Ce numéro de rentrée d’Apec RH, consacré à l’art de manager à l’ère du télétravail et en contexte de crise. Vous y trouverez des clés pour réfléchir à l’évolution des pratiques de votre entreprise et accompagner au mieux les changements culturels et organisationnels que la crise a rendus nécessaires.

1. 11
OCTOBRE
NUMÉRO
MANAGEMENT
RENCONTRE
“Les modes
de travail évoluent,
naissent alors
de nouveaux espaces
qui se rapprochent
d’un univers
plus domestique
et chaleureux où
l’authenticité confère
une véritable âme
au lieu de travail”
ELIEL ARNOLD,
ARCHITECTE SPÉCIALISTE
DE L’AMÉNAGEMENT
DES ESPACES DE TRAVAIL
PAGE 10
APEC.FR
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CLÉS
Manager en contexte
d’incertitude
PAGES 04-06
IN VIVO
“Un management
de qualité repose
sur le sens que l’on
insuffle au travail et
implique donc une
bonne compréhension
des actions menées
par l’entreprise.”
JEAN DE BROISSIA, CEO PRAXEDO
PAGES 12-13

2. APEC RH 02
OCTOBRE 2020
NUMÉRO MANAGEMENT
CRÉDITS
Le magazine Apec RH est édité
par l’Apec, en septembre 2020
51, boulevard Brune – 75014 Paris
Directeur de la publication Gilles Gateau
Directrice de la rédaction Véronique Dubois
Rédacteurs en chef Emmanuelle Papiernik
et Leslie Davidovici
Chef de projet Bertrand Goursaud de Merlis
Rédaction Florence Loncq
Photographie Thomas Chéné/La Company
Illustrations Francesco Ciccolella,
Miguel Porlan et Dawid Ryski
Conception & réalisation
M & C SAATCHI LITTLE STORIES
mcslittlestories.com
ISSN 2115-4929
Impression Le Réveil de la Marne
Journal réalisé dans le cadre
de la protection de l’environnement
sur papier certifié PEFC.
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DANS CE NUMÉRO
L’Apec est allée à la rencontre d’expert·e·s reconnu·e·s
qui partagent leurs avis et leur vision du management de demain.
ÉDITORIAL
Rentrée 2020 :
inventons un nouveau
management
Cetteannée,larentréeaungoûtd’étran-
geté.Quatremoisaprèslafinduconfi­
nement,laperspectived’unretouràlavie
normalesembleencorebienlointaineet
chacuntente,tantbienquemal,decréer
denouveauxrepèresetdenouvelles
routinesdansuncontextetoujours
profondémentinstable.Alorsque
beaucoupdecollaborateur·rice·shésitent
encoreàretournersurleurlieudetravail
etquetousplébiscitentletélétravail,les
entreprisessontamenéesàrevoirleur
organisationetàinventerdenouvelles
formesdemanagement.Caronnemanage
pasuneéquipeàdistancecommeon
manageuneéquipeprésentesurlelieude
travail :plusd’agilitéestattendue,la
recherched’efficience,ledéveloppement
d’uneculturedufeedbacketdel’écoute.
Lemanagerdedemaindevraêtreplus
engagéetinspirantqu’avantlacrise.Il
devraaussiêtreencoreplusclairsursa
visionetlesprioritésdel’entreprise.Les
directionsdesressourceshumainessont
amenéesàréfléchirenprofondeursurles
méthodesdetravailmisesenœuvreà
distance,surlesmodesdecommunication
utilisés,surlesnormesdecomportement
àadopterenprésentieletàdistance.C’est
toutl’objectifdecenuméroderentrée
d’ApecRH,consacréàl’artdemanagerà
l’èredutélétravailetencontextedecrise.
J’espèrequevousytrouverezdescléspour
réfléchiràl’évolutiondespratiquesde
votreentrepriseetaccompagneraumieux
leschangementsculturelsetorganisa-
tionnelsquelacrisearendusnécessaires.
Jevoussouhaiteuneexcellenterentrée
etunebonnelecture,
GILLES GATEAU,
DIRECTEUR GÉNÉRAL DE L’APEC
JEAN DE BROISSIA,
COFONDATEUR
ET DIRECTEUR GÉNÉRAL
DE PRAXEDO
Praxedo, leader SaaS
des solutions logicielles
de gestion d’interventions.
L’offre permet de gagner
en efficacité pour toutes
les entreprises, ayant des
intervenant·e·s terrain
pilotés par une conduite
d’activité. Praxedo inter-
roge son management
régulièrement pour mieux
s’adapter aux évolutions
du monde du travail avec
toutes les contraintes qu’il
présente aujourd’hui.
PAGES 12-13
ELIEL ARNOLD,
ARCHITECTE
SPÉCIALISTE DE
L’AMÉNAGEMENT
DES ESPACES
DE TRAVAIL
Diplômé de LISAA
(Institut supérieur
des arts appliqués),
il s’intéresse aux
problématiques liées
à la circulation des
corps, de la lumière,
et l’usage des matériaux
naturels. Le tout dans
le but de construire
des espaces où le bien-
être règne.
PAGE 10
0 809 361 414
11

