Как описывать организационные структуры, как они изменяются, что характерно для организационных структур сегодня

1. Структура организации
Тема 2.

2. План
1.Структурные переменные
2.Организационные конфигурации
(Минцберг)
3.Факторы формирования оргструктуры
4.“Новые” виды оргструктур

3. Внутренние переменные
организации
• Выделяют три структурных переменных
организации: дифференциацию,
формализацию и централизацию.
• Коммуникация рассматривается как
зависимая от эффекта структуры или
ее следствий.

4. Какая картинка больше подходит
к классической метафоре
коммуникации в организации?
Источники: http://golfstrim56.ru/production/vodoprovod/ , http://www.mir3d.ru/vfx/1159/ ,
http://dc2.net23.info/uploads/posts/2010-05/1273260473_rsrrsryos-rrrssryos.jpg

5. Традиционный подход к
организационной структуре
Метафора контейнера (Axley,
1984; Smith, 1993):
Организация как
онтологическая данность
(существует до
коммуникации);
Коммуникация –
служебные функции:
координацию и связь
индивидов и
подразделений,
организации и среды.

6. Где можно увидеть?
В литературе, где
структура задана,
Коммуникация заполняет
готовые структуры
Задача –
совершенствование
коммуникации в
существующих каналах
Изменения – очень редко
Источники:
http://pix.samoucka.ru/img/content/office/officexp/14/14.14.gif,
http://ooad.asf.ru/standarts/Library/ERwinProcessModeler/

7. Внутренние переменные
организации
Выделяют три структурных переменных
организации: дифференциацию,
формализацию и централизацию.
Коммуникация рассматривается как
зависимая от эффекта структуры или ее
следствий.

8. Дифференциация
Правило: чем сложнее производство, тем выше
дифференциация
Горизонтальная дифференциация (сложность)
– разделение труда на профессии,
специальности, функции и операции, для
согласования которых привлекается
коммуникация
Вертикальная дифференциация – иерархия,
разделение труда по полномочиям
Пример: врач районный, главврач, министр
(соотнесите время лечение и говорение).

9. Вывод 1
Коммуникация растет в ответ на
усложнение структуры организации (как
необходимость согласования
деятельности множества работников)

10. Централизация/
децентрализация
Правило: чем выше степень автономии членов
организации, тем больше роль коммуникации.
Централизация - степень концентрации
полномочий (проявляется в должностных
обязанностях).
Децентрализация многообразна: вертикальная,
горизонтальная, географическая…

11. Децентрализация
Вертикальная: делегирование полномочий подчиненным
Горизонтальная: распределение полномочий в
соответствии с профессиональными ролями
Географическая: распределение власти между
удаленными подразделениями
Факторы централизации/децентрализации:
технология,
определенность задач,
сложность внешней среды,
организационная стратегия,
внешние угрозы.

12. Вывод 2
Чем выше децентрализация, тем больше
роль коммуникации

13. Формализация
Правило: если задачи усложняются,
формализация растет;
в кризисной ситуации формализация растет.
Формализация - степень контроля за
поведением индивидов, степень жесткости
правил и процедур
в какой организации более эффективна
коммуникация: в формализованной или в
неформальной?
Особенно сложные взаимозависимости с
коммуникацией

14. Формализация
В кризисных ситуациях повышаются требования к
точности и эффективности коммуникации, а
вербальное взаимодействие обедняется
Формализация облегчает коммуникацию по поводу
«сензитивных» (т.е. чувствительных) вопросов
Пример: врач/психолог/священник – и
пациент/клиент/прихожанин

15. Вывод 3
Отношения между формализацией
структуры организации и коммуникацией
неоднозначны

16. То, что мы сейчас рассмотрели, и есть
«контейнер»: задана организационная
структура, а коммуникация – в зависимости
от внешних условий – «заполняет»
положенные каналы и пустоты.
Поэтому, исходя из классической
перспективы, на коммуникацию можно
влиять, перенаправляя потоки внутри
организации.

