1. KERTAS KERJA PENGURUSAN SUMBER MANUSIA
(MTT 2703)
LATIHAN DAN PEMBANGUNAN SUMBER MANUSIA
1.0 Pendahuluan
Latihan dan pembangunan pekerja ialah aktiviti organisasi yang penting kerana pengaruhnya
terhadap produktiviti pekerja. Rajah 1 menunjukkan 6 elemen grafik hubungkait diantara
latihan dan pembangunan dalam fungsi pengrekrutan. Bahagian pengrekrutan dan pemilihan
membawa masuk pekerja-pekerja kedalam organisasi. Orientasi dan latihan membantu
pekerja baru untuk menjadi pekerja yang produktif dalam organisasi tersebut dan pekerja
yang berpengalaman dapat menerima perubahan dan kehendak kerja. Program pembangunan
memberi pekerja peluang untuk berkembang dan maju dalam kerjaya samada dalam atau di
luar organisasi. Penilaian Perlaksanaan tugas dijalankan untuk pekerja-pekerja baru dan
berpengalaman dalam mengenalpasti latihan tambahan dan pembangunan. Keseluruhan
proses tersebut meningkatkan kualiti sumber manusia organisasi tersebut, dimana ia
memenuhi kehendak pekerja dan seterusnya menyumbangkan kearah kelancaran pergerakan
organisasi (Ricks, Ginn, dan Daughtrey, 1995).
1.1 Definasi Latihan(Training)
Menurut Poon (1994), latihan adalah merujuk pada segala usaha terancang organisasi untuk
memudahkan pembelajaran tingkah laku kerja yang tertentu. Usaha ini bertujuan

2. memperbaiki prestasi semasa dan prestasi masa depan pekerja dengan meningkatkan
kebolehan pekerja melakukan tugas-tugas mereka supaya objektif-objektif organisasi dapat
dicapai. Kebolehan pekerja dapat dipertingkatkan dengan mengubah sikap mereka atau
menambah kemahiran dan pengetahuan mereka.
Menurut Cascio (1989), latihan terdiri dari program terancang yang direka bentuk untuk
menambahbaikan prestasi diperingkat individu, kumpulan, dan/atau organisasi. prestasi yang
bertambah baik, sebaliknya, menyiratkan bahawa telah terdapat perubahan yang dapat diukur
dalam pengetahuan, kemahiran, sikap dan/atau kelakuan sosial.
Sementara itu, menurut Truelove (1995), latihan adalah usaha/ikhtiar untuk menambahkan
pengetahuan , kemahiran dan tingkahlaku yang diperlukan dalam melaksanakan sesuatu
perkara yang berkaitan dengan kerja. Motifnya adalah untuk memperbaiki prestasi pekerja
dengan cara yang khusus. Bagi Ricks, Ginn, dan Daughtrey (1995) berpendapat bahawa
latihan adalah merujuk kepada aktiviti dan pengalaman yang direkabentuk untuk
membangunkan kemahiran, pengetahuan , dan kelakuan atas arahan organisasi. Latihan
selalunya berkait rapat dengan tugas-tugas yang khusus atau yang berkaitan dengan kerja dan
ia direkabentuk untuk mengajar kemahiran yang baru atau mempertingkatkan kemahiran yang
ada. Latihan juga termasuk dalam penyediaan pekerja untuk melakukan tugas baru.
Manakala menurut Pertubuhan Perkhidmatan Tenaga Kerja ( Manpower Services
Commission ) latihan boleh didefinasikan seperti berikut:
"Satu proses perancangan untuk merubah tingkahlaku, pengetahuan atau
kemahiran melalui pengalaman pembelajaran dalam mencapai kejayaan yang
berkesan melalui sesuatu aktiviti atau pelbagai aktiviti. Tujuanya adalah
untuk, (dalam suasana kerja) meningkatkan keupayaan seseorang dan
memuaskan kehendak semasa serta masa depan tahap guna tenaga organisasi
tersebut"
1.2 Definasi Pembangunan (Development)
Menurut Truelove (1995), pembangunan adalah proses dimana individu itu belajar melalui
pengalaman untuk menjadi lebih mahir. Motifnya adalah untuk menggunakan kemahiran dan
pengetahuan yang telah diberikan dalam latihan-bukan setakat prestasi semasa malah prestasi
masa depan. Ia melibatkan konsep perkembangan psikologi, tahap kematangan dan
menambahkan keyakinan diri.
