durable) et les
phases aval, en facilitant aux consommateurs le repérage de la comestibilité des produits une fois arrivé
chez eux par un marquage de fraîcheur et éviter ainsi les pertes par non-consommation finale.
exprime le schéma, présentant les économies de ressources permises par l’application d’une
démarche Lean et d’une démarche Durable.
Historiquement, le Lean s’intéresse aux consommations des matières. L’introduction des flux
d’énergie vient compléter utilement la recherche d’optimisation de l’emploi des ressources.
L’identification des sources et des besoins de chaleur dans un process industriel permet d’envisager
l’utilisation de la chaleur produite pour chauffer d’autres parties du process et d’économiser
drastiquement les sources d’énergie primaire et de réduire la facture énergétique.
Les pollutions causées par les opérations figurent parmi les perturbations des écosystèmes. La
réduction des pollutions entre de fait dans le périmètre d’intervention d’une démarche Lean, si ces
pollutions font l’objet de sanctions financières. Les quotas d’émission de CO2 pour la sidérurgie ou
les cimenteries fournissent un bon exemple des efforts d’amélioration des processus. De même, les
certificats d’économie d’énergie incitent les énergéticiens à rationaliser les processus chez eux et
chez leurs clients. Mais quand le principe du « pollueur payeur » n’est pas appliqué, une démarche
Lean est inopérante.
La répartition équitable de la valeur créée est hors champ des démarches Lean. Explicitement, une
approche Lean optimise la valeur pour les clients et pour l’entreprise. Elle peut s’élargir aux
collaborateurs, dont le Lean valorise le rôle, en sollicitant leur esprit critique et leur créativité dans
la recherche de solutions. Mais, les démarches Durables élargissent le cercle des bénéficiaires de la
valeur créée. Les communautés concernées par les activités doivent aussi pouvoir bénéficier des
activités. Cela se traduit par exemple par une exigence d’emploi local de façon à distribuer des
revenus à des populations locales. Les multinationales de l’extraction de ressources naturelles sont
tout particulièrement concernées par cet aspect. De même, une gestion équitable veille à un
équilibre entre les subventions reçues et les impôts reversés dans les différentes implantations. Les
prix d’achat doivent également garantir la dignité des conditions de vie.
Enfin, le Lean Six Sigma recherche la standardisation comme vecteur de qualité ; mais systématisés
de façon trop étroite et généralisés à l’excès, les standards uniformisent et appauvrissent la
diversité des réponses possibles à une problématique donnée et empêchent l’adaptation à des

4. besoins spécifiques. Cette standardisation, axe centrale du Six Sigma, doit être tempérée au gré des
cultures, des contextes et des enjeux locaux.
Tableau : Apports et limites du Lean vis-à-vis du Développement Durable
Exigences de Durabilité pour Apport du Lean 6 Sigma Limites du Lean 6 Sigma
les opérations des entreprises
- Faire un usage durable les Convergence directe, si En l’absence de gains financiers, le Lean
ressources présence d’un intérêt ne recommande rien.
financier
Le Lean optimise les processus, mais ne
pousse pas à réinventer radicalement
- Ne pas polluer et ne pas Convergence directe, si En l’absence de gains ou de pénalités
détruire les écosystèmes application du principe financières, le Lean ne recommande rien
‘pollueur payeur’
- Répartir équitablement les Le Lean consacre les Le Lean ne dit rien sur l’équité de la
richesses créées ressources à la création de répartition de la valeur créée
valeur
Viser l’horizon de la Durabilité
Si l’on engage des efforts pour améliorer la performance des opérations, autant viser d’emblée une
performance durable. Une démarche Lean n’étant pas calibrée à elle seule pour atteindre l’objectif
de durabilité, il faut la compléter de deux pratiques centrales, dont le reste découle :
- Intégrer la Durabilité dans les critères critiques pour l’entreprise (Critical to Business) en
complément des critères coût, délai et qualité. Les analyses d’impacts sur le cycle de vie des
produits et des processus sont pour cela nécessaires. Le décompte matériel à côté du
décompte financier est ici primordial.
- Améliorer l’écoute. A l’écoute de la voix des clients ‘contractuels’ (Voice of Customer),
l’écoute systématique de la voix d’un panel plus large de parties prenantes doit induire une
prise en compte plus complète des attentes de durabilité.
Par ailleurs, l’écoute doit savoir suggérer. On le sait, beaucoup des modes de
consommation actuels sont et doivent être remis en cause. Les actes d’achat et les choix
d’usage des biens intègrent des critères éthiques. Des ruptures doivent être introduites. La
conception d’un service ou d’un produit durable doit répondre de façon proactive non
seulement à la question « A quelle fonction faut-il apporter une solution ? », mais aussi
« Comment apporter une solution avec une empreinte la plus positive possible ? ». Les
clients sont le plus souvent peu conscients des impacts précis des produits ou services
achetés. Ils formulent des attentes écologiques en termes généraux, teintées de
scepticisme. Les réponses apportées doivent être pertinentes, en étant acceptables et
désirables pour être adoptées. L’écoute doit être un dialogue.