Introduzione e sviluppo di teorie di leadership nelle organizzazioni. Materiale didattico utilizzato durante il seminario di Leadership, presso la Cattedra di Psicologia del Lavoro UNIFI

1. Leadership
a cura di Antonio De Pascali
sabato 10 marzo 2012

2. sabato 10 marzo 2012

3. sabato 10 marzo 2012

4. Il migliore Leader, è quello che lavora con tre persone, due delle quali assenti.
((
Winston Churchill
sabato 10 marzo 2012

5. Il migliore Leader, è quello che lavora con tre persone, due delle quali assenti.
((
Winston Churchill
sabato 10 marzo 2012

6. Il migliore Leader, è quello che lavora con tre persone, due delle quali assenti.
((
Winston Churchill
Non ci sono cattivi reggimenti, ma solo colonnelli incapaci
Napoleone Bonaparte
sabato 10 marzo 2012

7. Il migliore Leader, è quello che lavora con tre persone, due delle quali assenti.
((
Winston Churchill
Non ci sono cattivi reggimenti, ma solo colonnelli incapaci
Napoleone Bonaparte
sabato 10 marzo 2012

8. Il migliore Leader, è quello che lavora con tre persone, due delle quali assenti.
((
Winston Churchill
Non ci sono cattivi reggimenti, ma solo colonnelli incapaci
Napoleone Bonaparte
Sono i seguaci a fare un capo. Egli riflette in maniera piu' chiara le aspirazioni latenti tra le masse
(Autore: Mahatma Gandhi)
sabato 10 marzo 2012

9. sabato 10 marzo 2012

10. sabato 10 marzo 2012

11. Se il leader ha lavorato bene, il popolo dirà: Lo abbiamo fatto noi!
Lao Tzu
sabato 10 marzo 2012

12. Se il leader ha lavorato bene, il popolo dirà: Lo abbiamo fatto noi!
Lao Tzu
sabato 10 marzo 2012

13. Se il leader ha lavorato bene, il popolo dirà: Lo abbiamo fatto noi!
Lao Tzu
"Gli affari che producono solo soldi sono affari poveri"
Henry Ford (industriale)
sabato 10 marzo 2012

14. Se il leader ha lavorato bene, il popolo dirà: Lo abbiamo fatto noi!
Lao Tzu
"Gli affari che producono solo soldi sono affari poveri"
Henry Ford (industriale)
sabato 10 marzo 2012

15. Se il leader ha lavorato bene, il popolo dirà: Lo abbiamo fatto noi!
Lao Tzu
"Gli affari che producono solo soldi sono affari poveri"
Henry Ford (industriale)
"Ciò che fa bene alle
persone, fa bene agli
affari"
Leo Burnett (pubbli
citario statunitense)
sabato 10 marzo 2012

16. Risorse Organizzative
sabato 10 marzo 2012

17. Risorse Organizzative
sabato 10 marzo 2012

18. Cambiamento e Organizzazione
Cambiamento
Valori
Cultura Aziendale
Leadership Efficace
sabato 10 marzo 2012

19. Cambiamento e Organizzazione
Cambiamento
Cultura Aziendale
COERENZA
COME
NECESSITà
Leadership Efficace
sabato 10 marzo 2012
Valori

20. Cambiamento
sabato 10 marzo 2012

21. Cambiamento
Resistenza
Difese Psicologiche Individuali
Difese Psicologiche di gruppo
Ipervalutazone degli aspetti critici
Sopravvalutazione del rischio
sabato 10 marzo 2012

22. Cambiamento
Resistenza
Difese Psicologiche Individuali
Difese Psicologiche di gruppo
Ipervalutazone degli aspetti critici
Sopravvalutazione del rischio
sabato 10 marzo 2012
Forza
Motivazione Individuale
Pressione Formale dell’ Organizzazione
Esigenza di nuove risorse
Condivisione delle motivazioni in un
gruppo

23. Cambiamento
Resistenza
sabato 10 marzo 2012
Forza

24. Cambiamento
Resistenza
Forza
Le due dimensioni sono dentro ognuno di noi
Il prevalere dell’ una sull’ altra determina la tendenza
dell’ individuo di fronte a ciascuno cambiamento
sabato 10 marzo 2012