3. 03
11
NUMÉRO
MANAGEMENT
L’ENGAGEMENT,
LA CLÉ DU
MANAGEMENT
04-06 CLÉS
Manager en contexte d’incertitude :
comment mobiliser et engager ?
07 SUR LE RING
Équilibre vie pro ⁄ vie perso : quand le manager doit arbitrer
08-09 BOUSSOLE
La rémunération des cadres en 2020,
outil de management
10 RENCONTRE
Les locaux de demain, outils de management
COMPRENDRE
Avec l’épidémie de la Covid-19, les entre-
­pri-ses sont entrées dans une période d’in-
tenses bouleversements et de remises en
question profondes. Face à un avenir toujours
incertain, comment assurer un mana­gement
capable de mobiliser les collaborateur·
rice·s et de recréer de l’engagement ?
“La liberté et
la responsabilisation
sont interdépendan-
tes. Elles font émerger
plus de créativité
et permettent d’in­s-
taurer un rapport
de confiance.”
JEAN DE BROISSIA,
COFONDATEUR
ET DIRECTEUR GÉNÉRAL
DE PRAXEDO

4. APEC RH 04
depuis plusieurs années, a été brusque-
ment accélérée par la généralisation du télé-
travail au printemps dernier, en lien avec la
crise sanitaire. Les entreprises sont amenées
à passer d’un modèle vertical et rigide, basé
principalement sur l’autorité hiérarchique,
à un modèle horizontal plus fluide, fondé
sur une autonomie croissante des collabora-
teur·rice·s. “Le déblocage a eu lieu chez les
salarié·e·s mais encore plus chez le manage-
ment. Celui-ci pouvait être inquiet jusqu’ici,
se disant qu’il était préférable d’avoir les
équipes sous la main. L’expérience de ce
printemps prouve que, dans la plupart
des cas, le télétravail, ça marche” explique
Bruno Jeanbart, directeur général adjoint
d’OpinionWay.
Un nouveau paradigme qui signe la fin
du “micromanagement” : la culture du pré-
sentéisme, les démarches normatives et
la volonté de tout maîtriser cèdent le pas à
des modèles relationnels plus libres, plus
Un management souple qui res­-
pon­sabilise les collaborateur·rice·s
D’après notre étude sur les nouveaux
enjeux du management, la responsabilisa-
tion des équipes figure en tête de liste des
attentes exprimées à la fois par les collabo-
rateur·rice·s et par les entreprises1
. Cette ten-
dance, née de la transformation digitale et
de l’évolution significative des attentes pro-
fessionnelles et personnelles des cadres
CLÉS
MANAGER EN CONTEXTE
D’INCERTITUDE :
COMMENT MOBILISER
ET ENGAGER ?
Alors que l’évolution de la pandémie
reste imprévisible et que les consé-
quences économiques se font de plus
en plus tangibles, particulièrement
pour les TPE-PME, les managers
ont un rôle crucial : donner à leurs
équipes davantage d’autonomie tout
en incarnant un leadership fort, et
développer une culture de l’écoute,
pierre angulaire d’une relation de
confiance en temps de crise.
UN ACTEUR DU COLLABORATIF
capable d’instaurer un climat de
communication et d’empathie,
dans une démarche d’écoute
active réciproque.
LES 4 QUALITÉS
INDISPENSABLES DU
MANAGER DE DEMAIN
UN CRÉATIF
capable de s’adapter
aux nouvelles problématiques
et feedbacks qui lui sont
délivrés.
DANS UN RÔLE DE COACH
capable de prendre du recul
pour accompagner ses équipes
et donner du sens.
UN GARANT DU BIEN-ÊTRE
ET DE LA SÉCURITÉ
en se focalisant uniquement
sur le changement, au détriment
des besoins actuels
de l’organisation.
1. Source : Apec, Les Nouveaux Enjeux du management,
décembre 2019.

