1. HUMAN RESOURCE
MANAGEMENT
Prof. Dr. Armin Trost
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2. Fragestellungen
Was ist Human Resource Management (HRM)?
Welche Megatrends bestimmen zukünftige
Herausforderungen im HRM?
Was sind die zentralen Handlungsfelder des
HRM?
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3. Innovation
?
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4. Von der Hand- zur Kopfarbeit
0% 20% 40% 60% 80% 100%
1900 17 83
1930 30 70
1970 49 51
2000 62 38
2020 75 25
Wissensarbeit Handarbeit
Quelle: Zukunftsinstitut (2008)
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5. Demografischer Wandel in Deutschland
50%
40% 25-34 35-49
50-64 65+
30%
20%
10%
0%
2010 2015 2020 2025 2030 2035
-10%
-20%
-30%
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6. Globalisierung
Entwicklung des deutschen Außenhandels
Quelle: Statistisches Bundesamt: www.destatis.de
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7. Web 2.0 – User-generated Content
Web 1.0 Web 2.0
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9. Megatrends bestimmen zukünftige
Herausforderungen im HRM
Die richtigen Fachkräfte gewinnen
Innovation
Wirksame Anreize schaffen
Lebenslanges Lernen fördern
Demografie Mitarbeiterpotenziale entfalten
Vielfalt ermöglichen
Wettbewerbs-
Globalisierung Nachwuchs sichern fähigkeit
sichern
Wissen erhalten und teilen
Attraktive Arbeitswelten gestalten
Web 2.0
Große Veränderungen begleiten
Moderne Technologien nutzen
Wertewandel
Gute Mitarbeiter halten
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10. Human Resource Management (HRM)
Alle geplanten und gesteuerten Aktivitäten
einer Organisation zur Gestaltung der
Beziehung zwischen Mitarbeiter und
Organisation um die Ziele der Organisation
zu erreichen und den Mitarbeitererwartungen
gerecht zu werden
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11. Schlüsselbegriffe
Human Resource Management - Innovation -
Demografischer Wandel - Kopfarbeit versus Handarbeit -
Wertewandel - Web 2.0 - Globalisierung
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12. Handlungsfelder des HRM
HR-
Strategie &
Planung
Talent-
entwicklung
Change
Management
Lernen
Personal-
Arbeits-
gewinnung
welt Bindung
Personal- Personal-
auswahl entlohnung
Personal- Social Personal-
HR-IT
organisation Media controlling
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13. Handlungsfelder des HRM
HR-
Strategie &
Planung
Talent-
entwicklung
Change
Management
Lernen
Personal-
Arbeits-
gewinnung
welt Bindung
Personal- Personal-
auswahl entlohnung
Personal- Social Personal-
HR-IT
organisation Media controlling
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14. Fragestellungen
In welcher Beziehung steht die
Unternehmensstrategie zur HR-Strategie?
Was sind Schlüssel- und Engpassfunktionen, auf
die man sich in einer HR-Strategie besonders
konzentrieren sollte?
Wie kann man auf strategischer und operativer
Ebene den Personalbedarf planen?
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15. Strategische Prioritäten
Innovation Marke Preis Design Qualität
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16. Unternehmensstrategie und HR-Strategie
Unternehmens-
Mitarbeiter HR-Strategie
strategie
Strategische Kompetenzen Schlüsselfunktionen
Herausforderungen
Motivation Recruiting
Strategische Prioritäten
Commitment Entwicklung
Geschäftsziele
Werte Kommunikation
Wettbewerbsvorteile
Verfügbarkeit Personalabbau
Unternehmensvision
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17. Welche Funktion ist am wichtigsten?
Management
Kernfunktionen
Vertrieb/
Produkt- Produkt.- Produktion/ Key Service/
mgmt
F&E Design
planung Engineering
Marketing
Account Support
Mgmt
Indirekte Funktionen
Human Public
Qualitäts- Controlling/ Facility/
mgmt
IT Buchhaltung
Resource
Security
Relations/ Einkauf Logistik
Mgmt Comm.
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18. Schlüssel- und Engpassfunktionen
Gering
Verfügbarkeit von
geeignetem
Personal
Hoch
Gering Strategische Hoch
Bedeutung
Quelle: Trost, A. (2012). Talent Relationship Management. Personalgewinnung in
Zeiten des Fachkräftemangels. Heidelberg: Springer.
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19. Ergebnisbeiträge in Schlüsselfunktionen im
Vergleich zu anderen Funktionen
Mehrwert für das
Unternehmen
Schlüsselfunktion Mit zunehmender
Leistung steigt in
Schlüsselfunktionen
der Mehrwert für das
Unternehmen
Durchschnitt überproportional
Andere Der geleistete
Mehrwert ist in
Schlüsselfunktionen
höher als in anderen
Funktionen
Leistung
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20. Altersstrukturanalyse
600
500
Führungskräfte
Mitarbeiter
400
Anzahl 300
200
100
0
20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70
Alter
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21. Faktoren, die den Personalbedarf beeinflussen
Senior
Beförderung
Einstellung nach oben Verluste
von außen Berentung,
Beförderung Fluktuation
Professional von unten
Junior
Wachstum
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23. Quantitative Personalbedarfsplanung
Konzeptionelle Schlüsselzahlen
Bestimmte Verhältnisse zwischen Leistungen und
erforderlicher Anzahl von Mitarbeitern (z. B.
