CONGRESO: IX Jornadas Luso- Españolas de Gestión Científica. LUGAR Y FECHA DE CELEBRACIÓN: Cáceres 1999.

1. Ana Mª Orti González
TOMA DE DECISIONES EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Ana Mª Orti González
anaorti@us.es
Universidad de Sevilla.
Departamento de Administración de Empresas y Marketing.
Avda Ramón y Rajal nº 1, 41008 Sevilla (España)
Palabras clave: Gestión del conocimiento, Toma decisiones, Dirección, Administración

2. Ana Mª Orti González
Abstract: Las organizaciones tienden a considerar como más significativo el conocimiento que apoya las
creencias y premisas de su gerencia que el conocimiento que contradiga o refute las decisiones adoptadas. En
general, las decisiones gerenciales tienden a buscar satisfacer aspiraciones personales y organizacionales
basándose en información selectiva, acorde con los intereses personales, llegando a descalificar a las “malas
noticias” y sus “portadores”.Las organizaciones orientadas exitosamente hacia el alto rendimiento se
caracterizan en la compatibilización entre el cumplimiento de sus objetivos y las aspiraciones individuales de
sus miembros aprovechando el valor del conocimiento amplio y compartido —transversal y horizontalmente
por toda su estructura—, permitiendo el disenso durante los procesos de toma de decisiones como un factor
que enriquece la calidad de las decisiones adoptadas procurando generar, con los resultados buscados,
significados que fortalezcan el compromiso de sus miembros y sinergizando propósitos individuales y
colectivos.
La Gestión del Conocimiento para las Decisiones de Management
En un contexto incierto, de condiciones inestables, el capital del conocimiento tiene que ser referido al capital
del talento humano de la gerencia y sus competencias para la toma de decisiones.
El conocimiento no es una simple cuestión de disposición de datos mediante sistemas de recuperación,
verificación y archivo, sino un recurso gerencial para la toma de decisiones mediante un sistema por el cual se
puede vincular —de una forma sumamente dinámica— cada uno de los datos que la organización dispone.
Más importante que la “acumulación” de datos, importa la habilidad para relacionar los datos disponibles —de
diversas maneras— procurando “enriquecer lo escaso”.
Esta idea implica una “gestión” del recurso cognoscitivo de la organización en términos de identificar
información útil para tomar decisiones eficaces que contribuyan con la eficiencia, la competitividad, el valor y
el desarrollo organizacional; de allí la importancia de lo que el talento humano haga con “los datos”; más
precisamente, como el conocimiento contribuye con el fortalecimiento de sus competencias para tomar
decisiones.
El presente artículo pretende señalar que algunas dificultades radican en que muchos gerentes tienden a
utilizar la información más como un medio de justificación de sus creencias y supuestos personales que como
un recurso objetivo que pueda refutar, a priori, sus potenciales errores.
Se ha de presentar la cuestión sobre la incidencia de la incertidumbre en el proceso de toma de decisiones y el
carácter ambiguo de la relación entre el conocimiento disponible y cómo se aplica para decidir procurando
contrarrestar, precisamente, esa incertidumbre.
Incertidumbre significa que las probabilidades de obtener resultados específicos son desconocidas o carentes
de significado. La ambigüedad se explica en que el problema de la gestión del conocimiento para tomar
decisiones es, en sí mismo, equívoco.
La cuestión más elemental es diferenciar entre “el proceso de toma de decisiones” y “las decisiones en sí”.
Como lo señala Drummond (1992): 1
“el proceso de toma de decisiones se refiere a eventos conducentes al
momento de la elección y más allá, en tanto que una decisión significa «cortar», es decir, resolver sobre un
conjunto de opciones o cursos de acción”
Desde la concepción clásica del management las decisiones suelen clasificarse básicamente como a) decisiones
estratégicas, referidas a la política y la dirección organizacionales, y b) decisiones operativas, referidas a las
cuestiones de la rutina gerencial.
Aún cuando las decisiones estratégicas son las que más frecuentemente focalizan la atención de los estudios de
campo, debido a su importancia para la sustentabilidad y desarrollo de las empresas, resultan ser igualmente
importantes las cuestiones implícitas en las decisiones operativas porque de ellas dependen la eficiencia y la
eficacia con que se aplican las estrategias. “Las decisiones operativas son importantes porque la efectiva puesta
en práctica de la estrategia depende de la toma de decisiones a nivel operativo. Es más, los problemas
operativos suelen tener implicaciones estratégicas” (Drummond, 1992).
En general, decidir en las empresas es elegir siempre la mejor opción entre varias alternativas o cursos posibles
de acción procurando incrementar las ganancias disminuyendo los riesgos.