25. sabato 10 marzo 2012

26. I
sabato 10 marzo 2012
VALORI

27. I
....devono essere “parte
fondamentale ed esplicita
della strategia aziendale”...
sabato 10 marzo 2012
VALORI

28. I
....devono essere “parte
fondamentale ed esplicita
della strategia aziendale”...
sabato 10 marzo 2012
VALORI

29. I
....devono essere “parte
fondamentale ed esplicita
della strategia aziendale”...
condivisi
sabato 10 marzo 2012
VALORI

30. I
....devono essere “parte
fondamentale ed esplicita
della strategia aziendale”...
condivisi
comunicati
sabato 10 marzo 2012
VALORI

31. I
....devono essere “parte
fondamentale ed esplicita
della strategia aziendale”...
condivisi
comunicati
trasformati in azione
sabato 10 marzo 2012
VALORI

32. I
....devono essere “parte
fondamentale ed esplicita
della strategia aziendale”...
condivisi
comunicati
trasformati in azione
supportati
sabato 10 marzo 2012
VALORI

33. sabato 10 marzo 2012

34. Le fasi del Cambiamento
sabato 10 marzo 2012

35. Le fasi del Cambiamento
sabato 10 marzo 2012

36. La curva del Cambiamento
sabato 10 marzo 2012

37. La curva del Cambiamento
sabato 10 marzo 2012

38. Resistenza
Forza
sabato 10 marzo 2012

39. Resistenza
Delusione
“si stava meglio prima”
Inerzia
“ma è necessario
cambiare?”
Ri allienamento
“insieme per un fine
condiviso, consapevoli
di rischi e delle
opportunità”
Illusione
“avanti tutta!”
Forza
sabato 10 marzo 2012

40. Resistenza
Delusione
“si stava meglio prima”
Inerzia
“ma è necessario
cambiare?”
Ri allienamento
“insieme per un fine
condiviso, consapevoli
di rischi e delle
opportunità”
Illusione
“avanti tutta!”
Forza
.........Non c’ è niente di costante, tranne che il cambiamento (Shakiamuni, 563 aC).......
sabato 10 marzo 2012

41. Leadership
“to lead”
( guidare, condurre, dirigere)
sabato 10 marzo 2012

42. Leadership
“to lead”
( guidare, condurre, dirigere)
Tradizionalmente Il Leader risulta come il
capo, colui che sa guidare un gruppo di
persone che vengono definite Followers; è
colui
che
conduce
la
squadra
al
raggiungimento degli obiettivi.
sabato 10 marzo 2012

43. Leadership
sabato 10 marzo 2012

44. Leadership
Attualmente la Leadership va intesa
come “una risorsa per gestire il
cambiamento, per sostenere le sfide ,
ma anche per garantire un buon clima
di lavoro, costruire relazioni positive,
motivare le persone, promuovere il
benessere”.
sabato 10 marzo 2012

45. Leadership
sabato 10 marzo 2012

46. Leadership
sabato 10 marzo 2012

47. Leadership
Formale/ Informale
sabato 10 marzo 2012

48. Leadership
Formale/ Informale
sabato 10 marzo 2012

49. Leadership
Formale/ Informale
sabato 10 marzo 2012
Tratto/ Processo

50. Leadership
sabato 10 marzo 2012

51. Leadership
sabato 10 marzo 2012

52. Leadership
Modelli di Leadership (Tipologia di Valutazione x Tipologia di Leadership)
sabato 10 marzo 2012

53. Leadership
Leadership Trait
Autovalutazione
Leadership Process
Transactional Leadership
Trasformational Leadership
Emotional Leadership
Eterovalutazione
Leader Member Exchange
Modelli di Leadership (Tipologia di Valutazione x Tipologia di Leadership)
sabato 10 marzo 2012

54. Modelli di Leadership
“Trait”
sabato 10 marzo 2012

55. Modelli di Leadership
“Trait”
Laissez Faire Leadership
(Avolio, Dodge, 2001)
sabato 10 marzo 2012

56. Modelli di Leadership
“Trait”
Laissez Faire Leadership
(Avolio, Dodge, 2001)
Transactional Leadership
(Avolio, Dodge, 2001)
sabato 10 marzo 2012

57. Modelli di Leadership
“Trait”
Laissez Faire Leadership
(Avolio, Dodge, 2001)
Transactional Leadership
(Avolio, Dodge, 2001)
sabato 10 marzo 2012