Professoren/Studenten; Krankenpfleger/Patienten)
Statistische Methoden
Empirische Ermittlung des Zusammenhangs zwischen
Leistungsgrößen und erforderlichem Personalbedarf
auf der Grundlage von Vergangenheitswerten
Tätigkeitsanalyse
Erforderliche Tätigkeiten werden identifiziert und
quantifiziert
Analogieschlussmethode
Ableitung des Personalbedarfs aus
vergleichbaren, existierenden Organisationseinheiten
oder Unternehmen
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27. Handlungsfelder des HRM
HR-
Strategie &
Planung
Talent-
entwicklung
Change
Management
Lernen
Personal-
Arbeits-
gewinnung
welt Bindung
Personal- Personal-
auswahl entlohnung
Personal- Social Personal-
HR-IT
organisation Media controlling
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28. Fragestellungen
Was sind traditionelle Ansätze, um neue
Mitarbeiter zu gewinnen?
Wie kann sich ein Unternehmen durch eine
Arbeitgebermarke als attraktiv positionieren und
präsentieren?
Mit welchen aktiven Suchstrategien können
passive Kandidaten gefunden und angesprochen
werden?
Wie kann ein Unternehmen gute Kandidaten
binden?
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30. Stellenausschreibung
Arbeitgeber-
versprechen
Job
Job-ID
Ort
Social Media
Aufgaben und
Verantwortung
Anforderungen, A
usbildung, Kompe
tenzen
Attraktive
Besonderheiten
Bewerbung
Send-to-friend
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31. Arbeitnehmerüberlassung, Zeitarbeit, Personallea
sing
Zeit-
Arbeits- arbeiter Leistung
vertrag
Gehalt Weisung
Kooperations-
vereinbarung
Zeitarbeits-
Klient
firma
Honorar
Nach: Holtbrügge, D. (2004). Personalmanagement. Heidelberg: Springer.
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32. Bewerbermessen
Unmittelbarer Kontakt
zu potenziellen
Bewerbern
Auswahl und Stellen-
angebot vor Ort
Direkter Wettbewerb
zwischen
Arbeitgebern
Geringer Fokus auf
bestimmte
Zielgruppen
Geringer Kontakt zu
Passiv-Suchenden
Eher geringe Qualität
von Kandidaten
Ergänzendes
Informationsangebot
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33. Personalberatung/Executive Search
Vorstandspositionen oder Geschäftsführerpositionen
werden meist (geheim) mit Hilfe von
Personalberatungen besetzt
Führende Personalberatungen sind Egon Zehnder
International, Heiddrick & Struggle, Russel
Reynolds, Korn/Ferry, Kienbaum
Der Klient bezahlt 33% des Jahreszielgehalts meist
unabhängig vom Erfolg der Suche (Retained Search)
Man unterscheidet zwischen direkter Suche und
anzeigengestützter Suche
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34. Personalberatungsprozess
Bestimmung der
Interview mit Kandidaten
Anforderungen
beim Klienten
(Briefing)
Identifikation von
Überprüfung von
Zielfirmen
Referenzen
(Achtung: Off-limits)
Verhandlung der
Kandidatensuche, Direkt
Vertragsbedingungen
ansprache und ggf.
(z.B. Gehalt, Sign-on-
Interview
Bonus)
Präsentation von Begleitung des neuen
Profilen ggü. dem Stelleninhabers während
Klienten der ersten 100 Tage
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35. Vier Handlungsfelder
moderner Personalgewinnung
Zielgruppen- Arbeitgeber- Aktive Such- Kandidaten-
definition versprechen strategie bindung
Positive
Auswahl &
Bewerber-
Einstellung
erfahrung
Quelle: Trost, A. (2012). Talent Relationship Management. Personalgewinnung in
Zeiten des Fachkräftemangels. Heidelberg: Springer.
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36. Arbeitgeberimage als Wettbewerbsvorteil
- X%
- X%
- X%
- X%
- X%
Bekanntheit Firmen- Arbeitgeber- Job- Bewerbung Gewinnung
image image attraktivität
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37. Welches Versprechen wird vermittelt?
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38. Produkt- versus Arbeitgebereigenschaften
Produkt Arbeitgeber
Unter-
Funktion Preis Aufgaben
nehmen
Prestige Qualität Produkt Angebote
Inno- Mitar-
Design Werte
vation beiter
Nach: Corporate Leadership Council (1999). The Employment
Brand. Washington: The Corporate Executive Board.