En este sentido, la gestión del conocimiento debiera servir para que este principio se cumpla pero,
1
Drummond, Helga (1992) “Decisiones Efectivas”, p. 18. Ed. Legis, Colombia.

3. Ana Mª Orti González
paradójicamente, las conductas dominantes en los sistemas gerenciales contemporáneos muestran cierta
incongruencia entre un crecimiento exponencial del conocimiento (fuentes y datos) y los altos índices de
mortandad empresarial. Algo no funciona.
La Incertidumbre en la Gestión del Conocimiento
Quizás, como nunca, el proceso de toma de decisiones se ha convertido en uno de los aspectos centrales en la
gestión del conocimiento en las empresas.
En general, no se conocen todos los factores en juego en una decisión sobre todo considerando que aun
partiendo de conocimiento probadamente confiable los resultados de muchas decisiones gerenciales sólo
resultan ser develados mucho tiempo después de tomada una decisión. Además, cabe considerar que muchas
“elecciones” deben ser “decididas” considerando opciones que, a veces, contradicen los intereses personales
de algunos gerentes.
Además de la información, gestionar el conocimiento, supone la decisión de seleccionar qué datos contribuyen
para planificar eficientemente estrategias y/o resolver eficazmente problemas y, a su vez, decidir una escala de
prioridades en esos datos que permita —por orden de su importancia relativa— comprender cómo esos datos
se relacionan entre sí y con la cuestión sobre la que se toma una decisión.
Contrariamente a lo que se supone el conocimiento conduce a amplificar, también, los umbrales de la
incertidumbre porque aún cuando se acrecienta la base de datos surgen otros interrogantes que antes del
“saber” no fueron considerados.
Es decir que el conocer no genera, necesariamente, un cuerpo de “certidumbre” sino que apenas simplifica el
proceso de enfrentarse a la “incertidumbre”.
El problema es prevenirse del “síndrome del bosque” al no poder distinguir cada árbol en el conjunto de su
contexto. Dicho de otra manera: los datos valiosos pueden permanecer escondidos atrás del conocimiento.
En un sistema de puja de intereses por la asignación de recursos escasos, como el que caracteriza a cualquier
tipo de organización social, el conocimiento adquirido (externo) y generado (interno) de la empresas tiende a
contrarrestar la incertidumbre implícita en las cuestiones sobre las que se deben tomar decisiones.
Las decisiones implican un supuesto control sobre el futuro y esto es: “desconocimiento”. Aún mediando
sistemas que faciliten la proyección de resultados “previsibles” o “probables” —con diferentes grados de
certeza— el conocimiento coexiste con la ambigüedad sobre cómo aplicarlo procurando resultados y, aún,
sobre los resultados mismos.
Siempre, la decisión tiende sólo a considerar lo que se conoce (la certidumbre) pero la mayoría de los fracasos
tecnológicos, financieros y comerciales resultan ser la consecuencia directa de una pobre evaluación acerca de
lo que no se conoce (la incertidumbre).
“Buena parte de la incertidumbre que acompaña a una decisión tiene su origen en el desconocimiento de lo
que queremos conseguir con ella, así como en nuestra tendencia a exagerar sus efectos tanto positivos como
negativos” (Lewis, 1999)2
.
Los empresarios procuran tomar decisiones racionales y coherentes pero las condiciones ambientales de esas
decisiones son inciertas y suelen producirse distorsiones en torno de sus percepciones de las situaciones con el
propósito de sentirse (subjetivamente) “más seguros y competentes”, tal como lo señalan Taylor y Brown
(1988)3
, de tal forma que las personas le asignan más importancia a los conocimientos que apoyan o justifican
sus creencias y decisiones por sobre los datos que las contradicen.
El Conocimiento, ¿afirma o refuta los supuestos para decidir?
En general, dentro del ambiente empresario, cada uno de los miembros de la organización suele percibirse a sí
mismo como más “competente”, con relación a sus colegas y dependientes, suponiendo que su propio
2
Lewis, H. W.: “El arte y la ciencia de las decisiones correctas”, pp. 15/17. Ed. Deusto, España, 1999
3
Taylor, S. E. Y Brown J. D.: “Illusion and well-being. A social psychological perspective”, Psychological
Bulletin # 103 (1988), pp. 193-210. Ed. Englewood Cliffs, USA, 1988

4. Ana Mª Orti González
conocimiento le permite tomar las mejores decisiones (Kramer et al., 1991)4
.