17. Резюме: Традиционный подход к
организационной структуре
Организационная структура придает
коммуникации предсказуемость и
устойчивость
Коммуникация принимает форму
контейнера, заполняет пустоты,
связывает между собой индивидов
В результате обеспечивается
выполнение задач управления

18. Критика!
Сложности с практическим описанием
структур
Для сетевых и неформальных структур не
подходит
Непонятно, можно ли описать
неформальные структуры (общественные
объединения, например)
Являются ли неформальные структуры
организациями?

19. Организационные конфигурации
Структурная
конфигурация
Основной
координационный
механизм
Ключевая часть
организации
Тип
децентрализации
Простая
структура
Прямой
контроль
Стратегический
апекс
Вертикальная и
горизонтальная
централизация
Механистиче
ская
бюрократия
Стандартизация
рабочих
процессов
Техноструктура Ограниченная
горизонтальная
децентрализация
Профессион
альная
бюрократия
Стандартизация
навыков и
квалификации
Операционное
ядро
Вертикальная и
горизонтальная
децентрализация
Дивизиональ
ная форма
Стандартизация
выпуска
Срединная
линия
Ограниченная
вертикальная
децентрализация
Адхократия Взаимное
согласование
Вспомогательн
ый персонал
Избирательная
децентрализация

20. О децентрализации
Минцберг различает вертикальную и
горизонтальную Д. Вертикальная
(апекс, срединная) – делегация
полномочий; горизонтальная (техностр.,
вспом.перс., опер.ядро) – власть в
зависимости от знаний.
Вертикальная децентрализация бывает
параллельной (апекс, техностр., сред.)
и избирательной (ограниченной) – сред.

21. Минцберг, гл.5

23. Факторы децентрализации
- дизайн должностных позиций:
Специализация неквал.раб → централиз-я
Специализация квал.сотр → децентрал-я;
- проектирование сверхструктуры
(группирование орг.единиц для
создания должностных позиций):
Группир-е по рынкам → || огранич. верт. Д.;
Группир-е по функциям → изб. верт.+гориз.Д
-система планирования и контроля
→ средняя/высокая централизация
Минцберг, гл.5

24. Гипотезы Минцберга
Прочитайте 16 гипотез Минцберга.
• Какая гипотеза кажется наиболее
неправдоподобной?
• Какая гипотеза самая интересная, на
Ваш взгляд?

25. Гипотезы о связи организационной структуры и других переменных
Гипотеза 1: чем старше организация, тем более формализовано ее поведение
(с.218).
Гипотеза 2: структура отражает эпоху возникновения отрасли (с. 218).
Гипотеза 3: чем крупнее организация, тем сложнее ее структура (то есть
рабочие задачи являются более специализированными, организационные
единицы — более дифференцированными, административный компонент —
более развитым) (с. 219).
Гипотеза 4: чем крупнее организация, тем больше средний размер ее
организационных единиц (с.221).
Гипотеза 5: чем крупнее организация, тем сильнее формализовано ее
поведение (с.222).
Гипотеза 6: чем больше регулируется техническая система, тем сильнее
формализована операционная деятельность и бюрократизирована структура
операционного ядра (с. 236).
Гипотеза 7: чем сложнее (труднее для понимания) техническая система, тем
более развита неоперационная структура, — в частности, многочисленнее и
профессиональнее вспомогательный персонал — тем избирательнее
децентрализация (по отношению к специалистам персонала) и тем шире
использование инструментов взаимодействия (для координации
деятельности специалистов) (с. 236).