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39. Entwicklung und Führung einer Arbeitgebermarke
Zielgruppendefinition
Umsetzung Analyse
Kommunikationsmaterial, Arbeitgeberimage, Zielgrupp
Regeln & enpräferenzen, Arbeitgeberei
Prozesse, Validierung, K genschaften,
ampagnen Wettbewerb
Strategie
Arbeitgeber-
positionierung
(EVP), Medienstrategi
e
Quelle: Trost, A. (Hrsg.) (2009). Employer Branding. Arbeitgeber positionieren und
präsentieren. Köln: Luchterhand.
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40. Potenzielle Arbeitgebereigenschaften
Angebote Aufgaben Unternehmen Mitarbeiter Werte Sinn
Entlohnung Interessante Produkte/Leistu Persönlichkeit Unternehmens- Umwelt & Klima
Aufgaben und ngen der Mitarbeiter kultur
Projekte Soziale
Zusatz- Technologie-/ Qualifikations- Führungs- Verantwortung
leistungen Internationaler Marktführer- niveau der qualität
Einsatz schaft Mitarbeiter Gesundheit
Vertrauen & Anderer
Karriere- Unterneh-
Innovation Zusammen- Respekt
möglichkeiten menserfolg Lebensqualität
arbeit
Einfluss Flexibilität der
Standort
Work-Life- Diversity Arbeit
Balance Image
Sicherheit
Kunden
Quelle: Trost, A. (Hrsg.) (2009). Employer Branding. Arbeitgeber positionieren und
präsentieren. Köln: Luchterhand.
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42. Auf den Punkt gebracht
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43. Arbeitgeberpositionierung
Stärken des Zielgruppen- Stärken der EVP
Employee Value
Arbeitgebers präferenzen Wettbewerber Proposition
A A A
B B B
C C C
D D
E E E
authentisch relevant differenzierend
Quelle: Trost, A. (Hrsg.) (2009). Employer Branding. Arbeitgeber positionieren und
präsentieren. Köln: Luchterhand.
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45. Von der EVP zur Botschaft
EVP
Stärken
Beweise & Geschichten
Zielgruppenspezifische Botschaften
Quelle: Trost, A. (2012). Talent Relationship Management. Personalgewinnung in
Zeiten des Fachkräftemangels. Heidelberg: Springer.
Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 45
46. Unternehmen-Kandidaten-Kommunikation
N:N
Facebook
Internet-Foren,
Communities
Twitter
Blogs
YouTube
Karriere-
messe
Workshop
Persönliche Unternehmens- Karriere-
Kommunikation präsentation Website 1.0 Print
1:1 1:N
Quelle: Trost, A. (2012). Talent Relationship Management. Personalgewinnung in
Zeiten des Fachkräftemangels. Heidelberg: Springer.
Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 46
47. Aktiv- Passiv- und Nicht-Suchende
Lesen
Stellenanzeigen, besuchen
Karrieremessen, bewerben
Aktiv
Suchende
sich aktiv
Haben einen Job, sind aber für
Passiv Neues
Suchende aufgeschlossen, besuchen
keine Karriere-
veranstaltungen
Sind in keiner Weise an einem
Nicht anderen Job interessiert, sind
Suchende zufrieden, neu im Job, kurz
vor der Berentung ...
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48. Aktive und passive Methoden der Personalsuche
Hoch
Guerilla
Recruiting
Competitive
Abwerbung Intelligence
des
Recruiters
Tribal Talent
Recruiting Scouting
Social
Aggressivität Community
Recruiting Mitarbeiter-
empfehlungen
Personal- Campus
beratung Recruiting
Bewerber-
messen Netzwerke
Stellen-
anzeige
Gering
Gering Aktivität der Fachbereiche Hoch
Quelle: Trost, A. (2012). Talent Relationship Management. Personalgewinnung in
Zeiten des Fachkräftemangels. Heidelberg: Springer.
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49. Komponenten eines Campus Recruiting
Definition von Beziehungsbildung Durchführung von
Zielhochschulen und -pflege Marketingmaßnahmen
Bestimmung der Aufbau von Beziehungen Maßnahmen zur
Auswahlkriterien. zu Identifikation, Bewertung
Priorisierung und Hochschulen, Fakultäten, und Bindung von
Auswahl potenzieller Studenten
Hochschulen Professoren, studentisch
en Organisationen
Partnerschaftliche Zusammenarbeit
zwischen Unternehmen und
Zielhochschulen
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50. Rollen innerhalb eines Campus Recruiting
Studentische
Botschafter
Top-Manager HR
Studenten
Manager Professoren
Career
Center
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51. Marketingmaßnahmen innerhalb eines Campus
Recruiting
Hoch
Abschluss-
Praktika
arbeiten
Vorträge/
Lehraufträge Stipendien
Nutzen* Fallstudien-
workshops Stiftungs-
Inhouse professur
Days
Hochschul-
kontakt- Prämierung von
messen Abschluss-
arbeiten
Aushänge
Gering
Gering Aufwand Hoch
* Gemessen an der Generierung von Bewerbungen
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52. Nutzung sozialer Netzwerke
Gute Leute kennen gute Leute –
„A Player know A Player―
Mitarbeiter verfügen über
umfangreiche Netzwerke – „The
Strength of weak ties―
Aktueller Boom von
Mitarbeiterempfehlungs-
programmen
(„Kopfprämie―, „Mitarbeiter
werben Mitarbeiter―)
Persönliche Empfehlungen
genießen eine hohe
Glaubwürdigkeit
Social Media unterstützen die
Pflege und Nutzung sozialer
Netzwerke
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53. Mitarbeiterempfehlungsprogramme
Mitarbeiter empfehlen
potenzielle Kandidaten
(Freunde, ehem.