Taylor y Brown (Op. Cit.) identifican un mecanismo de “justificación” sobre las acertividad supuesta en las
decisiones compuesto por tres tipos de “ilusiones basadas en necesidades”:
 la ilusión de superioridad, basada en una visión positiva de sí mismo que carece de realismo al punto que
“... cada persona cree que, en promedio, es más honesta, capaz, inteligente, cortés, perspicaz y justa que
las otras...” (Kramer et al., Op. Cit.).Este “supuesto ser superior” explica que la mayoría de los empresarios
y ejecutivos se atribuyan más méritos por sus éxitos y menos responsabilidad por sus fracasos, llegando a
pensar que son “los otros” quienes inciden negativamente durante los procesos de toma de decisiones que
conducen a los fracasos. En las investigaciones de Schlenker y Miller (1976) se llega a comprobar que los
ejecutivos consideran que el éxito de las decisiones ajenas depende más de factores “aleatorios” que al
mérito de las competencias y conocimientos que disponen sus colegas5
 La ilusión optimista, por la cual las personas tienden a subestimar la probabilidad que puedan sufrir
acontecimientos negativos o perjudiciales y a sobrestimar la probabilidad que el futuro les depara
satisfacción y progresos.
 La ilusión del control, que brinda la percepción que puede controlarse los resultados mucho más allá de lo
realmente admisible. “Los individuos está dispuestos a apostar en las carreras de caballos que aún no se
han efectuado, cantidades de dinero significativamente mayores que en las que se ha corrido pero cuyos
resultados todavía no se conocen. Creen que el hecho mismo de apostar en una carrera influye en su
resultado” (Langer, 1975)6
.
Decidir es, en gran medida, configurar el futuro. Este encuadre de la cuestión implica pensar el problema de las
decisiones en la gestión del conocimiento como un problema equívoco en tanto que, en general, se pretende
acertar con acciones que parten de un punto conocido hacia un punto deseado; el trayecto está sujeto a
múltiples alternativas, diferentes cursos posibles y eventos probables que podrían modificar la resultante.
En base a todo lo expuesto podría suponerse que el riesgo de tomar decisiones equivocadas no reside tanto en
la ambigüedad del proceso mismo o en la magnitud de la incertidumbre con la que se enfrenta sino en los
mecanismos intelectuales y psicológicos de los que deben decidir; más precisamente, en la forma que ellos
utilizan el conocimiento para ponderar “lo que se sabe” y lo que “aún falta saber”.
El esquema de “ilusiones basadas en necesidades” de Taylor y Brown inspiró las investigaciones de Bazerman y
Neale (1990/96)7
que demostraron como los ejecutivos toman decisiones y negocian sometidos en marcos
referenciales que circunscriben el conocimiento utilizado a la información que:
1) confirma lo que se cree que va a ocurrir y no lo que lo contradiga, y
2) aliente la autoconfianza con relación a los resultados esperados.
Ambos aspectos suelen generar lo que estos autores denominan “la escalada irracional”, un proceso por el cual
las personas quedan “atrapadas” en el curso de acción inicialmente decidido y sobre el cual, rara vez, es posible
desactivar o corregir a tiempo antes del desencadenamiento de posibles fracasos.
La raíz de muchos problemas organizacionales y tecnológicos, pues, resultan ser generados por esta tendencia
de las personas a procurar “completar” una visión de las circunstancias que cuaje con sus propias creencias y
criterios. Es decir, buscando información que apoye lo que ha decidido o lo que le conviene que suceda.
4
Kramer, R. M, Newton, E. y Pommerenke, P.: “Self-enhancement bias and negotiator judgement”; Paper
publicado por Graduate School of Business, Universidad de Stanford, 1991
5
Schlenker B. R. Y Miller, R. S.: “The perception of self and others: acquaintanceship, affect, and actor-
observer differences”, Journal of Personality and Social Psychology # 33, pp. 403-408. Ed. Nisbett y Ross, USA,
1976
6
Langer, E.: “The illusion of control as a function of the sequence of outcomes in a purely chance task”, Journal
of Personality and Social Psychology # 32, pp. 951-955. Ed. Nisbett y Ross, USA, 1975.
7
Bazerman, M. H. y Neale, M. A.: “La Negociación Racional en un Mundo Racional”, pp. 102/103. Ed. Norma,
Colombia, 1996

5. Ana Mª Orti González
Los procesos de toma de decisiones (y las mismas decisiones adoptadas) gerenciales suelen considerar el flujo
de informaciones específicas que resulte más significativa para validar sus creencias iniciales sobre el sentido
que tendría que adoptarse.
“Si bien existe una tendencia a percibir información de apoyo y pasar por alto la información que resulta
inquietante, es obvio que la información amenazante, mala o que asusta, ocurre realmente. No podemos pasar
por alto indefinidamente el mundo real si es que estamos dentro de los «límites» normales de cordura” (Kretch
at al., 1962)8
.