5. 05NUMÉRO
MANAGEMENT 11
souples, donnant davantage aux salarié·e·s
la possibilité de s’exprimer et de s’impliquer
dans les décisions et la vie de l’entreprise.
Mais si la responsabilisation des collabo-
rateur·rice·s est l’une des clés d’un manage-
ment réussi en temps de crise, cela ne signi-
fie pas pour autant la fin du leadership, bien
au contraire.
Engager et rassurer
grâce à un leadership fort
“Il n’y a pas qu’à l’école qu’il y a des décro-
cheurs. Certain·e·s salarié·e·s ne veulent
pas revenir”, confie Régis Mulot, DRH
du groupe biopharmaceutique Ipsen. Plus
d’un·e collaborateur·rice sur deux (56 %)
s’inquiète du retour en entreprise, indique
l’étude Malakoff Humanis1
. Ces salarié·e·s
pointent du doigt une sécurité sanitaire
insuffisante, les contraintes liées à l’open
space et les changements d’organisation.
Mais, quelle que soit l’origine des réticences,
la reprise, organisée jusqu’alors sur la base
du volontariat, devient progressivement
obligatoire. “Les DRH ont constaté que le
volontariat ne permettait pas de faire revenir
40 %
des managers estiment que
leur fonction est devenue plus
difficile qu’avant, ce qui ne
les empêche pas de continuer
à s’y projeter.
Source : Apec, Les Nouveaux Enjeux
du management, décembre 2019.
91 %
des cadres interrogés,
suite à la crise de la Covid-19,
estiment que leur manager
a été à la hauteur de leurs
attentes. L’autre partie pointe
des faiblesses relatives à la
confiance ou au soutien mais
aussi à la visibilité et à la
communication.
Source : Enquête “Repartir
Ensemble” réalisée par House
of Codesign.
les salarié·e·s. Au tout début du déconfine-
ment, très peu de salarié·e·s sont revenu·e·s,
ce qui n’était pas surprenant. Mais cela s’est
prolongé”, explique Frédéric Guzy, direc-
teur général d’Entreprise & Personnel. Les
responsables des ressources humaines sont
donc amenés à changer de stratégie, comme
l’explique Jérôme Friteau, DRH de la
“La bienveillance est
de mise, un bon manager
fera grandir son équipe,
il l’accompagnera dans
l’atteinte de ses objectifs.”
JEAN DE BROISSIA,
CEO PRAXEDO
Les entreprises
sont amenées à passer
d’un modèle vertical
et rigide à un
modèle horizontal
et plus fluide.
1. Source : Étude de perception Ifop pour Malakoff
Humanis, réalisée auprès d’un échantillon représen-
tatif de 2 970 salarié·e·s d’entreprises du secteur
privé – Recueil par internet, 6 au 20 mai 2020.