Kollegen etc.)
Empfohlene
Empfohlene Personen Person
werden angesprochen
Im Falle einer Einstellung
Einstellung erhält Empfehlung
der Mitarbeiter, der
die Empfehlung Unternehmen
Mitarbeiter
ausgesprochen
hat, einen Bonus
Bonus
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56. Priorisierung von Kandidaten
Sehr
hoch
A
Kandidaten- B
potenzial
C
Mittel/
hoch
Gering Relevanz für Hoch
Engpass-/Schlüsselposition
Quelle: Trost, A. (2012). Talent Relationship Management. Personalgewinnung in
Zeiten des Fachkräftemangels. Heidelberg: Springer.
Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 56
57. Maßnahmen zur Kandidatenbindung
C B (C) A (B, C)
1:1 Regelmäßige Konversation
mit Vertretern der Fachbereiche
Einladung zu C-Level
Firmenveranstaltungen Kaminabend
Intensität der Grußkarten Wochenend- Konkrete
Maßnahme workshops Job-Angebote
Social Ferienjobs/ Wissenschaftliche
Media Werkstudententätigkeit Arbeiten
Zugang zum Firmen- Persönliche
Intranet zeitschrift Geschenke
Informationen über aktuelle offene Stellen
1:N
Newsletter
Priorität/Interesse der Kandidaten
Quelle: Trost, A. (2012). Talent Relationship Management. Personalgewinnung in
Zeiten des Fachkräftemangels. Heidelberg: Springer.
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58. Praktikantenprogramme
Mitarbeiter
Unternehmen pflegt Kontakt
Talent zu ehemaligen Praktikanten
Formale Beurteilung Pool und führt Praktikanten-
veranstaltungen durch
Eigenständige Bearbeitung
eines
Projektarbeit
herausfordernden, ausgesucht
en Projekts
Aufgaben im Tagesgeschäft
und Unterstützung in Projekten
Normale Praktikumstätigkeit
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59. Kandidatenbindungszyklus
Talent-Pool
Nominierung
Maßnahmen zur Planung von
Beziehungspflege Maßnahmen
Dokumentation
Bewerbungs-
Job-Angebot
prozess
Quelle: Trost, A. (2012). Talent Relationship Management. Personalgewinnung in
Zeiten des Fachkräftemangels. Heidelberg: Springer.
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60. Positive Bewerbererfahrung
Geschwindigkeit Transparenz Wertschätzung
Reaktionen auf Der Bewerber ist sich Dem Bewerber wird auf
Bewerbungen oder jederzeit im Klaren persönliche Weise mit
Entscheidungen im Laufe darüber, was der aktuelle Respekt begegnet.
des Bewerbungs- Status ist. Er Guten Bewerbern wird
prozesses erfolgen weiß, warum welches klar vermittelt, dass man
schneller als bei der Auswahlinstrument wann an ihnen persönlich
Konkurrenz zum Einsatz kommt und interessiert ist.
erhält entsprechende
Rückmeldungen
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61. Schlüsselbegriffe
Interne versus externe Stellenbesetzung - Stellenaus-
schreibung - Karrierewebseite -
Arbeitnehmerüberlassung/Zeitarbeit - Karriere-
/Bewerbermesse - Stellenbörse - Personalberatung
(Executive Search) - Off-Limit - Fachkräftemangel - Talent
Relationship Management - Arbeitgeberimage - Marke
(Brand) - Produktmarke versus Arbeitgebermarke -
Arbeitgeberversprechen (Employee Value Proposition) -
Arbeitgeberpositionierung - Arbeit-gebereigenschaften -
Wettbewerb im Arbeitsmarkt - Zielgruppenpräferenzen -
Aktiv suchende Kandidaten - Passiv suchende Kandidaten -
Aktive Suchstrategien (Active Sourcing) - Social
Community Recruiting (Xing) -
Mitarbeiterempfehlungsprogramm - Guerilla Recruiting -
Hochschulmarketing - Praktikantenprogramme - Talent-
Pool - Kandidatenbindung - Positive Bewerbererfahrung
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62. Handlungsfelder des HRM
HR-
Strategie &
Planung
Talent-
entwicklung
Change
Management
Lernen
Personal-
Arbeits-
gewinnung
welt Bindung
Personal- Personal-
auswahl entlohnung
Personal- Social Personal-
HR-IT
organisation Media controlling
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63. Fragestellungen
Wie wählen Unternehmen im Rahmen ihres
Recruiting-Prozesses Bewerber aus und welches
Risiko besteht hierbei?