26. Источник: Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации.
Гипотеза 8: автоматизация операционного ядра превращает
бюрократическую административную структуру в органическую (с. 237).
Гипотеза 9: чем динамичнее окружение, тем органичнее структура (с. 242).
Гипотеза 10: чем сложнее внешняя среда, тем более децентрализованной
является структура. (с.243).
Гипотеза 11: чем разнообразнее рынки организации, тем больше она
склонна к разделению на рыночно ориентированные организационные
единицы (если имеется возможность использования эффекта масштаба) (с.
246).
Гипотеза 12: крайняя враждебность окружения вынуждает любую
организацию к временной централизации структуры (с. 248).
Гипотеза 13: несоразмерности окружения побуждают организацию к
избирательной децентрализации в дифференцированные рабочие созвездия
(с. 249).
Гипотеза 14: чем жестче внешний контроль над организацией, тем более
централизованной и формализованной является ее структура (с 256).
Гипотеза 15: стремление к власти членов организации приводит к излишней
централизации структуры (с. 258).
Гипотеза 16: мода обусловливает принятие структуры, типичной для
данного времени (и данной культуры), иногда даже вразрез с интересами
организации (с.258).

27. • ПРОСТАЯ СТРУКТУРА (стратегический апекс
стремится к централизации)
• МЕХАНИЧЕСКАЯ БЮРОКРАТИЯ (Техноструктура
борется за стандартизацию )
• ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ БЮРОКРАТИЯ
(представители операционного ядра стремятся
минимизировать влияние администраторов)
• ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ ФОРМА (Менеджеры
срединной линии «отнимают» определенный объем
властных полномочий у стратегического апекса)
• АДХОКРАТИЯ (вспомогательный персонал
приобретает максимальное влияние в организации)

28. Пример: кинокомпания
• Фигура сильного директора способствует централизации
организации и использованию простой структуры.
• Несколько сильных директоров - возможно,
дивизиональная форма.
• Если бы вместо этого компания наняла
высококвалифицированных актеров и кинооператоров, то,
выпуская сложные, но достаточно стандартные фильмы,
получила бы стимул к дальнейшей децентрализации и
использованию структуры профессиональной бюрократии.
• Если компания нанимает относительно
неквалифицированных работников для массового
производства дешевых боевиков, она испытывает острую
тягу к стандартизации и структуре механистической
бюрократии.
• Если она стремится к авангарду, что потребует
объединения усилий директора, художников, актеров и
кинооператоров, то компания получит стимул
использовать конфигурацию адхократии.
Источник: Минцберг, гл.7.

29. Где популярен подход
Минцберга?
• Везде
– Легко узнаваемые типы организаций
– Типология обновлялась и включила в себя
сетевые организации, командный (team)
подход, виртуальные организации
– Концепция допускает сосуществование и
пересечение конфигураций (они не
взаимоисключающи)

30. Выводы
• Минцберг ввел революционное понимание
коммуникации – и как координационных
механизмов, и как структурных параметров
• Организация трактуется как целостность,
единство с коммуникацией, а не отдельно от
нее
• Функции коммуникаций здесь включают:
передачу информации, научение, сохранение
знаний, установление и поддержание доверия

31. Критика подхода Минцеберга
1. Основное понятие конфигурации
неоднозначно
2. Затруднена эмпирическая проверка типов
(необходимо проверять целиком всю
типологию)
3. Не очерчены границы применимости теории:
одинаковы ли во всех странах типы
4. Типы идеализированы; их определение в
реальных условиях намного сложнее

32. Переосмысление структурных
переменных
• Активно появляются новые формы
структур: проектные, сетевые,
виртуальные
• Деконструкция параметров:
– Не дифференциация, а весь контекст
– Не централизация, а самоуправление
– Не формализация, а кодексы поведения,
непрямой контроль; неповоротливость

33. Появляются конструктивистские
концепции оргструктуры
• Роберт Макфи (1985) «теория структур-
коммуникаций»
• Дороти Смит (1990) «опосредование
социальных структур текстами»
• Джеймс Тэйлор +др. (1993) текстовая и
конверсационная теория организации

34. Концепции оргструктуры
• Организационная структура – это
«расстановка людей в разных
социальных позициях, которые влияют
на ролевые отношения между этими
людьми».
• Проблема 1: структура множественна
• Проблема 2: структура требует
изменений

35. Изменение структуры / Конфликты
• Сам по себе конфликт вреден для
организации, если он не находит решения.
Если организация выбирает неподходящую
форму или неспособна по какой-то причине
адаптировать свою структуру к изменившейся
ситуации, она, вероятно, вскоре окажется в
затруднении.
Когда «меняются правила» в организации?
Как принимаются решения, когда правил нет?
Почему с формализацией отношений связано
недовольство работников?