6. APEC RH 06
L’Apec vous propose
de calculer le salaire que
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L’ère du feedback : l’intérêt
et la reconnaissance de ses supérieurs
reste un levier primordial dans
l’engagement des collaborateur·rice·s
et le bonheur au travail.
LES 3 RÈGLES D’OR POUR ENGAGER
SES COLLABORATEUR·RICE·S
Caisse nationale d’assurance vieillesse :
“Aujourd’hui, nous sommes moins cen-
trés sur la gestion du risque de la Covid-19
que sur l’appréhension du retour sur site.
On essaie un jour de retour obligatoire sur
site, puis ce sera deux, etc.”. Lorsque l’in-
certitude face à l’avenir génère décourage-
ment, perte de repère ou sentiment d’absur-
dité chez les collaborateur·rice·s, le rôle du
manager est de créer un nouveau “récit”,
capable d’engager les équipes et de redon-
ner une signification à leur quotidien profes-
sionnel. Cette capacité à donner du sens –
qui passe essentiellement par le fait de faire
confiance, de savoir donner des objectifs,
d’incarner quotidiennement les valeurs de
l’organisation, et de réinsuffler du collectif
– figure parmi les principales attentes qu’ex-
priment les collaborateur·rice·s à l’égard de
leur management.
L’écoute, pierre angulaire
d’un management par la confiance
Les managers doivent définir un nouveau
modèle de leadership, centré sur une com-
pétence fondamentale : l’écoute. Le sens
de l’écoute arrive en tête des compétences
jugées les plus importantes par les cadres
n’exerçant pas de responsabilité hiérar-
chique (59 %)1
. Les collaborateur·rice·s
confronté·e·s à un environnement écono-
mique instable et à un quotidien bouleversé
ont particulièrement besoin d’un mana-
gement attentif, capable de s’adapter aux
attentes exprimées et de détecter les signes
de mal-être et de fragilité. Ce n’est plus le
charisme qui agit, mais la disponibilité et la
réactivité vis-à-vis des demandes des sala-
rié·e·s. Le manager à distance doit avant
tout être organisé, impliqué, attentif aux
autres, à l’écoute des besoins.
Nous sommes désormais entrés dans un
nouveau modèle d’entreprise, où le télé-
travail ne fait plus figure d’exception.
L’enjeu du manager est donc désormais
2
Une culture d’entreprise claire
et contextualisée pour fidéliser
ses collaborateur·rice·s : des valeurs
communes favorisent les prises de
décision et d’initiatives, l’autonomie
et donc l’engagement.
3
Une évolution en vue : faire
comprendre aux collaborateur·rice·s
qu’ils·elles peuvent grandir dans l’en­tre-
prise, notamment grâce à des formations,
est une vraie preuve de confiance,
permettant de fidéliser les talents.
L’EXPERTISEAPEC
d’accompagner dans le même temps, ses
équipes se trouvant au bureau et celles à
distance. Il doit ainsi faire preuve d’équité
et miser sur les moments où ses collabora-
teur·rice·s sont présent·e·s sur le lieu de tra-
vail pour créer des occasions d’échange et
de sociabilité particulièrement riches.
Il est temps désormais de réfléchir en pro-
fondeur sur les méthodes de travail mises
en œuvre à distance, sur les modes de com-
munication utilisés, sur les normes de com-
portement à adopter en présentiel et à dis-
tance. Finalement, l’écoute est peut-être ce
qui caractérise le mieux le manager dans un
monde incertain : plus proche de la figure
du leader ou du coach que de celle de l’or-
ganisateur·rice ou du gestionnaire, le bon
manager est celui qui sait comprendre ses
équipes, s’adapter à leurs besoins, et les
accompagner dans le changement pour
répondre aux objectifs de l’entreprise. •
1. Source : Apec, Les Nouveaux Enjeux du management,
décembre 2019.

7. 0707NUMÉRO
MANAGEMENT
J
amais la vie profes-
sionnelle n’aura
été aussi étroitement
mêlée à la vie per-
sonnelle – et vice versa –
qu’en cette période
postconfinement que nous
vivons. Avec la généralisa-
tion du télétravail et la
montée en puissance du
digital, les frontières
s’estompent et le blurring –
ce phénomène d’imbrica-
tion entre les différentes
sphères du·de la collabora-
teur·rice – s’impose
comme une nouvelle
norme.
Si, pour certain·e·s
salarié·e·s, ce mélange des
genres présente des avan-
tages – flexibilité de l’em-
ploi du temps, meilleure
organisation, productivité
accrue, sentiment d’être
davantage connecté aux
autres… –, le phénomène
comporte aussi des ris­
ques. En excès ou mal
maîtrisé, le blurring peut
mener à une forme d’épar-
pillement, à une perte de
concentration et d’effica-
cité, à un surplus de stress.
Pour diminuer ces
risques, il appartient au
manager d’aider ses
équipes à prioriser, dans
un sens comme dans
l’autre, tout en restant
à l’écoute des besoins et
des dérives pour savoir
poser des limites, garantir
le droit à la déconnexion
et le respect des impératifs
personnels. Pour le Pr
Philippe Colombat qui
préside l’Observatoire
de la QVT, “proposer un
accompagnement et une
écoute empathique de
l’autre est primordial,
autant que l’indulgence
et une communication
plus positive que d’habi-
tude. Il faut rassurer,
afin que les salarié·e·s se
sentent dans un univers
bienveillant”. •
13 %
des salarié·e·s français·e·s
déclarent que leur employeur
n’est pas du tout sensible
à leur équilibre de vie.
Source : Étude pour
Targus par OnePoll.
40 %
des Français·es trouvent
insuffisant l’équilibre entre
leur vie privée et leur vie pro.
Source : Étude pour Targus
par OnePoll.
SUR LE RING
ÉQUILIBRE
VIE PRO ⁄ VIE PERSO :
QUAND LE MANAGER
DOIT ARBITRER
Trouver le bon équilibre !