Wie kann man die Eignung eines Bewerbers
beurteilen und auf welche Auswahlkriterien wird
geachtet?
Was sind die gängigsten Methoden zur
Personalauswahl?
Wie kann man prüfen, ob ein Auswahlinstrument
aussagekräftig, genau und objektiv ist?
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64. Auswahlrisiken
Hoch
Falsche Richtige
Ablehnung Zusage
Tatsächliche
Leistung
Richtige Falsche
Ablehnung Zusage
Gering
Gering Vorhergesagte Hoch
Leistung
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65. Job – Position – Mitarbeiter
Position Job Mitarbeiter
Verantwortlichkeiten,
Aufgaben
Z. B.
Schreiner, Lehrer, Arzt, E
inkäufer, Buchhalter
Jobfamilie
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67. Inhalte und Ziele einer Jobanalyse
Kriterien für
Kritische
Anforderungen die Personal-
Ereignisse
auswahl
Stellen-
beschreibung
Botschaften für
Magische Attraktive
die Personal-
Momente Besonderheiten
gewinnung
Jobanalyse
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68. Methode der kritischen Ereignisse
Beispiel Bedienung in einem Restaurant
Kritische Ereignisse Anforderungen
Restaurant ist überfüllt und die Freundlichkeit
Gäste etwas ungeduldig
Schnelligkeit
Ein Essen wird als gänzlich
ungenießbar zurückgewiesen Belastbarkeit
Eine Gruppe von Gästen ist Fachkenntnisse
total betrunken und hat kein
Bestimmtheit
Geld bei sich
Coolness
Es wird nach detaillierten
Informationen bzgl. eines Diplomatie
Weines gefragt
Empathie
Der Koch ist krank und der
Ersatzkoch absolut überfordert
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69. Grenzen der Job-Analyse
Stellenanforderungen können
sich ändern
Notwendigkeit, alle Jobs
voneinander abzugrenzen
(Jobarchitektur)
Stelleninhaber definieren ihre
Aufgabe zunehmend selbst
(Dejobbing)
Bürokratischer Aufwand bei der
Erstellung und Verwaltung von
Stellenbeschreibungen
Förderung einer „Das-ist-nicht-
mein-Job―-Mentalität
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70. Relevante Bewerberdimensionen
Wissen Persönlichkeit
Interessen Motivation
Erwartungen Fähigkeiten
Einstellungen Talente
Alter, Geschle
Kontakte cht, Aussehen
?
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71. ... und wie man sie beurteilen könnte
Berufliche Persönliches
Ausbildung Auftreten
Vorstellungs-
Gespräch Anschreiben
Grund der Berufs-
Bewerbung erfahrung
Privates Bisherige
Engagement Entwicklung
Referenzen Foto,
Auftreten
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72. Bewerber 1
Ingenieur
Intelligent
Teamorientiert
Selbstbewusst
Zukunftsorientiert
Ehrgeizig
Kreativ
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73. Bewerber 2
Ingenieur
Intelligent
Teamorientiert
Selbstbewusst
Zukunftsorientiert
Ehrgeizig
Kreativ
Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 73
74. Psychologische Urteilstendenzen
Stereotypisierung Projektion
Zuschreibung von Bewerber wird anhand von
stereotypen Merkmalen Merkmalen beurteilt, die
aufgrund der Zugehörigkeit man an sich selbst
zu einer Gruppe besonders findet
Erster Eindruck (Primacy- Milde-/Härte-Effekte
Effekt) Tendenz, Bewerber
Merkmale, die man als grundsätzlich eher streng
erstes wahrnimmt prägen bzw. nachsichtig zu
sich am stärksten ein beurteilen
Kontrast-Effekte Halo-Effekt
Die Beurteilung eines Die Beurteilung einzelner
Bewerbers wird durch die Merkmale wird von einem
Reihenfolge der Betrachtung übergeordneten
von Bewerbern beeinflusst Gesamteindruck beeinflusst
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75. Recruiting-Trichter
Bewerbung 10:1 2:1 5:1 2:1 3:2 Einstellung
Vorauswahl Persönliches Angebot
Interview angenommen
Telefon- Assessment
Interview/ Center
Test
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76. Auswahlprozess
Definition der Konsolidierung der
Kriterien Ergebnisse
Auswahl der Auswahl-
Instrumente entscheidung
Anwendung der Kommunikation der
Instrumente Entscheidung
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77. Auswahlmethoden im Überblick
Methode Verbreitung Aufwand Objektivität Validität
Bewerbungs-
unterlagen
Kognitive
Leistungstest
Physische
Leistungstests
Persönlichkeits-
test
Biografische
Fragebogen
Persönliche
Interviews
Assessment
Center
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78. Auswahlmethoden im Überblick
Methode Verbreitung Aufwand Objektivität Validität
Referenzprüfung
Background
Investigation
„Googeln―
Heuristiken
Physiologische
Verfahren
Graphologische
Verfahren
Planspiele/Simulat
ionen
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79. Myers-Briggs-Type- Inventory (MBTI)
Beispiel-Item
Wenn Sie einem genauen Plan Wenn Sie am Samstagmorgen
folgen müssen, gefragt würden, was Sie heute
– A sagt Ihnen das zu tun werden,
– B schränkt Sie das ein? – A könnten Sie das ziemlich
genau sagen
Kommen Sie gewöhnlich mit – B würden Sie viel zu viele Dinge
Menschen besser aus, im Kopf haben
– A die phantasievoll – C würden Sie lieber
– B die realistisch sind? abwarten, was sich ergibt?