Bagi Ricks, Ginn, dan Daughtrey (1995) pula, pembangunan adalah merujuk kepada
penambahan keupayaan pekerja dalam mempertingkatkan kerjaya di masa hadapan dengan
menekankan keyakinan diri dan kemahiran membuat keputusan. Manakala menurut
Pertubuhan Perkhidmatan Tenaga Kerja ( Manpower Services Commission ) pembangunan
boleh didefinasikan seperti berikut:
"perkembangan atau realisasi keupayaan seseorang, melalui pembelajaran
sedar atau tidak sedar. Program pembangunan selalunya meliputi elemen
pembelajaran terancang dan pengalaman, and selalunya disokong oleh
seorang pengajar atau guru kaunseling"

3. Secara tradisinya, pekerja tingkat rendah "dilatih", sementara pekerja tingkat atas
"dibangunkan". Perbezaan ini, yang memusatkan pada pembelajaran kemahiran menggunakan
tangan dibandingkan dengan kemahiran antara perorangan dan pembuatan keputusan.
Latihan dan pembangunan adalah bidang yang khusus untuk membantu pihak pengurusan.
Program latihan dan pembangunan keseluruhanya adalah bidang yang rumit dan kompleks.
Dalam organisasi yang kecil, latihan dan pembangunan boleh menjadi mudah, cuma arahan
dari penyelia organisasi. Dalam keadaan yang sebaliknya organisasi tersebut mungkin
mempunyai pusat latihannya sendiri seperti Universiti Motorola yang dioperasikan oleh
Motorola, Inc.
2.0 Tujuan Latihan
Tujuan utama diadakan latihan adalah untuk memastikan bahawa organisasi tersebut dapat
mencapai pulangan yang memuaskan daripada pelaburan yang dibuat, terutamanya daripada
sumber yang paling penting (dan yang paling mahal) iaitu pekerja mereka. Oleh sebab itu,
tujuan utama latihan adalah mencapai sebarang perubahan dalam pengetahuan , kemahiran,
pengalaman, tingkahlaku, atau perangai yang mana melonjakkan keupayaan seseorang
pekerja itu. (Barry, 1994)
Menurut Poon (1994), latihan perlu diadakan apabila wujud suatu jurang kelainan antara
kebolehan seseorang individu dengan keperluan kerjanya, iaitu prestasinya berbeza daripada
prestasi yang dikehendaki oleh majikan. Khususnya, antara tujuan latihan adalah:
1. Untuk meningkatkan kemahiran dan pengetahuan pekerja dalam bidang-bidang
yang tertentu.
2. Untuk menyesuaikan pekerja dengan sistem baru, prosedur dan cara kerja
akibat daripada kemajuan teknologi yang menyebabkan perubahan..
3. Menolong pekerja lama dan pekerja baru menyesuaikan diri dengan kehendak
sesuatu kerja baru dalam organisasi.
4. Terdapat pekerja baru.
Bagi pendapat G. A. Cole (1983), keperluan latihan timbul apabila terdapat kekurangan
pengetahuan, kefahaman, kemahiran dan tingkahlaku dikalangan pekerja jika dibandingkan
dengan kehendak pekerjaan, atau keperluan organisasi akibat dari transformasi. Rujuk Rajah
2.