8. APEC RH 08
BOUSSOLE
LA RÉMUNÉRATION
DES CADRES EN 2020,
OUTIL DE MANAGEMENT
SOURCE : APEC, BAROMÈTRE 2020 DE LA RÉMUNÉRATION
DES CADRES, SEPTEMBRE 2020.
2016
52
45,5
2017
53
46
2018
52
47
2019
54
48
ÉVOLUTION DE LA RÉMUNÉRATION
BRUTE ANNUELLE MÉDIANE
DES CADRES SELON LA RÉGION
(EN K€)
Province
Île-de-France
ÉVOLUTION DE LA RÉMUNÉRATION
BRUTE ANNUELLE MÉDIANE DES CADRES
PAR SOUS-SECTEUR
Industrie
Services
Construction, BTP
Commerce, distribution
2019
50K€
54K€
49K€
52K€
ÉVOLUTION
2019/2018
4,2%
1,9%
2,1%
4%
48K€
53K€
48K€
50K€
2018
La rémunération brute annuelle médiane
(fixe + variable) des cadres s’est stabilisée à 50 000 euros
en 2019, après deux années consécutives d’augmentation.
50 000 €

9. 09
LA CRISE DEVRAIT AFFECTER LA RÉMUNÉRATION
DES CADRES À PLUSIEURS NIVEAUX
PART DES CADRES EN POSTE AUGMENTÉS EN 2019
EN FONCTION DE LA TAILLE DE L’ENTREPRISE
RÉPARTITION DE LA RÉMUNÉRATION
BRUTE ANNUELLE DES CADRES
(FIXE + VARIABLE) EN 2019
1 000 salarié·e·s ou plus 51 %
250 à 999 salarié·e·s ou plus 49 %
100 à 249 salarié·e·s 46 %
50 à 99 salarié·e·s 42 %
20 à 49 salarié·e·s 40 %
1 à 19 salarié·e·s 34 %
10%
gagnent
moins de 36K€
!
10%
gagnent
plus de 85K€
!
80%
ont une
rémunération comprise
entre 36K€
et 85K€
.
11
NUMÉRO
MANAGEMENT
La baisse de la mobilité
professionnelle, que ce soit en interne
ou en changeant d’entreprise,
la mobilité se soldant fréquemment
par une augmentation du revenu.
L’intéressement
et la participation, qui
sont liés aux résultats
de l’entreprise.
Les budgets alloués
aux augmentations
individuelles
et/ou collectives.
La rémunération
variable qui, par
définition, est
amenée à fluctuer
dans le temps.
Le passage par des périodes
de chômage, qui parfois
s’accompagne d’une baisse
de la rémunération.
2016 2017 2018 2019
ÉVOLUTION DE LA RÉMUNÉRATION BRUTE DES
CADRES SELON LE NIVEAU D’EXPÉRIENCE (EN K€)
5 à 9 ans > à 20 ans
< à 5 ans 10 à 19 ans
58 5857
50
52
50,5
42
4444
37 38
41
40
58
50
43