Achten Sie eher Zeigen Sie gewöhnlich
– A auf die Gefühle anderer – A Ihre Gefühle offen
Menschen – B behalten Sie Ihre Gefühle für
– B auf deren Rechte? sich?
Wenn Sie mit mehreren Leuten Bevorzugen Sie als
zusammenkommen, was Freizeitlektüre solche Autoren,
machen Sie gewöhnlich? – A die originell und eigensinnig
formulieren
– A beteiligen Sie sich am
allgemeinen Gespräch – B solche, die genau das
sagen, was sie meinen?
– B unterhalten Sie sich mit
jemandem, den Sie gut kennen?
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82. Intelligenztest – Beispielaufgaben
1. 1, 3, 6, ?
2. 3, 5, 8, 13, 21, ?
3. 3, 6, 18, 108, ?
4. 4, 1, -3, -4, ?
5. 95, 36, 15, ?
6. 6, 13, 29, 63, ?
7. 1, 1, 2, 6, ?
8. 12, 33, 55, ?
Es gibt gibt wissenschaftliche Belege 9. 99, 86, 73, ?
dafür, dass Menschen, die viel Geld
10. 2, 5, 8, 35, ?
verdienen häufig unglücklicher sind als
solche, die weniger Geld verdienen. 11. 4, 16, 49, ?
12. 73, 61, 56, 62, ?
Bitte finden Sie so viel sinnvolle 13. 1588, 1820, 2148, 2204, 2284, ?
Erklärungen für diesen Befund, wie
14. 923, 937, 963, ?
möglich
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83. Intelligenztest – Scoreverteilung
Häufigkeit
Mittelwert:
100
Standardabweichung:
15
⅔
85 100 115 Test-Score (IQ)
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84. Projektive Testverfahren
Thematischer Apperzeptionstest (TAT) Rorschach-Test
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85. Online-Tests
Vorteile
– Zugriff/Verfügbarkeit
– Standardisierung
– Geringe Kosten
– Möglichkeit adaptiver
Aufgabendarbietung
– Automatische Analyse und
Ergebnisdarbietung
– Kontrolle von Antwortzeiten
Nachteile
– Keine Kontrolle des
Testleiters
– Interpretation ohne
professionelle Unterstützung
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86. Vorteile psychometrischer Tests
Testresultate sind objektiv, standardisiert und
schützen den Bewerber vor subjektiven
Einflüssen
Messungen mittels Tests sind vergleichsweise
kostengünstig im Vergleich zu Interviews und
Assessment Center
Tests können modular, auch im Rahmen von
Assessment Center eingesetzt werden
Psychometrische Tests können dem Bewerber
einfach und jederzeit (auch online) dargeboten
werden
Auswertung ist meist sehr einfach und
automatisiert
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87. Ablauf eines Einstellungsinterviews
Spannung
Informelles
Gespräch
Fragen an
Bewerber
Offene
Fragen
Nächste
Schritte
Vorstellung
Firma/Job
Zeit
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88. Die wichtigsten Fragen auf beiden Seiten
Bewerber Arbeitgeber
Warum hat mich das Warum hat sich der
Unternehmen eingeladen? Bewerber bei uns beworben?
Welche Chancen bietet mir Was kann der Bewerber dem
das Unternehmen? Unternehmen bieten?
Passt die Kultur des Passt die Persönlichkeit des
Unternehmens zu mir? Bewerbers zu uns?
Was ist das Besondere an Was ist das Besondere an
diesem Unternehmen? diesem Bewerber?
Kann ich mir die Stelle privat Können wir uns den
und finanziell leisten? Bewerber dauerhaft leisten?
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89. Interviewfragen zur Ermittlung bestimmter
Kompetenzen
Führung
Beschreiben Sie eine Situation, in der Sie andere inspiriert
haben, ein gemeinsames Ziel zu erreichen
Planung
Beschreiben Sie eine Situation in Ihrer Karriere, in der die Dinge
nicht so liefen, wie sie hätten laufen sollen. Was haben Sie
getan, um die Situation zu analysieren? Wie sind Sie insgesamt mit
der Situation umgegangen?
Kooperation
Beschreiben Sie eine Konfliktsituation in der Gruppe, mit der Sie
zusammengearbeitet haben. Worin bestand der Konflikt? Welche
Rolle haben Sie eingenommen? Was war das Ergebnis?