Rajah 2: Pengenalpastian Kehendak Latihan
3.0 Memperkenalkan Strategi Latihan
Latihan, adalah sama dengan perancangan aktiviti lain dalam sesebuah organisasi dimana
ianya mestilah dirancang dan selari dengan kehendak strategi korporat. Misi dan tujuan
organisasi tersebut akan menentukan objektif organisasi. Objektif tersebut seterusnya akan
menentukan jumlah, tahap, dan jenis pekerja yang diperlukan. Untuk kerja individu,
sepatutnya terdapat garispanduan yang menentukan kehendak sesuatu pekerjaan dan
seterusnya ianya akan menentukan samada pelajaran, pengetahuan, dan kemahiran yang perlu
diketahui. Apabila kehendak pekerjaan telah diketahui, langkah seterusnya ialah menganalisa
sebarang kekurangan terhadap individu itu bagi memungkinkan pekerja tersebut dapat
menjalankan tugasnya dengan sempurna.

4. Satu pendekatan yang boleh digunakan untuk menentukan keperluan latihan ialah dengan
analisis keperluan. Analisis ini bertujuan untuk menentukan keadaan sebenar dan
membandingkannya dengan keadaan yang dikehendaki. Sekiranya prestasi kerja yang sebenar
kurang daripada prestasi kerja yang dikehendaki dan keadaan ini dapat diperbetulkan melalui
latihan (iaitu melalui perubahan dari segi pengetahuan, kemahiran, atau sikap pekerja), maka
di sini program latihan diperlukan. Analisis keperluan boleh dibahagikan kepada analisis
organisasi, analisis tugas, dan analisis individu (Poon, 1994). Tetapi menurut Cascio (1989),
penaksiran keperluan latihan adalah analisis organisasi, analisis operasi dan analisis individu.
3.1 Analisis Organisasi
Tujuan utama analisis organisasi adalah untuk menentukan bahagian dalaman organisasi yang
memerlukan latihan dan strategi organisasi. Lazimnya setiap bahagian organisasi mempunyai
keperluan latihan yang tersendiri. Analisis ini melibatkan penelitian terhadap matlamat
organisasi, sumber organisasi, budaya organisasi dan hubungan organisasi dengan alam
persekitaran luaran.
Sebelum menentukan bahagian yang memerlukan latihan ataupun bahagian yang dikenalpasti
lemah, objektif-objektif organisasi perlulah diketahui. Program latihan yang bercanggah
dengan objektif dan dasar organisasi tidak akan berjaya. Oleh itu, objektif latihan haruslah
selaras dengan objektif organisasi. Analisis persekitaran luaran dan iklim dalaman organisasi
juga adalah amat penting. Pihak organisasi juga perlu mengambil kira faktor-faktor yang akan
mempengaruhi kehendak latihan. Ia termasuklah seperti berikut (Barry, 1994):
 Pertukaran Staf- sekiranya bilangan pengrekrutan adalah besar, maka besarlah
kehendak latihan dalam kemahiran bekerja dan latihan pengenalan.
 Perubahan dalam teknologi- sistem dan proses baru memerlukan staf yang terlatih
dalam penggunaannya, banyak sistem yang gagal bukan kerana masalah teknikal,
tetapi tiada latihan yang disediakan untuk pekerja menggunakan teknologi.
 Perubahan dalam kerja- kerja akan berubah mengikut masa, terutamanya perubahan
dalam organisasi, maka pekerja perlu dilatih untuk menerima perubahan.
 Perubahan dalam perundangan- perubahan dalam perundangan atau peraturan kerajaan
bermakna berlakunya perubahan baru dalam sistem dan pendekatan yang digunakan
sebelum ini.
 Pembangunan ekonomi- syarikat begitu prihatin dalam pengurangan kos dan
peningkatan produktiviti dimana ia memerlukan pekerja yang terlatih yang mana
mempunyai pelbagai kemahiran supaya mereka dapat digunakan dengan fleksibal dan
sepenuhnya.
 Corak kerja yang baru- memberikan kelonggaran kepada organisasi dan pekerja
supaya mereka dapat mempelajari kemahiran yang baru.
 Tekanan pasaran- keperluan untuk bertahan dalam pasaran, bermakna organisasi perlu
memastikan pekerja mengetahui teknologi terkini dan mempunyai kemahiran untuk
pembaharuan.