El contexto de la toma de decisiones
En general se suele argumentar que los sistemas de decisión son los responsables de los fracasos; pero, las
decisiones las toman las personas, no lo sistemas. Son las personas los responsables de las decisiones y no los
sistemas que se utilizan en los procesos de toma de decisión.
Aún cuando cabe considerar que sistemas y personas, dentro de una organización, interactúan y se afectan
mutuamente por diversos factores, los procesos de toma decisiones están enmarcados por una intrincada
complejidad de factores externos e internos de la organización, el comportamiento individual de las personas
que tomas decisiones, sus creencias y expectativas.
Los factores que afectan los procesos de toma de decisiones pueden ser agrupados en tres categorías (Figura
1): 1) Contexto social y político de la organización, 2) Contexto organizacional y 3) Procesos mentales de los
miembros que toman decisiones.
8
David Krech, Richard Crutchfield y Egerton Ballachey: “Individual in Society”, p. 17. Ed. Mc.Graw-Hill, New
York, 1962

6. Ana Mª Orti González
Figura 1: Factores que afectan al proceso de toma de decisiones
Contexto Social y Político
Sistemas de
Aseguramiento y
Control de la
Calidad
Ambiente social y clima organizacional
imperante
Organigrama y
Flujo de la
Información
Orden Constitucional
y Régimen Político Procesos Mentales
Normas
Impositivas
Cultura (normas y
ética)
Memoria y
Experiencia
Sistemas
Administrativos
Normas Jurídicas Conocimiento Percepción
Nivel de Actividad
Económica
Tecnología
Procesos de
Toma de
Decisión
Estilos de Liderazgo
Tratados
Internacionales
Atribución Motivación
Régimen de
Comercio Interior y
Exterior
Sistema de
Remuneraciones e
Incentivos
Función y
Jerarquía
Sistemas de
Comunicación
Organismos de
Regulación Contexto Organizacional
Sindicatos,
Asociaciones
Empresarias y
Profesionales
. Fuente: Elaboración Propia
Cada una de estas categorías involucran diferentes factores que interactúan entre sí en forma peculiar según
las circunstancias y las implicancias puestas en juego para cada tipo de decisión (operativas o estratégicas).
Pudiendo depender, según el caso, sus valores relativos de importancia y gravitación sobre los procesos en sí
mismos y la voluntad de los propios tomadores de decisión. Por ejemplo, podría darse el caso que algunas
decisiones resulten convenientes para el conjunto de la organización aún cuando su ejecución afecte o
contradiga los intereses de algunos de sus miembros como el caso de una adecuación tecnológica que implique
el despido de personal o la modificación de un procedimiento administrativo que obligue el desplazamiento de
posiciones funcionales en algunos puesto de trabajo.
Obviamente, la relación entre el contexto interno y externo está signada —siempre— por la adopción de
decisiones que mejor contribuyan con la sustentabilidad de la organización; tal el caso de las decisiones que
implican adecuación de la organización al cumplimiento de normas impositivas, jurídicas y/o de protección
medioambiental. De hecho, toda organización resume la expresión social de objetivos específicos regidos por
una serie de normas expresadas y respetadas para su cumplimiento; esto implica que cada organización

7. Ana Mª Orti González
establezca el principio interno que permita su viabilidad. En estos términos, muchas veces resulta difícil
establecer cuáles decisiones son adoptadas dentro de la organización y cuáles sólo responden al cumplimiento
del orden social como el caso de las reglamentaciones que rigen los contratos laborales.
Este esquema demuestra el contexto de los procesos de toma de decisión, la complejidad de cada uno de sus
factores y supone, además, las múltiples interrelaciones que se establecen entre cada uno de ellos.
Cada uno de los miembros de la organización, dentro de su propio espacio jerárquico y funcional, está
condicionado por contextos que superan su propios intereses (preferencias e intereses) de cuya interacción
resulta su grado de satisfacción personal, aceptación o discenso con relación a las decisiones tomadas por el
conjunto y, en general, la contribución personal a la adopción de nuevas y mejores decisiones.
Factores tales como la memoria y la experiencia pueden favorecer, cuando los miembros están bien motivados
hacia el cumplimiento de objetivos organizacionales, la acumulación de conocimiento y a la reducción o control
de la incertidumbre. A su vez, factores como el conocimiento previo y el grado de atribución asignado a cada
miembro tienen directa influencia sobre el factor de la percepción, siendo ésta una imagen mental de la
situación que subyace al comportamiento individual, el estilo de liderazgo y al mismo proceso de toma de
decisiones.