Eigeninitiative
Beschreiben Sie eine Situation, in der Sie eigeninitiativ eine
Herausforderung erkannt und aktiv zu deren Bewältigung
beigetragen haben. Wie sind Sie vorgegangen? Worin bestand das
sichtbare Ergebnis?
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91. Assessment Center
Kandidaten
× Beobachter
× Kriterien
× Methoden
× Übungen
Bis zu 6-15 Meist Intelligenz, Tests, Postkorb,
Bewerber geschulte Soziale Gruppen- Vorstellung,
parallel Führungs- Kompetenz, übungen, Rollenspiel,
kräfte und Mobilität, Gespräche, ...
Psychologen ... Simulationen,
...
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92. Teilnehmer und Beobachter
Teilnehmer
Beobachter Moderator
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93. Klassische Assessment-Center-Übungen
Dynamik
Austausch Rollenspiel
Vorstellung mit ohne Rollen-
Mitarbeitern vorgabe
Rollenspiel
Postkorb-
Fallstudie mit Rollen-
übung
vorgabe
Psycho- Problem-
Business
metrische lösen in der
Simulation
Tests Gruppe
Standardisierung
Individuum Gruppe
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94. Assessment Center Architektur
Auswahl- Gruppen- Intelligenz-
Vorstellung Postkorb Gespräch
kriterien übung test
Führungs-
kompetenz
Kommunikation
Intelligenz
Mobilität
Interkulturelle
Kompetenz
Selbst-
organisation
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95. Beurteilungsschema
Beispiel Selbsvorstellung
Nr. Kriterium Punkte Beobachtung
1 Spricht laut und deutlich 3 nuschelt
2 Hält Blickkontakt 6 vereinzelt
3 Drückt sich verständlich aus 1
4 Nutzt Mimik und Gestik 3 übertrieben
5 Strukturiert seinen Vortrag 7 Nutzt Flipchart
6 Hält die Zeit ein 5 3 Minuten
7 Nutzt die Zeit aus 2 Dehnt am Ende
Summe 27
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96. Vorteile von Assessment Center
Hohe Objektivität, Reliabilität und Validität
Direkter Vergleich zwischen Kandidaten
innerhalb und zwischen verschieden Gruppen
Enger Bezug zur zukünftigen Tätigkeit
(ökologische Validität)
Eingeschränktes sozial erwünschtes Verhalten
Hohe Transparenz bei Bewerbern hinsichtlich der
zukünftigen Anforderungen und Zielsetzungen
Möglichkeit, das Unternehmen zu erleben
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97. Korrelationsrechnung
Die Korrelation gibt r = 0,5 r=0
den linearen Y Y
Zusammenhang
zwischen zwei
Variablen wieder
Der Korrelations-
koeffizient kann von
X X
-1 bis +1 reichen
r = 0,9 r = -0,5
Er wird verwendet
Y Y
um die klassischen
Gütekriterien zu
ermitteln
X X
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98. Validität
Gültigkeit der Ergebnisse – misst das Verfahren
das, was es messen soll?
Proband Test Kriterium
1 78 72
(z.B. Leistung)
2 67 68
Kriterium
3 44 51
…
n 89 83
r Vorhersage (z.B. Test-Score)
Kriteriumsvalidität
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99. Reliabilität und Objektivität
Reliabilität Objektivität
Genauigkeit der Ergebnisse Unabhängigkeit der Ergebnisse
unabhängig davon, was gemessen vom Beurteiler bei der
wird Messung, Analyse und
Interpretation
Proband 1. Test 2. Test Proband Urteiler 1 Urteiler 2
1 78 72 1 78 72
2 67 68 2 67 68
3 44 51 3 44 51
… …
n 89 83 n 89 83
r r
Test-Retest-Reliabilität Interrater-Reliabilität
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101. Handlungsfelder des HRM
HR-
Strategie &
Planung
Talent-
entwicklung
Change
Management
Lernen
Personal-
Arbeits-
gewinnung
welt Bindung
Personal- Personal-
auswahl entlohnung
Personal- Social Personal-
HR-IT
organisation Media controlling
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102. Fragestellungen
Was bedeutet gerechte Entlohnung?
Aus welchen Entgeltbestandteilen besteht die
monetäre Anerkennung und an welchen Faktoren
der Entgeltdifferenzierung orientieren sich
diese?
Unter welchen Voraussetzungen hat das Entgelt
einen Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter?
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103. Equity (Gerechtigkeit)
Anerkennung
Verteilungs-
A gerechtigkeit
Eigenes Verhältnis von
Lohn und Leistung im
Vergleich zu anderen
Equity
Verfahrens-
gerechtigkeit
B
Führt das Verfahren zur
Gehaltsfindung zu
gerechten Ergebnissen?