10. RENCONTRE
LES LOCAUX
DE DEMAIN, OUTILS
DE MANAGEMENT
4 CONSEILS POUR
IMAGINER ET ESQUISSER
LES BUREAUX DE DEMAIN
3 QUESTIONS À ELIEL ARNOLD
RETROUVEZ LA SUITE
DANS NOTRE PODCAST
SUR APEC.FR
E. A.
La crise sanitaire souligne une
tendance déjà présente : l’hybridation des
espaces. Le télétravail a apporté le bureau à
la maison, et, à l’inverse, les bureaux incluent
des services qui permettent de se sentir
comme à la maison : on va désormais bien plus
que loin que le baby-foot. D’où le développe-
ment d’espaces de coworking multiservices :
espace fitness, cuisine, conciergerie ou
encore salle de sieste, l’espace de travail
devient un véritable lieu de vie.
E. A.
L’espace de travail exprime le rapport
idéalisé qu’une institution entretient avec ses
populations et fait partie intégrante du mana­-
gement ; c’est un manifeste dans l’espace.
Chaque espace de travail s’adapte aux usages
collectifs et individuels : réunions ou appels
simultanés ? Un bureau vivant est aménagé en
fonction des habitudes de management.
E. A.
Proximité physique, produc­tivité dimi-
nuée et dépersonnalisation… Sans présager
de la fin des open spaces, la crise souligne
la nécessité d’espaces de retrait et rappelle
l’importance des espaces atti­trés, le travail-
leur n’est plus nomade et stratège, il devient
un voyageur qui construit ses repères.
APEC
Quels sont les types d’espaces à privi­-
légier pour répondre aux nouvelles réalités du
monde du travail ? Quelles sont selon vous les
grandes tendances des bureaux de demain ?
APEC
Après l’expérience du confinement,
nombreux sont les collaborateur·rice·s qui
n’ont pas envie de retourner dans l’entreprise.
Comment les managers peuvent-ils leur
redonner envie de revenir ?
APEC
Comment faire des locaux un “outil”/
un atout à disposition des managers ?
Rencontre avec Eliel Arnold,
architecte spécialiste de l’aména-
gement des espaces de travail,
qui nous explique comment faire
des locaux un outil de management.
1Avec la Covid-19, de nouveaux
bureaux voient le jour. Les règles
d’hygiène bouleversent nos
habitudes au travail, c’est
l’aménagement qui en est affecté.
3Le passé inspire, on s’appuie
sur une décoration inspirée de l’ère
industrielle à l’instar des espaces
de coworking. Les espaces sont ouverts,
épurés, les réseaux apparents,
et l’ambiance qui s’en dégage est
résolument moderne : nous sommes
loin du rétro kitsch !
4Les modes de travail évoluent,
de nouveaux espaces naissent, plus
ouverts (coworking), et plus
chaleureux, “comme à la maison”.
2Les bureaux doivent être
pensés en fonction des usages
des collaborateur·rice·s. Plutôt
que d’ajouter des éléments
superflus, on s’intéressera aux
formes, aux volumes et à la lumière,
en misant sur l’âme du lieu
d’origine.
ELIEL
ARNOLD
EN 4 DATES
2009
Obtention du diplôme
d’architecte d’intérieur
à LISAA Paris. Création
de l’agence Arnold —
Architectes d’intérieur.
2012
Conception du studio
Bikram Yoga à Paris.
2017
Création des bureaux de
l’Institut Curie : 1 000 m²
à Paris 5e
.
2018-2019
Création du concept
de bureaux vivants.
Aménagement des
bureaux de Céline (LVMH)
rue Vivienne à Paris.
APEC RH 10

11. AGIR
15-16 IN VIVO
Le management de demain
17-18 À L’AVENIR
Management à distance : comment maintenir le lien ?
L’organisation du travail à distance : un nouveau
défi pour le manager
Accélérées par la crise de la Covid-19,
les transformations que vont connaître
les RH s’accélèrent et se précisent.
Changement des priorités, réévaluation
des métiers, les entreprises de demain
ne seront plus les mêmes.
IMAGINER
L’AVENIR POUR MIEUX
L’ANTICIPER
“Le manager fait
progresser ses équipes
dans la bienveillance
grâce à une maîtrise
des forces de chacun
due à une écoute
assidue. Il placera les
talents là où ils s’épa­
nouissent et créent
de la valeur.”
JEAN DE BROISSIA,
COFONDATEUR
ET DIRECTEUR GÉNÉRAL
DE PRAXEDO
NUMÉRO
MANAGEMENT
11
11

12. APEC RH 12
02
LAURA PICANO
Talent Acquisition Specialist
chez Praxedo, elle est chargée
des recrutements dans le cadre
de créations de postes ayant
vocation à optimiser la croissance
de l’entreprise.
03
ROMAIN VINET
Directeur produit et manager
d’une équipe de huit personnes
aux profils éclectiques, il est
expert des logiciels de gestion
d’interventions pour les
tech­niciens.
IN VIVO
LE
MANAGEMENT
DE DEMAIN
L’entreprise évolue, le travail
en présentiel ou à distance oblige
les collaborateur·rice·s et les
managers et s’unir davantage pour
inventer ensemble des modes
de collaboration qui épousent
les contraintes du monde d’incer-
­titudes dans lequel nous évoluons.
De nouvelles façons de manager,
de collaborer, d’être ensemble,
de communier voient le jour et
présentent des challenges d’en­­
vergure dont doivent se saisir
tous les acteurs de l’écosystème
“entreprise”.
“La confiance est clé
dans ce contexte, le
nombre d’heures n’est
pas gage de produc-
tivité, l’engagement oui.
Le challenge ? Encadrer
les échanges, faire
converger les points de
vue et préserver ce lien
humain si précieux.”
JEAN DE BROISSIA,
CEO PRAXEDO
1
... POUR RÉPONDRE AUX ENJEUX
D’AUJOURD’HUI !
LES 3
INTERVIEWÉS
01
JEAN DE BROISSIA
Cofondateur et Directeur général
de Praxedo. Il s’intéresse aux
politiques managériales en vigueur
et s’éloigne des modèles tradi­-
tionnels pour s’adapter aux enjeux
actuels du management.