 Polisi sosial- penswastaan, bermaksud, pihak pekerja awam perlu mempelajari
kemahiran yang komersil.
 Aspirasi pekerja- keperluan untuk mengekalkan pekerja dengan menawarkan latihan
dan pembangunan.
 Perubahan perlaksanaan- di mana terdapat perubahan yang significant di dalam
bahagian-bahagian yang tertentu dalam organisasi.

5.  Keseimbangan peluang- pihak organisasi perlu menganjurkan program latihan bagi
memastikan sesebuah kumpulan yang lemah seperti etnik minoriti, wanita tidak
diabaikan terutama sekali apabila berkaitan dengan peluang kenaikan pangkat.
Pendek kata, langkah pertama yang kritis ialah untuk menghubungkan pentaksiran keperluan
latihan dengan pencapaian matlamat organisasi.
3.2 Analisis Tugas
Analisis tugas mensyaratkan pemeriksaan teliti kerja yang hendak dilakukan sesudah latihan.
Ia melibatkan pengumpulan maklumat secara bersistem yang menghuraikan dengan tepat
bagaimana kerja dilakukan supaya:
1. Piawai prestasi untuk pekerjaan tersebut dapat ditentukan
2. Bagaimana tugas hendak dilaksanakan untuk menepati piawai itu dan
3. Pengetahuan kemahiran, kemampuan dan ciri-ciri lain yang perlu untuk
prestasi tugas yang dijalankan.
4. Masa sesuatu tugas dilakukan dan kekerapan tugas itu dilakukan.
5. Jenis pembelajaran yang diperlukan.
6. Peralatan dan bahan-bahan yang diperlukan.
7. Tempat yang paling sesuai untuk mempelajari sesuatu tugas.
3.3 Analisis Individu
Analisis individu memberi tumpuan pada pekerja itu sendiri. Melalui analisa ini dapat
ditentukan ahli-ahli organisasi yang memerlukan latihan dan jenis latihan yang diperlukan.
Langkah pertama analisa ini ialah penilaian prestasi. Sekiranya hasil penilaian ini
menunjukkan prestasi seseorang pekerja itu memuaskan, maka tindakan yang selanjutnya
tidak diperlukan. Sebaliknya jikalau prestasi pekerja itu didapati lemah, maka satu diagnosis
untuk menentukan kelemahan dan kelebihannya perlu dilakukan. Maklumat diagnosis ini
boleh digunakan untuk menentukan kandungan latihan, iaitu jenis latihan kemahiran dan
pengetahuan yang perlu diajar agar prestasi kerja pekerja dapat diperbaiki.
Prestasi pekerja boleh dinilai berdasarkan berbagai-bagai ukuran. Salah satu daripadanya ialah
ukuran tingkah laku. Penggunaan ukuran ini melibatkan pemerhatian terhadap tingkah laku
kerja seseorang itu. Prestasi kerja juga boleh diukur berdasarkan ukuran ekonomi seperti
jumlah unit yang dikeluarkan, jumlah jualan, produktiviti dan kadar kemalangan. Walau
bagaimanapun, ukuran ekonomi lebih sesuai untuk menilai prestasi pekerja bawahan dan
kurang sesuai untuk peringkat pengurusan. Akhir sekali, ujian kecekapan seperti ujian bertulis
dan sampel kerja juga boleh digunakan untuk penilaian prestasi pekerja.
Pada masa ini terdapat banyak kaedah latihan yang boleh digunakan dan setiap kaedah
mempunyai kesannya yang tersendiri samada buruk dan baik. Apa yang menjadi perkara
pokok adalah peranan organisasi dalam menimbang bentuk latihan yang perlu dan kaedah
latihan yang dilaksanakan. Dengan perkataan sebelum sesuatu latihan itu di jalankan, pihak
yang bertanggungjawab dalam organisasi tersebut mestilah terlebih dahulu mengenalpasti
kaedah latihan agar keberkesanannya akan mencapai tahap yang paling maksima. Disamping
itu pemilihan kaedah latihan adalah bertujuan untuk:

6. a. Mencapai objektif latihan disamping tidak mengenepikan segala kemungkinan
atau implikasi yang ujud.