Las fuerzas relativas de cada uno de los factores del contexto de la toma de decisiones varían, además de su
significación, en términos de su posibilidad para ser controladas. Por ejemplo, las normas jurídicas imperantes
en el contexto social son más difíciles de cambiar para satisfacer determinadas necesidades que los sistemas de
comunicación del contexto organizacional. De igual manera, las creencias y la ética (cultura interna) puede
constituir un factor mucho más rígido que el estilo de liderazgo adoptado.
Comprendiendo estos factores y las relaciones que se establecen entre ellos es posible establecer parámetros
de diagnóstico y recomendaciones de intervención en caso que la gestión del conocimiento deba ser
optimizada con el propósito de tomar mejores decisiones.
El esfuerzo individual y organizacional por dominar el efecto de los factores (internos y externos) del contexto
donde se inscriben las decisiones ha llevado a establecer diferentes sistemas cuyo propósito es procurar asumir
un proceso realista para la toma de decisiones y, en general, gestionar el conocimiento de la organización en
provecho de su consolidación y nuevos desarrollos.
Asumiendo que la toma de decisiones no implica disponer del conocimiento completo acerca de su posibles
resultados los individuos y sus organizaciones procuran identificar a priori sistemas caracterizados por la
retroalimentación permanente durante el proceso decisorio que facilite ajustes tanto en los fines como en los
mismos procedimientos.
Modelo Abierto para la toma de decisiones
El sistema resultante suele ser un modelo dinámico que conlleva conceptos tales como el aprendizaje y la
adecuación. En todos los casos analizados de organizaciones exitosas se comprueba que, aún con notorias
diferencias entre sí, la gestión del conocimiento y los procesos de toma de decisiones suelen ser modelos
abiertos donde las personas pueden expresar libremente su disenso y que éste es considerado más como
valiosa información adicional que como “dificultades” para tomar decisiones efectivas.
El más clásico modelo de decisión abierto (Figura 2), descripto por Marcus Alexis y Charles Wilson9
, implica una
secuencia de decisiones escalonadas basada en la identificación de objetivos específicos. Sin embargo, acepta
el hecho que no se disponga de una ninguna estructura “teórica” de metas (al menos explicitada claramente).
Tal es así que la toma de decisiones, en realidad, es un proceso por que cual los miembros de las
organizaciones procuran aproximarse hacia su mejor nivel de aspiración (individual y corporativa) utilizando el
conocimiento disponible retroalimentado por la experiencia procurando controlar la incertidumbre.
9
Marcus Alexis y Charles Wilson (1975): “Organizational Decision Making”, Ed. Prentice-Hall, Inc., New
Jersey.

8. Ana Mª Orti González
Estímulo a partir de
un problema
Nivel de aspiración
aproximado
Se toma acción inicial Período 1
Se deriva el valor
subjetivo del
resultado
Explora las
alternativas y obtiene
resultados
Selecciona un número
limitado de alternativas
Período 2
Repite
Compara el valor del
resultado con el nivel
de aspiración
Decrece el nivel de
aspiración
Aumenta el espectro de
alternativas
Período 3
OK
-
+ Si el resultado es inferior que las aspiraciones
Espera
otro
estímulo
Si el resultado es mayor que las aspiraciones
Aumenta el nivel de
aspiración
Decrece el rango de
las alternativas
Figura 2: Modelo de decisión de sistema abierto. Fuente: adaptado de Marcus Alexis y Charles Wilson
Este modelo de decisión de sistema abierto adaptado de Marcus Alexis y Charles Wilson (Op. Cit., 1975) consta
de tres períodos donde:
a) Período 1: El individuo empieza con una estructura de metas idealizada y define una o más metas de
acción como una primera aproximación a la “meta ideal” en la estructura. Las metas de acción podrían ser
consideradas como representativas del nivel de aspiración de quien toma la decisión.
b) Período 2: El individuo se aboca a la búsqueda de actividad y define un número limitado de resultados y
alternativas, pero no intenta establecer las relaciones rigurosamente. El análisis avanza a partir de reglas
de aproximación vagamente definidas. Las alternativas descubiertas establecen un punto de partida para
la búsqueda futura hacia una solución.
c) Período 3: La búsqueda entre alternativas limitadas se realiza para encontrar una solución satisfactoria, en
contraste con la “óptima”. “Satisfactoria”, se define en términos del nivel de aspiración o metas de acción.