36. От чего зависит организационная
структура?
1) Контекст (размер, технология,
внутренняя культура или климат в
организации), окружающая среда,
факторы национальной культуры;
2) Проект (выбор по поводу того, какова
должна быть структура организации)
Подробнее см.: Холл, гл.3-4.

37. От чего зависит организационная
структура
Размер:
– физическая емкость организации
– наличие персонала в организации
– затраты на производство или выпуск
продукции
– наличие ресурсов в распоряжении
организации в виде материальных
ценностей или чистых активов

38. От чего зависит организационная
структура
• Технология операций имеет первостепенное
значение по сравнению с размером в рабочих
организациях. Чем меньше организация, тем
больше ее структура пропитана
технологическими эффектами.
• Размер организации важен для
определенных структурных переменных, а
технология важна для других: увеличение
административных отделов связано с
укрупнением, тогда как рост отделов
исследований в организации происходит на
базе технологии.

39. От чего зависит организационная
структура
• Окружающая среда:
– социальное окружение организаций
(социоэкономическая инфраструктура) +
физическая среда
– враждебная или дружественная
– конкурентная или нет и т.п.

40. Оценка организационной
структуры (выводы)
• Эффективность не достигается по
какой-либо единой организационной
модели.
• Организации не принимают форму
автоматически. Они принимают ее в
результате принятых решений на
основе стратегического выбора или
институциональной логики (давление
государства, подражание, научение).

41. «Новые» организационные формы
• Вертикальный функциональный подход
• Дивизиональный подход
• Матричный подход
• Командный подход*
• Сетевой подход*
• Виртуальная организация*
*Все современные организационные схемы
подчеркивают преимущества горизонтального
структурирования.
Преимущества и недостатки – см. Дафт, гл.10-11 (на сайте)

42. «Традиционные» подходы
• Вертикальный функциональный подход
(департаменты в соответствии с видами деятельности
и квалификацией).
• Дивизиональный подход (самодостаточные
подразделения в соответствии с общностью
выпускаемых товаров,по географическому принципу).
• Матричный подход (не совсем традиционный, 1+2):
сосуществование перекрывающих друг друга
функциональных и дивизиональных командных
цепочек, когда сотрудники подотчетны двум
непосредственным начальникам.

43. «Новые» подходы
• Командный (team) подход. Для выполнения
специфических задач и координации деятельности
основных отделов в организации создаются
команды, пронизывающие все ее уровни.
• Сетевой подход. Организация «ужимается»;
главную, объединяющую роль играет центральный
узел, поддерживающий с помощью
телекоммуникационных технологий связи с
другими, осуществляющими «жизненные функции»
департаментами. Отделы полностью независимы и
оплачивают услуги центрального узла по контракту,
из прибыли. Департаменты могут быть размещены
в любой точке земного шара.

44. Командный/Проектный подход
• две разновидности:
• Многофункциональные команды
• Постоянные команды - рабочие
группы

45. Командный/Проектный подход
• В современных организациях постоянно
разрабатываются проекты разной
степени важности и масштабов.
• Проектная структура используется в тех
случаях, когда менеджмент принимает
решение сосредоточить максимум
талантов и ресурсов на каком-то
определенном проекте в течение
конкретного срока.

46. Командный/Проектный подход
• Позволяет воспользоваться некоторыми
преимуществами функциональной структуры
• Устраняет барьеры между отделами, что
способствует достижению компромиссов
• Ускорение реакции на изменение потребностей
потребителей и процесса принятия решений
• Улучшение морального климата, повышение степени
вовлеченности сотрудников в процесс труда
• Сокращение числа административных уровней
• Проблема двойной лояльности, конфликты
• Увеличивается время заседаний и совещаний,
снижается эффективность использования ресурсов
• Нежелательный уровень децентрализации

47. Сетевой подход
• Компания поручает многие свои основные
функции независимым агентам, а сама
принимает форму небольшой головной
организации, координирующей их
деятельность.
• С помощью компьютерных сетей и Интернета
организации могут обмениваться данными и
информацией настолько легко и быстро, что
разрозненная система поставщиков,
производителей сборщиков и
дистрибьюторов и внешне, и внутренне
напоминает единую компанию.