b. Membolehkan jurulatih memerhati tingkah laku para pelatih sepanjang proses
latihan dan memberi para pelatih maklum balas.
c. Mengujudkan suasana alam persekitaran latihan yang hampir sama dengan
suasana kerja sebenar agar proses pemindahan latihan dapat dipermudahkan.
d. Membolehkan para pelatih mengambil bahagian yang aktif dalam proses
latihan serta mencuba dan mengulangi sesuatu yang telah dipelajari.
e. Mengambil kira kos yang diperlukan dengan menggunakan kos yang paling
minima untuk penghasilan yang paling maksima.
4.0 Kaedah Latihan
Pada umumnya kaedah-kaedah latihan boleh dibahagikan kepada dua bentuk yang
paling utama iaitu :
1. Latihan Semasa Bekerja (ON-THE-JOB TRAINING).
2. Latihan Luar Masa Bekerja (OFF THE JOB TRAINING).
4.1 Latihan Semasa Bekerja.
Latihan Sambil Bekerja maliputi beberapa kaedah seperti:
4.1.1 Demonstrasi (Demonstration)
4.1.2 Latihan bersama Jurulatih. (Coaching)
4.1.3 Latihan membuat kendiri. (do-it yourself training)
4.1.4 Pusingan kerja dan pelan pengalaman. (job rotation and
planned experience)
4.1.5 Latihan berasaskan teknologi. (technology based training
(TBT)).
4.1.1 Demonstrasi.
Demonstrasi atau kadang kala di gelar ‘sitting next to Nellie’, adalah merupakan kaedah yang
selalu digunakan ketika latihan dijalankan. Ia meliputi kaedah persembahan oleh jurulatih
untuk menyampaikan kandungan latihan menerusi pengalaman yang telah sedia ada. Kaedah
ini menekankan konsep model atau contoh-contoh fizikal untuk memudahkan pemahaman
pelatih. Hasilannya pelatih cepat memahami berdasarkan kepada model yang ditunjukkankan
tadi. Walaubagaimanapun, kaedah ini memberi kesan negatif kepada jurulat ih sendiri.
Kepayahan untuk mendapatkan model yang benar-benar sesuai ujud apabila penerangan yang
diberikan bersama model yang ditunjukkan tidak dapat membantu pemahan pelatih.
Sebaliknya pelatih keliru dengan model tidak sesuai semasa penerangan. Disamping itu juga
kos yang agak tinggi diperlukan kerana implikasi dari model yang hendak digunakan tadi.
4.1.2 Latihan bersama Jurulatih.

7. Kaedah ini adalah berbeza dengan kaedah Demonstrasi dimana ianya adalah hubungkait
secara terus antara pelatih (individu) dan jurulatih dalam memberi arahan-arahan yang jelas.
Jurulatih akan bertindak sebagai juru pandu dan memberi sokongan kepada pelatih, dengan
lain perkataan jurulatih lebih membantu secara langsung kepada individu-individu supaya
segala persoalan tentang pengetahuan, skil dan pengalaman terjawab. Kaedah ini juga boleh
memudahkan pemahaman pelatih dimana sebarang bentuk kemusykilan akan dijawab oleh
jurulatih secara terperinci–dari satu individu kepada individu yang lain. Walaubagaimanapun
kaedah ini memerlukan masa dan kawalan yang lebih semasa latihan dijalankan. Masalah
akan ujud apabila jurulatih tidak mencukupi bagi satu-satu sesi latihan disamping kos yang
agak tinggi implikasi dari jurulatih yang lebih ramai.