Así como ha sido planteado que los miembros de las organizaciones tienden a seleccionar preferentemente la
información que confirma sus suposiciones desatendiendo, las más de las veces, los datos que las contradicen
de igual forma los miembros que deciden suelen identificar un número limitado de alternativas que aparecen
como más viables. Es decir, la lista de alternativas se reduce de “todas las posibles” a las que “más se
aproximan a la aspiración idealizada del resultado esperado.

9. Ana Mª Orti González
En general se aplican diversas metodologías de selección de alternativas que van desde evaluaciones
meramente premonitorias o intuitivas hasta exhaustivos procedimientos científicos pasando por estimaciones
más o menos analíticas.
No es el propósito de este artículo detenerse en el análisis de los métodos de toma decisiones utilizados más
frecuentemente por los sistemas gerenciales modernos10
aún cuando se concluya presentando un modelo
cuali-cuantitativo de ponderación de resultados expuesto más adelante.
La gestión del conocimiento supone toma de decisiones que van encadenado, entonces, resultados y su
relación con el nivel original de aspiración. Puede que el resultado de una decisión basada en el conocimiento
posea un valor que satisfaga exactamente, sobrepase o quede por debajo de un nivel de aspiración dado.
Si el resultado de una decisión brinda una correlación precisa entre aspiración y satisfacción el proceso de toma
de decisión sólo vuelve a ponerse en acción cuando surge otro estímulo derivado de un nuevo problema o de
un nuevo nivel de aspiraciones. Algo similar ocurre en los casos en los resultados sobrepasan en nivel de
aspiración con la variante que podrían producirse o bien la adquisición de nuevos conocimientos que
permitirán reducir la cantidad de alternativas (la próxima vez) o bien se produzca una revalorización de las
aspiraciones incrementando su exigencia de satisfacción.
En caso que el resultado de una decisión sea menor al grado de aspiraciones suele desencadenarse una
secuencia diferente de acontecimientos donde, en general, los miembros responsables de las decisiones
comienzan relajando (reduciendo) sus niveles de aspiraciones.
Conforme se verifica una recurrencia de los “fracasos” es probable que se incremente la cantidad de
alternativas previamente consideras repitiendo el Período 2 del esquema propuesto.
En algunas oportunidades, este proceso de repetición puede provocar un salto cualitativo del conocimiento
preexistente y se genera una innovación; por el contrario, algunos miembros pueden adoptar una conducta
rutinaria relajando, además, los criterios de rendimiento y adaptarse a la insatisfacción de las aspiraciones en
cuyo caso no sólo se compromete la calidad del proceso de toma de decisiones sino todo el sistema
organizacional dependiendo las implicancias y naturaleza de la decisión en cuestión.
Cabe la aclaración que este modelo abierto de toma de decisiones es más descriptivo que normativo y no
puede aplicarse a todo tipo de situaciones considerando lo expuesto con relación a los factores del contexto. Es
decir, no puede abstraerse el factor humano y las implicancias de su interacción entre sistemas y normas del
contexto donde éste se desenvuelve.
El modelo, en general, focaliza que las personas y sus organizaciones tienden más a buscar soluciones
satisfactorias que óptimas (Henry Mintzberg et al., 1976)11
.
En el modelo descripto la “optimización” es un concepto utópico porque no existe un conocimiento completo.
Precisamente esa carencia es lo que desencadena la elección entre un limitado cuerpo de alternativas que
proponen satisfacer aspiraciones. No existe, por lo tanto, búsquedas exhaustivas de información ni un sistema
de evaluación, pero esto no significa que toman decisiones no consideren la necesidad de optimizar sus
procesos y la calidad de los resultados obtenidos: “Por el contrario, los estudios indican que aún en situaciones
complejas y no estructuradas, las opciones estratégicas son precedidas por procesos de toma de decisiones
razonablemente estructurados (el modelo del sistema abierto), que conduce hacia una mejor solución...
Aunque no hay una técnica clara y definida que describa adecuadamente la toma de decisiones administrativas
en situaciones ambiguas, los patrones son evidentes en estímulos (crisis, problemas y oportunidades),
soluciones (dadas, ya preparadas, hechas a gusto y modificadas) y procesos utilizados (reconocimiento,
diagnóstico, búsqueda, diseño y aplicación)” (Henry Mintzberg et al., Op. Cit., 1976).
Decisiones óptimas
Los individuos y sus organizaciones enfrentan, con sus respectivos conocimientos, diferentes resultados para
diferentes alternativas y esto implica considerar que determinar cuál es la mejor solución a cada problema sea
una cuestión que involucra varias dimensiones. Quizás, tantas como alternativas surjan ante cada situación.
Determinar cuál es la mejor solución en equilibrio con la satisfacción de las aspiraciones es una valoración
10
Métodos como: Técnica Delphi, Brainstorming, Pruebas de Mercado u otras técnicas basadas en encuestas y
mediciones, Árbol de Decisiones, etc.