48. Сетевой подход
• Близко к сетевому – модульный подход:
компания приобретает у поставщиков
не отдельные детали, а готовые узлы
некоего изделия. („Dell” в книге
„Плоский мир” Т.Фридмана)

49. Сетевой подход
• Конкурентоспособность на мировом уровне
• Гибкость работы, высокий уровень
удовлетворения от труда сотрудников
• Снижение административных расходов
• Отсутствие непосредственного контроля
• Возможность нежелательной утраты
организационных частей
• Низкая лояльность сотрудников

50. Виртуальная организация
• Виртуальная организация представляет
собой временную сеть компаний, которые
оперативно объединяются для
использования быстро меняющихся
возможностей рынка.
• Виртуальный подход применяется для того,
чтобы тот или иной проект могли бы
разработать и реализовать лучшие в своих
областях специалисты, что избавляет
организацию от необходимости взращивания
собственных талантов.

51. Виртуальная организация
• Возможность использования знаний и опыта
специалистов из разных стран
• Очень высокие гибкость и скорость реакции
• Уменьшение накладных расходов
• Ограниченность контроля и отсутствие четких
границ
• Дополнительные требования к менеджерам
• Коммуникативные трудности, потенциальное
непонимание

52. Й.Риддерстрале, К.Нордстрем
«Бизнес в стиле фанк»(2000)
Знание – новое поле борьбы для целых
стран, корпораций, индивидуумов.
Знание – сила, которая находится
практически везде.

53. Постоянная дифференциация:
продукт скопировать легко
• Датская компания по производству
слуховых аппаратов Oticon создала
новый тип организации – проектную
структуру. Никакой традиционной
иерархии, никаких бумаг, новая
планировка офиса и т.д.
• В General Electric выдвинули концепцию
организации без границ, «превратив
огромного кита в стаю дельфинов».

54. Новые организационные
структуры
• ABB (abb.by) : производство
электрооборудования: 220 тысяч
человек – 5000 отделений по 40-45
человек.
• «У ABB нет продукта, который Siemens
не могли бы скопировать, но
победителем станет компания, которая
способна к наиболее творческому
управлению».

55. В центре внимания – лидерство и
управление людьми
• «Босс мертв»
• «Служба и инструкции мертвы»
• «Новый день – новый навык»
• «Фанкизм – власть выбора и
информационная мания»
• «Тотальная инновационность»
• Чтобы обеспечить успех,
многосложность среды должна
отражаться в организации компании.

56. Новые организации
• Будут гетерархичными, то есть состоящими
из многих иерархий различного вида.
• Компании состоят из трех систем:
должностей (контакты); профессий (знания); и
процессов (что на самом деле происходит).
• Органиграмма должна учитывать все три
(укрепляя вторую и третью).
• Господство лишь одной иерархии –
неэффективность.

57. Новые организации
• Альтернатива иерархии не «без-»архия.
• Принципы новых организаций (работают
только вместе):
– Меньше людей (<=150)
– Меньше уровней
– Временная (команды)
– Горизонтальная (процессы)
– Циркулярная (оценка деятельности)
– Открытая (цепочки, альянсы)
– Контроль за результатами деятельности
Результат - «капитал пляшет под дудку таланта»

58. Коммуникативные концепции
структуры
1. Структура-коммуникация (Р.Макфи)
2. Д.Смит: значения-[текст]-смысл
3. К.Вейк: sensemaking
4. Дж.Тейлор: текстуальная и разговорная
теория организации: организация –
пересечение разговора и текста.