Leistung/
Beitrag zum Unternehmenserfolg
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104. Faktoren der Entgeltdifferenzierung
Strategische
Verantwortung Leistung
Bedeutung
Qualifikation/Bil Gehälter im Unternehmens-
dungsniveau Markt erfolg
Lebens- Dauer
haltungs- Lebensstatus Betriebs-
kosten zugehörigkeit
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105. Anerkennung und Entgelt – Komponenten
Anerkennung
Entgelt (materiell) Nichtmaterielle
Anerkennung
Sozial-
Fix Variabel
leistungen
Individuum/ Organisation
Gruppe
Grund- Sachleistungen, Lob
gehalt Akkordlohn Gewinn- Konsumvorteile
beteiligung
Einmalige Nutzungs- Kontakte
Lohn Prämie Mitarbeiter- gewährungen
aktien
Zielbonus Beratung Privilegien
Aktien-
Provision optionen Zusatzleistungen Titel
Nach: Holtbrügge, D. (2004). Personalmanagement. Heidelberg: Springer.
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106. Entwicklung und Implementation einer
Grundgehaltsstruktur
Job Analyse
Arbeits- Benchmark-
bewertung studie
Gehalts- Gehalts-
politik struktur
Arbeits- Individuelles
einsatz Grundgehalt
Einführung,
Kommunikation,
Monitoring
Nach: Mathis & Jackson: Human Resource Management. South-Western.
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107. Stellenbewertung nach Hay
Fachkenntnisse 8
Wissen Managementanforderungen 7
Umgang mit Menschen 3
Denkrahmen 8
Problemlösen
Denkanforderung 5
Handlungsfreiheit 8
Verantwortung Einfluss auf Endergebnisse 4
Geldgrößenordnung in Euro/p.a. Dyn.
Σ
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108. Stufenwertzahlverfahren im Rahmen des
Entgelt-Rahmenabkommen (ERA)
Quelle: IG Metall 2004
Entgeltgruppe:
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109. Bestimmung der Marktlinie
Marktwert
Durchschnittsgehalt im Markt
Benchmarks-Jobs sind
Jobs, die es in vielen
Benchmark-Jobs Unternehmen gleichermaßen
Markt- gibt
linie
Die Marktlinie zeigt den
Zusammenhang zwischen
Arbeitswert eines Jobs und
durchschnittlichem Gehalt
eines Jobs im Markt
Die Marktlinie wird mittels
Regressionsstatistik
berechnet
Arbeitswert
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110. Gehaltsstruktur
Lohngruppe
Auf der Basis der Arbeitswerte Marktlinie
8
7
6
5 A
4 B
3
2
1
Gehaltsniveau (€)
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111. Vorteile und Grenzen von Arbeitsbewertung und
Gehaltsstrukturen
Vorteile Grenzen
Gemeinsame Grundlage für Bürokratischer Aufwand bei
individuelle der Entwicklung und
Gehaltsentscheidungen Nutzung
Gerechtigkeit – gleiche Akzeptanz auf Seiten der
Arbeit, gleicher Lohn Mitarbeiter und
Führungskräfte
Transparenz der
Gehaltsentscheidung Setzt Jobarchitektur voraus
Aktive Auseinandersetzung Hemmt Eigeninitiative &
mit dem Wert der Arbeit Innovation
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112. Gehälter von Wirtschaftswissenschaftlern
Einstiegsgehälter nach Branche Gehälter nach Berufserfahrung
Median
50%
Quelle: Personalmarkt, 2006
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113. Einmalige Prämien
Eine Prämie ist eine einmalige Auszahlung, die
nicht in das Grundgehalt übergeht
Dient zur Honorierung singulärer Leistungen
(z.B. Ideen, Bewältigung einmaliger, kritischer
Situationen, Lernerfolge)
Kann auf individueller und auf
Organisationsebene eingesetzt werden
Vorteil hoher Flexibilität bei der zeitnahen
Anerkennung von Leistung
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114. Anerkennung durch Mitarbeiter
Employee Recognition System
Jeder Mitarbeiter kann die Leistung anderer
Kollegen mittels persönlicher Geschenke
belohnen
Hierfür steht jedem Mitarbeiter ein persönliches
Budget (% des Fixgehalts) zur Verfügung
Administriert wird das System über eine
Geschenkeplattform
Umfang und Wertigkeit erhaltener Geschenke
kann als Grundlage für die Leistungsbeurteilung
dienen
Ist kaum verbreitet aber wächst an Bedeutung
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115. Akkordlohn und Provision
Akkordlohn Provision
Tageslohn Lohn
variabel variabel
fix fix
Tagesleistung Umsatz
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116. Zielbonus
Mitarbeiter und Führungskraft Zielbonus
(%)
vereinbaren individuelle
Jahresziele und Verhältnis
zwischen Zielerreichung und 140
B
Zielbonus
120
Mitarbeiter kann zwischen A
unterschiedlichen Optionen
100
wählen (A, B) entsprechend
individueller Risikopräferenz
80
Wird primär für außertariflich
angestellte Mitarbeiter und 60
leitende Angestellte
eingesetzt 60 80 100 120 140
Zielerreichung (%)
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