11
Henry Mintzberg, Duru Raisinghani y André Théorét: “La Estructura de los Procesos de Decisión”, pp. 146-
275, Ed. Ciencia Administrativa, 1976

10. Ana Mª Orti González
compleja que incluye consideraciones como: el costo de las diversas opciones, la precisión de las respuestas, la
velocidad con que se produzcan mejores condiciones como resultado de la decisión adoptada, la seguridad
ofrecida, la calidad, la contribución con el valor y otros factores que podrían considerarse según las
pertinencias de los problemas en cuestión.
En principio cabría considerar: a) el costo-beneficio de las diferentes alternativas, b) las relaciones entre
calidad y efectividad medida con relación al grado de satisfacción individual de los miembros de la
organización que proporciona mientras que satisface las aspiraciones corporativas contribuyendo con su valor
u objetivos generales y c) el riesgo implícito calculando previamente las posibles consecuencias no deseadas de
un curso de acción elegido.
Por otra parte, cabe considerar que los estudios empíricos demuestran que los procesos de toma de decisión
grupales suelen producir resultados más adecuados que ofrecen mejores niveles de satisfacción individual y
corporativa.
Aún cuando las características grupales influyen en la conducta individual y las decisiones sobre aspiraciones
y/o metas están condicionadas tanto por el clima interno como por el tipo de relaciones (poder, símbolos y
creencias) establecidas entre los miembros de un grupo, el compromiso brindado por la participación suele
producir resultados que, de mejor manera, tienden a comprender el conjunto de necesidades y expectativas.
En este sentido, la organización debe estar precavida acerca de no buscar, necesariamente, la “uniformidad”
de criterios porque el primer riesgo que se corre es generar “conformidad” en lugar de satisfacción.
La divergencia y el disenso suelen amplificar, como se ha señalado anteriormente, el conocimiento disponible y
es una clave para generar nuevos conocimientos que incrementan la base de datos; cabe recordar lo expuesto
al principio del presente artículo con relación a que la abundancia de información (valiosa) reduce o permite
controlar de mejor manera la incertidumbre.
Tomar decisiones a partir del conocimiento como factor de “democratización
organizacional”
Los comportamientos individuales y las condiciones estructurales son interactivos. Aún cuando es notorio
que las organizaciones tienden a generar sistemas de adhesión de sus miembros procurando alinear sus
competencias y creencias con intereses colectivos que, muchas veces, superan o contradicen los intereses
individuales: no toda la presión de grupo debe ser considerada como presión hacia la conformidad o
uniformidad.
En general, la mortandad empresarial o los fracasos organizacionales, comerciales y/o tecnológicos tienen una
raíz común. Como lo señaló Watson (el legendario fundador de la IBM) “Si penetras muy a fondo en cualquier
problema, llegarás a «la gente»” (1946). La búsqueda de unanimidad adentro de las organizaciones suele
distorsionar la percepción de sus miembros llegando a reducir su visión al punto que el disenso se convierte
primero en una molestia y luego en una divergencia desleal y amenazadora.
El comportamiento tradicional del management se basa en dirigir las creencias más que en alinear los intereses
procurando reducir las expectativas personales de los miembros de la organización a unas pocas metas
organizacionales que provoquen “rendimiento”. Las personas tienen que someterse a un rígido esquema de
pensamiento y comportamiento generalmente controlado por el flujo de la información y la accesibilidad al
conocimiento.
Históricamente existe una suposición subyacente en el campo del Desarrollo Organizacional (DO) que
considera que las metas personales y el cumplimiento de las metas organizacionales son objetivos conflictivos
o, al menos, independientes. Agyris (1964) afirma que esa incompatibilidad entre metas organizacionales y
personales es el interés específico del DO. Friedlander (1976) cree que tal conflicto se personifica en una
inconsistencia existencial entre valores racionales y pragmáticos.
El síndrome de “eliminar las malas noticias”, por ejemplo dejando de considerar la información o el
conocimiento que contradice las creencias, se instala transversalmente en toda la organización y ese efecto
suele bloquear las capacidades de reacción ante modificaciones rápidas o inesperadas del contexto externo.
Allí se inscriben la mayoría de los fracasos organizacionales.
Para comprender esto y prevenir a las organizaciones sobre una gestión eficaz del conocimiento, así como para
intervenir con procesos de toma de decisiones efectivas cabe analizar las nuevas premisas organizacionales que
se verifican en las exitosas organizaciones inspiradas en el concepto de “alto rendimiento”: considerar que el

11. Ana Mª Orti González
más alto desempeño de la organización y la satisfacción humana es absolutamente realizable, compatible y
necesaria; y que esa compatibilidad está fundada en sistemas del flujo de información que permitan amplificar,
compartiendo, en conocimiento que se adquiere desde afuera y se genera adentro de la organización.