58. Modelli di Leadership
“Trait”
Laissez Faire Leadership
(Avolio, Dodge, 2001)
Leadership Costruttiva
Transactional Leadership
(Avolio, Dodge, 2001)
sabato 10 marzo 2012

59. Modelli di Leadership
“Trait”
Laissez Faire Leadership
(Avolio, Dodge, 2001)
Leadership Costruttiva
Transactional Leadership
(Avolio, Dodge, 2001)
sabato 10 marzo 2012

60. Modelli di Leadership
“Trait”
Laissez Faire Leadership
(Avolio, Dodge, 2001)
Leadership Costruttiva
Transactional Leadership
(Avolio, Dodge, 2001)
Leadership Correttiva
sabato 10 marzo 2012

61. Modelli di Leadership
Modelli di Leadership
“Trait”
sabato 10 marzo 2012

62. Modelli di Leadership
Modelli di Leadership
“Trait”
Trasformational Leadership
( Barling et all. 2011)
sabato 10 marzo 2012

63. Modelli di Leadership
Modelli di Leadership
“Trait”
Trasformational Leadership
( Barling et all. 2011)
sabato 10 marzo 2012

64. Modelli di Leadership
Modelli di Leadership
“Trait”
Idealized influence
(coinvolgimento etico)
Trasformational Leadership
( Barling et all. 2011)
sabato 10 marzo 2012

65. Modelli di Leadership
Modelli di Leadership
“Trait”
Idealized influence
(coinvolgimento etico)
Trasformational Leadership
( Barling et all. 2011)
sabato 10 marzo 2012

66. Modelli di Leadership
Modelli di Leadership
“Trait”
Idealized influence
(coinvolgimento etico)
Ispirational motivation
Trasformational Leadership
( Barling et all. 2011)
sabato 10 marzo 2012

67. Modelli di Leadership
Modelli di Leadership
“Trait”
Idealized influence
(coinvolgimento etico)
Ispirational motivation
Trasformational Leadership
( Barling et all. 2011)
sabato 10 marzo 2012

68. Modelli di Leadership
Modelli di Leadership
“Trait”
Idealized influence
(coinvolgimento etico)
Ispirational motivation
Trasformational Leadership
( Barling et all. 2011)
Intellectual stimulation
(sviluppo indipendendenza)
sabato 10 marzo 2012

69. Modelli di Leadership
Modelli di Leadership
“Trait”
Idealized influence
(coinvolgimento etico)
Ispirational motivation
Trasformational Leadership
( Barling et all. 2011)
Intellectual stimulation
(sviluppo indipendendenza)
sabato 10 marzo 2012

70. Modelli di Leadership
Modelli di Leadership
“Trait”
Idealized influence
(coinvolgimento etico)
Ispirational motivation
Trasformational Leadership
( Barling et all. 2011)
Intellectual stimulation
(sviluppo indipendendenza)
Individual consideration
(empatia verso i bisogni di crescita
professionale)
sabato 10 marzo 2012

71. Modelli di Leadership
“Trait”
sabato 10 marzo 2012

72. Modelli di Leadership
“Trait”
Emotional Leadership
( Barling et all. 2011)
sabato 10 marzo 2012

73. Modelli di Leadership
“Process”
sabato 10 marzo 2012

74. Modelli di Leadership
“Process”
TMX
(Team-Member Exchange theory)
Analizza la reciprocità delle relazioni tra i membri di un team (“colleghi pari grado”), in termini di
assistenza e diffusione di idee ed opinioni (Seers, 1995) costituendo un indicatore dell’ efficacia delle
relazioni tra un individuo ed i colleghi del gruppo.
sabato 10 marzo 2012

75. Modelli di Leadership
“Process”
TMX
(Team-Member Exchange theory)
Analizza la reciprocità delle relazioni tra i membri di un team (“colleghi pari grado”), in termini di
assistenza e diffusione di idee ed opinioni (Seers, 1995) costituendo un indicatore dell’ efficacia delle
relazioni tra un individuo ed i colleghi del gruppo.
LMX
(Leader- Member Exchange theory)
Il modello è detto anche della relazioni diadiche tra ciascun subordinato e il leader . In questo tipo di
relazione ci possono essere legami caratterizzati da una disponibilità particolare del follower che porta il
leader ad attuare nei suoi confronti giudizi maggiormente benevoli, offrendo maggiore autonomia e
responsabilità (Kreitner, Kinici, & Buelens, 1999).
sabato 10 marzo 2012