4.1.3 Latihan Buat Kendiri.
Ia adalah merupakan asas terhadap kaedah pembelajaran kendiri dimana anggapan bahawa
pembelajaran yang paling efektif adalah apabila pelajar atau pelatih itu sendiri dapat
mengenal pasti apakah dia permasalahan yang dihadapi. Pendekatan yang digunakan pada
permulaannya, adalah pelatih dikehendaki mengenal pasti apakah tanggungjawab efektifnya
bersesuaian dengan maklumat yang mungkin ditemui, dan kemudiannya memberi pelatih
‘outline’ terhadap maklumat yang diperlukan dan berharap pelatih dapat menggunakannya
untuk menyiapkan sesuatu projek. Ia adalah sebahagian dari program yang dirancang bersama
laporan yang dihantar kepada seseorang seperti pengurus bahagian, ketua bahagian atau orang
yang bertanggungjawab didalam memastikan latihan dapat dijalankan dengan jayanya.
4.1.4 Pembelajaran Tindakan.
Dalam pembelajaran tindakan, sekumpulan pelatih pengurusan dikehendaki bekerja sepenuh
masa mengkaji dan menyelesaikan masalah-masalah yang dihadapi oleh jabatan-jabatan
organisasi sendiri atau yang dihadapai oleh organisasi-organisasi lain. Setiap pelatih akan
diberi tugasan dalam projek-projek yang tertentu. Dari masa ke semasa, pelatih yang terlibat
akan bermesyuarat akan membincangkan penemuan dan kemajuan tugasan atau projek
masing-masing. Ahli-ahli kumpulan pembelajaran tindakan lazimnya akan mahu
memperbaiki sebarang kekurungan mereka jika kekurangan dirasakan sedang menjejskan
keberkesanan mereka dalam menjalankan tugasan mereka.
4.1.5 Pusingan Kerja
Latihan melalui pusingan kerja dilakukan dengan menempatkan pelatih dibeberapa jabatan
organisai secara bergiliran. Dengan cara ini, pelatih akan dapat memperolehi pelbagai
pengalaman kerja serta berpeluang melihat hubungan bahagian-bahagian organisasi secara
keseluruhannya. Pusingan kerja juga merupakan suatu cara yang baik untuk melengkapkan
pekerja dengan kemahiran pengurusan am. Pusingan kerja haruslah disesuaikan dengan
keperluan dan keupayaan pelatih supaya berkesan.
4.2 Latihan Luar Masa kerja
Latihan Luar Masa Bekerja maliputi beberapa kaedah seperti:
4.2.1 Kaedah Kuliah (Lecture)
4.2.2 Kaedah Kajian Kes. (Case Study)

8. 4.2.3 Latihan Vestibul. (Vestibule Training)
4.2.4 Main Peranan. (Action Learning)
4.2.5 Permainan Pengurusan. (Business Games).
4.2.1 Kaedah kuliah.
Kuliah atau syarahan boleh ditakrifkan sebagai penyampaian kandungan kursus oleh
seseorang pakar dalam bidang yang tertentu kepada sekumpulan pelatih atau pelajar yang
tertentu kepada sekumpulan pelatih atau pelajar yang memainkan peranan yang pasif semasa
kuliah disampaikan. Objektif utama kaedah ini adalah untuk menyampaikan ilmu dan
maklumat. Kaedah ini berguna untuk menerangkan isi pelajaran yang sukar dipelajari dengan
membaca buku sahaja dan menyampaikan isi pelajaran terbaru yang belum dapat diperoleh
daripada buku. Semasa kuliah disampaikan, para pelatih boleh belajar dengan cara
mendengar, memerhati, membuat ringkasan, mengambil nota dan meminta penjelasan.
Kandungan kuliah haruslah mudah difahami dan tidak terlalu implisit atau kompleks.
Kandungan kuliah tersebut juga harus disusun mengikut arahan yang lagik. Kaedah kuliah
akan lebih berkesan lagi jika digunakan bersama-sama dengan kaedah-kaedah lain seperti
perbincangan kumpulan dan teknil alat pandang dengar. Kaedah kuliah merupakan suatu
kaedah yang cepat dan mudah untuk mencapaikan pengetahuan kepada kumpulan pelatih
yang besar dan tidak memakan belanja yang banyak. Ini disebabkan kemudahan-kemudahan
yang diperlukan adalah ringkas sahaja. Akan tetapi, kaedah ini melibatkan perhubungan
sehala sahaja dan tidak memberi seseorang pelatih peluang untuk melibatkan diri secara aktif
dalam proses latihan. Tambahan lagi, kaedah ini tidak begitu sesuai bagi pelatih yang kurang
berpendidikan atau kurang cerdas.