“La gente puede apoyarse para crear satisfacción personal inspirados por los resultados de la organización que,
a su vez, produce mayor satisfacción con resultados adicionales” ( Charles Kieffer y Peter Stroh, 1994) 12
( La
eficacia de la organización y la satisfacción personal pueden lograrse complementariamente reforzando los
resultados.
La clave de las nuevas organizaciones exitosas inspiradas en la producción de alto rendimiento superan el
conflicto planteado entre expectativas e intereses personales y organizacionales precisamente en políticas
distendidas sobre el acceso y formación de conocimiento. Pudiendo, de esta manera, compatibilizar los
propósitos individuales con los grupales y viceversa.
Pasquale y Athos (1981) describieron en su análisis de gestión japonés que “las grandes compañías constituyen
significados” para su gente. Esas organizaciones (a lo igual que muchas otras empresas exitosas del resto del
mundo) acentúan la importancia de un propósito predominante o una meta “superextraordinaria”, no
solamente para tomar decisiones estratégicas, sino también para permitir que la gente se identifique con una
cultura organizacional satisfactoria para sí.
Cada vez más, las personas necesitan que su trabajo le resulte significativo. Todas las verificaciones de
laboratorio y estudios sobre la calidad del trabajo demuestran que la gente está más motivada por el valor
intrínseco en su trabajo que por el mero hecho de crearse una seguridad económica. Quizás, el lector pueda
reflexionar en este simple hecho para comprender el valor del “significado del trabajo” y del acceso al
conocimiento con relación al valor del “incentivo económico”: ¿cuándo encontró usted más satisfacción en su
carrera profesional o laboral: a) cuándo obtuvo mejor remuneración económica por su trabajo o b) cuándo
tuvo oportunidad de desempeñar una función con mayor grado de responsabilidad y dominar más
información? Aunque podrían coincidir ambos factores, la mayoría de las personas se inclinan a considerar que
prefieren más responsabilidad y compromiso en su trabajo que una “buena paga”.
Podemos inferir, entonces, que el “conocimiento que tiene valor” para la organización es el conocimiento que
inspira “propósitos” y que genera “significados”. Dicho de otra forma: las organizaciones resultan más
satisfactorias para sus miembros cuando ellos pueden involucrarse en las decisiones y conoce por qué y para
qué lo están haciendo.
Esto implica considerar que no hay “malas noticias”, sino sólo: noticias y que son las actitudes de las personas
(en especial de los gerentes) lo que cualifica la naturaleza de la información según esta resulte apoyar o
contradecir sus creencias e intereses.
El problema, entonces, es generar el conocimiento suficiente para que los miembros de la organización puedan
verificar la importancia de los datos con relación a sus propósitos (por ejemplo cuál información contribuye con
la generación de valor para la compañía) y con relación a los significados (por ejemplo cuál información brinda
posibilidades más claras de progreso personal y corporativo con riesgos y costos mejor controlados).
Los procesos de toma de decisiones deberían comprender al disenso y la falta de unanimidad como una
condición que enriquece y mejora los resultados más que como una dificultad para satisfacer expectativas.
Precisamente, son las personas y no los sistemas quienes toman las decisiones y esas personas tienen que
percibir que su participación en la toma de decisiones admite el disenso en procura de asegurar que los
resultados finales no restarán valor al significado de su trabajo.
“Las organizaciones «inspiradoras» establecen claramente su propósito y su visión como un catalizador para la
alineación” (Kieffer y Stroh, Op. Cit.), siendo que la “alineación” es un acuerdo consensuado sobre hacia dónde
ir con cada decisión que debe ser tomada y no el resultado de un cuerpo rígido de normas a cumplir.
En este sentido, el conocimiento tiene que fluir libremente —transversal y horizontalmente— por toda la
12
Charles Kieffer y Peter Stroh: “Un Nuevo Paradigma para el Desarrollo Organizacional”, pág. 25, Fundación
SUNY, 1994

12. Ana Mª Orti González
estructura organizacional considerando en ello la “información que contradice” las creencias y las opiniones
que disienten con las premisas ya conocidas. Quizás resulte esto un buen modelo para contrarrestar la
incertidumbre y poner en la superficie “lo que no se sabe”.
En definitiva, el conocimiento y las decisiones que se van adoptando sobre él tienen que construir significados
que alimenten la voluntad de la gente a reforzar sus propósitos.
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