13. 13NUMÉRO
MANAGEMENT 11
“Le management se doit d’être
pragmatique ; se connecter à
la réalité du terrain pour cerner
les besoins de ses collaborateur·
rice·s, et ainsi privilégier l’auto­
nomie. La dimension humaine
nourrit les rapports entre mana-
ger et managé, il est nécessaire
de verba­liser ses demandes pour
prendre de la hauteur et ainsi
favoriser la progression.”
LAURA PICANO,
TALENT ACQUISITION SPECIALIST
2
“Le véritable enjeu
est de préserver
la motivation des
collaborateur·rice·s sur
le long terme, en dépit
de l’absence d’échanges
informels.”
ROMAIN VINET,
DIRECTEUR PRODUIT
ET MANAGER
“L’instauration
de rituels optimise
l’organisation,
rythme les journées,
et facilite les échanges
pour favoriser la
prise d’initiatives
de chacun.”
ROMAIN VINET,
DIRECTEUR PRODUIT ET MANAGER
D’UNE ÉQUIPE DE HUIT PERSONNES
3

14. ÀL’AVENIR
MANAGEMENTÀDISTANCE :
COMMENTMAINTENIRLELIEN ?
“En recréant
de la proximité, le
manager s’assure d’éviter
le désengagement
de certain·e·s collabo-
rateur·rice·s”
active et régulière permet au
manager de maintenir un
rythme et de stimuler ses
équipes. “Plus des salarié·e·s
sont jeunes, plus ils·elles
ont besoin d’être cadré·e·s,
d’être guidé·e·s. En télétra-
vail, ils ont l’impression d’ap-
prendre moins qu’avant.
La relation avec le mana-
ger manque de spontanéité
et de fréquence” explique
Celica Thellier, cofondatrice
de ChooseMyCompagny.
Loin de l’émulation collec-
tive caractéristique de l’open
space, les collaborateur·rice·s
peuvent se sentir moins
motivés et moins soutenus.
Charge alors au manager de
recréer du dynamisme grâce
à des deadlines précises, des
points d’étape réguliers et
des réunions où chacun pré-
sente l’avancement de ses
projets.
Avec quels outils ?
Skype, Zoom, Slack, Trello,
Google Drive, Hangouts…
ces outils sont entrés massi-
vement dans nos quotidiens
depuis le début de la crise
sanitaire et ont définitive-
ment levé les freins au travail
à distance. De précieux
alliés qui préservent le lien
social et facilitent la com­
munication, mais qu’il faut
savoir utiliser à bon
escient…
Première règle : prévoir
des sessions de formation afin
d’aider à l’appropriation
parfaite de ces outils. Il est
inutile de mettre à disposi-
tion des collaborateur·rice·s
des solutions digitales qu’ils
ne savent pas utiliser, ou dont
ils ne connaissent pas toutes
les fonctionnalités. Le rôle
du manager est donc de les
guider dans la prise en main
de ces outils pour fluidifier
les échanges.
La deuxième règle est
de choisir les outils adaptés
aux besoins et au contexte :
les outils de visioconfé-
rence quand il est essen-
tiel de se voir, les SMS pour
les urgences uniquement,
les e-mails pour faire circu-
ler l’information, messageries
instantanées internes pour
les conversations plus infor-
melles ou demandes de ren-
seignements… le tout en res-
pectant les horaires de travail
définis et le droit à la décon-
nexion. Des règles et des
bonnes pratiques que le man-
ger pourra rappeler dans un
guide, qui l’aidera à mieux
définir et encadrer les condi-
tions du travail à distance
qu’il souhaite instaurer. •
Généralisation
du télétravail, mais aus­si
essor du travail nomade
et intégration croissante
de travailleurs indépen­
dants au sein des équi­
pes… le travail à distance
fait désormais partie
intégrante de la vie des
entreprises. Une réalité
que les managers doivent
intégrer rapidement
à leurs pratiques, en
repensant la communica-
tion avec leurs collabora-
teur·rice·s et en veillant
à maintenir la cohésion,
le sentiment d’apparte-
nance et l’engagement.
Communiquer :
la règle d’or du manage-
ment à distance
La communication est la
pierre angulaire d’un mana-
gement à distance efficace.
Le manager doit compen-
ser la distance physique par
des points très réguliers avec
ses équipes, qu’il s’agisse
de points “travail” ou de
moments plus conviviaux
– “pause-café” par web-
cam interposée, afterwork,
concours ou jeux en ligne
sur des plages horaires
dédiées etc.
En recréant de la proximité,
le manager s’assure d’éviter le
désengagement de certain·e·s
collaborateur·rice·s et fait
en sorte que chacun se sente
intégré et pris en considéra-
tion. Communiquer régu-
lièrement, c’est aussi veiller
à la bonne coordination des
membres d’une même équipe,
en assurant un même niveau
d’information pour tous, et
savoir détecter les éventuels
signaux faibles – tensions,
baisses de motivation, frus-
trations ou incompréhensions
– qui pourraient entraver le
bon déroulement d’un projet.
Enfin, une communication
APEC RH 14