4.2.2 Kaedah kajian kes
Kes ialah penguraian sesuatu situasi atau masalah yang sebenar atau yang dicipta khas bagi
tujuan pengajaran. Kaedah kajian kes bertujuan meningkatkan kebolehan pelatih dalam
penyelesaian masalah dan pembuatan keputusan. Kaedah ini memmerlukan pelatih mengenal
pasti dan mengkaji masalah atau isu sesuatu kes dan menentukan penyelesaiannya. Pelatih
juga dikehendaki menyediakan rancangan tindakan untuk melaksanakan keputusan mereka.
Satu variasi pada kaedah kes ialah kaedah kajian. Jika kaedah kes yang biasa digunakan,
pelatih diberi semua maklumat yang perlu untuk menyelesaikan sesuatu kes; tetapi, jika
proses kejadian digunakan cuma satu kejadian kes yang genting dihuraikan. Dari sini
terpulanglah kepada pelatih untuk mengemukakan soalan-soalan yang berkaitan untuk
mendapatkan fakta-fakta dan maklumat-maklumat tambahan untuk kes itu. Setelah semua
maklumat yang penting diperolehi, pelatih boleh mula mengkaji kes yang berkenaan secara
perseorangan atau berkumpulan. Kaedah kes membolehkan pelatih mengkaji isu-isu
perniagaan yang realistik. Jika kaedah ini dikendalikan secara perbincangan, pelatih boleh
bertukar-tukar pandangan dan idea dengan pelatih yang lain.
4.2.3 Latihan Vestibul
Dalam latihan Vestiubul prosecdur dan peralatan yang sama atau yang hampir asama dengan
prosedur dan peralatan yang digunakan ditempat kerja disediakan di ruangan latihan khas
(atau Vestibul). Di Vestibul ini pelatih dapat belajar dalam keadaan terkawal dan mengikut

9. keupayaan mereka sendiri tanpoa menghadapi tekanan kerja yang sebenar. Misalnya, bakal
juruwang boleh dilatih dipusat latihan yang disediakan dengan beberapa daftar tunai.
Peralatan yang disediakan di Vestibul tidak semestinya peralatan yang
digunakan ditempat kerja. Peralatan atau mesin simulasi yang hampir sama
dengan peralatan sebenar juga boleh digunakan. Walaubagaimanapunb
peralatan ini harus direkabentuk dengan cara yang dapat memaksimum
permindahan pembelajaran. Ini bermaksud peralatan simulasi harslah
mempunyai sifat-sifat fizikal dan psikologi yang seakan-akan sama dengan
kerja sebenar. Mesin simulasi biasanya digunakan sebagai pengganti mesin
sebenar untuk menjimatkan kos dan kerana sebab-sebab keselamatan.
Umpamanya, syarikat-syarikat penerbangan seper MAS sanggup
membelanjakan beribu-ribu ringgit untuk membeli simulasi penerbangan untuk
melatih para pelatihnya. Mesin simulasi sedemikian memungkinkan latihan
dijalankan dalam keadaan yang selamat dan terkawal. Pelatih dapat diajar
tanpa sebarang gangguan luar disamping berpeluang mengulangi prosedur-prosedur
yang dikehendaki sehingga faham dan mahir.
4.2.4 Main Peranan
Pada asasnya, main peranan ialah lakonan spontan berkenaan sesuatu situasi
atau kejadian. Pelatih diminta bertindak balas terhadap sesuatu situasi dengan
beraksi sebagai watak yang tertentu dalam situasi itu. Pelatih dikehendaki
menyelesaikan masalah-masalah tertentu dengan membayangkan diri mereka
sebagai watak yang sedang menghadapi masalah dalam situasi tersebut.