76. Outcomes Leadership
“Process”
TMX
(Team-Member Exchange theory)
LMX
(Leader- Member Exchange theory)
sabato 10 marzo 2012

77. Outcomes Leadership
“Process”
ALTAMENTE INDESIDERABILE
TMX
(Team-Member Exchange theory)
LMX
(Leader- Member Exchange theory)
sabato 10 marzo 2012

78. Outcomes Leadership
“Process”
ALTAMENTE INDESIDERABILE
TMX
(Team-Member Exchange theory)
LMX
(Leader- Member Exchange theory)
sabato 10 marzo 2012
IN-GROUP

79. Outcomes Leadership
“Process”
ALTAMENTE INDESIDERABILE
TMX
(Team-Member Exchange theory)
LMX
(Leader- Member Exchange theory)
sabato 10 marzo 2012
OUT-GROUP
IN-GROUP

80. Outcomes Leadership
“Process”
ALTAMENTE INDESIDERABILE
OUT-GROUP
IN-GROUP
IN-GROUP
TMX
(Team-Member Exchange theory)
LMX
(Leader- Member Exchange theory)
sabato 10 marzo 2012

81. Outcomes Leadership
“Process”
ALTAMENTE INDESIDERABILE
OUT-GROUP
OUT-GROUP
TMX
(Team-Member Exchange theory)
LMX
(Leader- Member Exchange theory)
sabato 10 marzo 2012
IN-GROUP
IN-GROUP

82. Outcomes Leadership
“Process”
ALTAMENTE INDESIDERABILE
OUT-GROUP
OUT-GROUP
TMX
(Team-Member Exchange theory)
LMX
(Leader- Member Exchange theory)
sabato 10 marzo 2012
NON DESIDERABILE
IN-GROUP
IN-GROUP

83. Outcomes Leadership
“Process”
ALTAMENTE INDESIDERABILE
OUT-GROUP
OUT-GROUP
IN-GROUP
IN-GROUP
TMX
(Team-Member Exchange theory)
LMX
(Leader- Member Exchange theory)
sabato 10 marzo 2012
NON DESIDERABILE
IN-GROUP

84. Outcomes Leadership
“Process”
ALTAMENTE INDESIDERABILE
OUT-GROUP
OUT-GROUP
IN-GROUP
IN-GROUP
TMX
(Team-Member Exchange theory)
LMX
(Leader- Member Exchange theory)
sabato 10 marzo 2012
NON DESIDERABILE
OUT-GROUP
IN-GROUP

85. Outcomes Leadership
“Process”
ALTAMENTE INDESIDERABILE
OUT-GROUP
OUT-GROUP
IN-GROUP
IN-GROUP
TMX
(Team-Member Exchange theory)
LMX
(Leader- Member Exchange theory)
NON DESIDERABILE
OUT-GROUP
IN-GROUP
IN-GROUP
sabato 10 marzo 2012

86. Outcomes Leadership
“Process”
ALTAMENTE INDESIDERABILE
OUT-GROUP
OUT-GROUP
IN-GROUP
IN-GROUP
TMX
(Team-Member Exchange theory)
LMX
(Leader- Member Exchange theory)
NON DESIDERABILE
OUT-GROUP
IN-GROUP
OUT-GROUP
IN-GROUP
sabato 10 marzo 2012

87. Outcomes Leadership
“Process”
ALTAMENTE INDESIDERABILE
OUT-GROUP
OUT-GROUP
IN-GROUP
IN-GROUP
TMX
(Team-Member Exchange theory)
LMX
(Leader- Member Exchange theory)
NON DESIDERABILE
OUT-GROUP
IN-GROUP
OUT-GROUP
IN-GROUP
ALTAMENTE DESIDERABILE
sabato 10 marzo 2012

88. Outcomes Leadership
“Process”
ALTAMENTE INDESIDERABILE
OUT-GROUP
IN-GROUP
OUT-GROUP
IN-GROUP
TMX
(Team-Member Exchange theory)
LMX
(Leader- Member Exchange theory)
NON DESIDERABILE
OUT-GROUP
IN-GROUP
OUT-GROUP
IN-GROUP
ALTAMENTE DESIDERABILE
IN-GROUP
sabato 10 marzo 2012