15. celui qui est capable d’ins-
pirer ses équipes, d’inspirer
des solutions et de faciliter
les connexions entre les per-
sonnes. C’est lui qui encou-
rage son équipe à la manière
d’un community manager”.
Définir clairement
les modes de partage
d’information
Le travail à distance a
entraîné une multiplica-
tion des canaux d’échange :
boîtes e-mails, cartes Trello,
Teams, Skype, Zoom… à tel
point qu’il peut parfois être
difficile pour les équipes de
retrouver la bonne informa-
tion ou le bon document au
bon moment. Face à cette dis-
persion des contenus, qui
peut être très chronophage
et source de stress pour les
équipes, le manager doit éta-
blir des règles claires, en met-
tant en place des process
précis et en expliquant la fonc-
tion de chaque plateforme.
L’objectif : permettre à chacun
de naviguer facilement entre
ces différents espaces et savoir
quel outil utiliser en fonction
des types de contenus.
Le manager doit ainsi s’as-
surer que tous aient un même
niveau de maîtrise et d’em-
ploi de ces outils pour ne pas
créer des fractures au sein
de ses équipes. •
L e confinement
lié à la crise sanitaire a
ancré durablement le
télétravail au cœur des
pratiques des entreprises.
Quatre-vingt-huit pour
cent de salarié·e·s en
situation de télétravail
pendant le confinement
– dont 80 % de personnes
qui n’avaient jamais
expérimenté le télétravail
avant la crise – déclarent
en effet souhaiter pour-
suivre le télétravail à
l’issue de la crise sani-
taire1
. La relation profes-
sionnelle à distance
s’impose donc comme
une tendance de fond qui
pousse les managers à
adopter de nouveaux
process et de nouveaux
outils.
Structurer l’activité
La distance physique induite
par le télétravail peut par-
fois représenter une menace
pour la bonne coordination
d’un projet, certain·e·s col-
laborateur·rice·s ayant alors
tendance à se focaliser sur
leurs tâches et à travailler “en
silo”, sans vision d’ensemble.
Charge alors au manager de
structurer l’activité et de jouer
un rôle de “chef d’orchestre” :
planifier l’activité, répartir
les tâches à réaliser, définir le
travail et le niveau de contri-
bution de chacun sont autant
de responsabilités qu’il doit
assumer pour harmoniser
les méthodes de travail, éviter
les risques d’erreurs et s’assu-
rer de la bonne marche glo-
bale du projet. En ce sens,
pour Yann-Maël Larher,
docteur en droit social, spé-
cialiste des relations numé-
riques de travail, “l’en-
treprise ne doit plus être
considérée comme une pyra-
mide, mais comme un réseau
social. Le manager doit être
ÀL’AVENIR
L’ORGANISATIONDUTRAVAILÀDISTANCE :
UNNOUVEAUDÉFIPOURLEMANAGER !
15NUMÉRO
MANAGEMENT 11
1. Source : Enquête du réseau de
l’Agence nationale de l’amélioration
des conditions de travail (Anact) et
de ses agences régionales (Aract) sur
la pratique du télétravail durant
le confinement.

16. EDCOMM0001-20.09
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