Selainitu pelatih juga digalakkan mencuba pelbagai reaksi dan tingkahlaku
dalam sesi main peranan. Lazimnya, tidak semua pelatih diberi peranan untuk
dilakonkan. Setengah-setengah pelatih di beri tugas sebagai pemerhati yang
bertanggungjawab mencatatkan pemerhatian mereka dan memberikan komen
pada akhir sesi latihan main peranan. Teknik main peranan biasanya digunakan
untuk melatih penyelia hubungan manusia dan jurujual teknik-teknik jualan.
Selain itu, teknik ini seringkali digunakan untuk memperbaiki kemahiran
pengurus dalam menjalankan aktiviti kaunseling, temiduga pekerjaan,
penilaian prestasi, pembuatan lkeputusan, perundingan kontrak dan
sebagainya. Teknik main peranan memberi pelatih peluang mempraktiskan
teori-teori dan konsep-konsep yang telah dipelajari dalam kelas biasa. Teknik
ini juga membolehkan pelatih memperoleh kemahiran komunikasi dan
interaksi. Tambahan lagi, pelatih berpeluang memerhati dan mengkaji tingkah
laku mereka sendiri serta tingkah laku pelatih lain, menetukan kelebihan dan
kelemahan diri berpandukan maklum balasyang diberikan oleh pelatih lain
serta mencotohi tingkahlaku pealatih lain yang baik. Oleh sebab main peranan
merupakan lakonan sahaja, jadi ia tidak memberi kesan buruk jika berlaku
kesilapan dalam penyelesaian dalam penyelesaian sesuatu masalah. Pelatih
masih ada peluang untuk membetulkan kesilapan mereka.
4.2.5 Permainan Pengurusan.
Permainan pengurusan merupakan suatu latihan yang berasaskan sesuatu
situasi perniagaan yang direka dan mirip pada keadaan yang sebenarnya. Jenis
latihan ini bertujuan untuk mengembangkan lagi kemahiran pelatih dalam

10. pembuatan keputusan dan pengurusan organisasi. Dalam permainan
pengurusan pelatih dibahagikan pasukan-pasukan yang tertentu. Setiap
pasukan mewakili golongan pekerja yang tertentu (misalnya pihak pengurusan)
dan mereka dikehendaki bersaing dengan pasukan lain dalam pasaran atau
situasi perniagaan simulasi yang tertentu. Setiap pasukan perlu membuat
keputusan-keputusan yang tertentu dalam permainan ini. Umpamanya
permainan pengurusan yang berbentu pertandingan pasaran memerlukan
pelatih membuat keputusan tentang harga keluaran, kapasiti pengeluaran,
belanja pengiklanan, jumlah pinjaman yang dikehendaki dan seumpamanya.
Keputusan setiap pasukan akan diproses secara manual atau dengan bantuan
komputer dab hasilnya dalam bentuk laporan prestasi akan dipulangkan kepada
setiap pasukan untuk penganalisisan dan keputusan masing-masing
selanjutnya. Jenis latihan ini membolehkan keputusan bagi tempoh masa yang
tertentu (misalnya, 10 tahun) disimulasikan. Selalunya, kriteria yang digunakan
untuk menentukan johan permainan pengurusan ialah kriteria kuantitatif
seperti keuntungan, pulangan daripada aset dan bahagian pasaran. Permainan
pengurusan membolehkan pelatih memperoleh pengalaman membuat
keputusan pengurusan dalam masa yang singkat. Hasil keputusan yang diambil
dapat diketahui dengan segera. Pelatih juga berpeluang memperoleh
permahaman tentang operasi orbanisai, proses ian interaksi kumpulan,
kepimpinan, komunikasi dan sebagainya. Walaubagaimanapun, kos yang mesti
ditanggung untuk mengadakan janis latihan ini agak tinggi, terutamanya
apabila kemudahan komputer digunakan memproses input keputusan pelatih.