Сбалансированная система показателей (ССП) (в английском варианте - Balanced Scorecard - BSC) - это мощный и успешный инструмент управления реализацией корпоративной стратегии. Данный экспертный обзор описывает суть ССП простыми терминами. В статье излагается суть 4 главных перспектив BSC (ССП), поясняется роль и важность стратегических карт. Материал рассказывает о том, как много организаций используют ССП сегодня, описывает основные преимущества внедрения ССП и то, как ее использовать для обеспечения лучшего исполнения стратегии и более высокой эффективности бизнеса в целом.

1. Консалтинговая группа BI TO BE
Что такое современная
сбалансированная
система показателей?

2. 2
www.bitobe.ru
Сбалансированная система показателей (ССП)
(в английском варианте - Balanced Scorecard - BSC)
Краткое
содержание
Это мощный и успешный инструмент управле-
ния реализацией корпоративной стратегии.
Данный материал описывает суть ССП про-
стыми терминами, излагает суть 4 главных
перспектив BSC (ССП), поясняет роль и важ-
ность стратегических карт. Материал рас-
сказывает о том, как много организаций
используют ССП сегодня, описывает основные
преимущества внедрения ССП и то, как ее
использовать для обеспечения лучшего испол-
нения стратегии и более высокой эффективно-
сти бизнеса в целом.

3. 3
www.bitobe.ru
Процессы
– включает важные операционные
цели и подчеркивает ключевые
процессы, необходимые для удовлет-
ворения запросов клиентов.
Персонал
– включает нематериальные факторы
будущего успеха, такие как человече-
ский капитал, организационный капи-
тал, информационный капитал, в том
числе навыки и квалификацию, корпо-
ративную культуру, информационные
системы и базы данных.
Финансы
– включает финансовые показатели
организации и позволяет менеджерам
контролировать финансовый успех и
капитализацию компании.
Клиенты
– включает показатели взаимоотноше-
ний с клиентом, такие как удовлетво-
ренность клиента, рыночная доля в
целевом сегменте, отличительные
черты товаров и услуг.
Сбалансированная система Показате-
лей (ССП) - это концепция системы
стратегического управления эффек-
тивностью, которая позволяет орга-
низациям определять стратегические
цели и управлять их достижением.
Первоначально данная концепция
была представлена Девидом Норто-
ном и Робертом Капланом в статье
“Harvard Business Review” (HBR) в 1992г.
ССП была признана HBR одной из
наиболее влиятельных бизнес-идей
за почти вековую историю журналов
с 1925 года.
Как большинство хороших идей, ССП
концептуально проста. Каплан и
Нортон определяют 4 перспективы,
охватывающие основные стратегиче-
ские направления деятельности
компании. Идея состоит в том, чтобы
использовать эту модель как канву
для разработки стратегических целей
и критериев их достижения - показа-
телей, их целевых значений и меро-
приятий по достижению целей.
Обзор
Классическая сбалансированная система
показателей состоит из следующих перспектив:

4. 4
www.bitobe.ru
Первоначально ССП была организована в виде четырехблочной модели (рис.1).
Многие организации создавали приборные панели, включающие 4 перспективы,
чтобы обеспечить комплексный взгляд на деятельность компании.
Рис. 1 Традиционная схема ССП
(Kaplan & Norton, 1992)
• Цели
• Показатели
• Задачи
• Инициативы
• Цели
• Показатели
• Задачи
• Инициативы
• Цели
• Показатели
• Задачи
• Инициативы
• Цели
• Показатели
• Задачи
• Инициативы
Видение и
стратегия
ФинансыКлиенты
Обучение и карьерный рост Внутренние бизнес-процессы
«Какое мнение о себе
мы должны создать
у наших акционеров,
чтобы достичь
финансовых успехов?»
«В каких бизнес-процессах
мы должны достичь
совершенства,
чтобы удовлетворять
запросы наших
акционеров и клиентов?»
«Какое мнение о себе
мы должны создать
у наших клиентов,
чтобы реализовать
свое видение будущего?»
«Каким образом мы
должны поддерживать
способность изменяться
и совершенствоваться,
чтобы реализовать
свое видение будущего?»

5. 5
www.bitobe.ru
Тем не менее, эта классическая модель сегодня устарела и была вытеснена кон-
цепцией создания стратегических карт (рис.2), которые дополняются так называ-
емыми Счетными картами целей, показателей и инициатив.
Рис. 2
Перспектива Обучение и развитие (Персонал)
Человеческий капитал Информационный капитал Организационный капитал++
Перспектива Внутренние процессы
Управление
операциями
Управление
клиентами
Управление
инновациями
Управление
регулирующими
и социальными
процессами
Перспектива Клиенты
Характеристики продукта/услуги Взаимоотношения Имидж
Цена Качество Время Функциональность Партнерство Бренд
Перспектива Финансы
Производительность
Долгосрочная стоимость
для акционеров Рост дохода

6. 6
www.bitobe.ru
Недостаток четырехблочной модели
без связей заключался в том, что
компании могли выбирать несколько
целей для каждой перспективы,
не убедившись в том, что они
согласуются. Это могло привести к
отрывистому описанию стратегии
и к разрозненной деятельности
по ее реализации.
Пионеры в использовании ССП
обнаружили огромные преимущества
от использования системы, когда
провели причинно-следственные
связи между четырьмя перспектива-
ми. Связи очевидно демонстрируют
взаимозависимость показателей и
тот факт, что эффективная деятель-
ность в перспективах Внутренние
процессы и Персонал, вероятно,
приведет к достижению целей в
перспективах Финансы и Клиенты.
Цели в перспективе Персонал
поддерживают цели в перспективе
Процессы, которые в свою очередь
обеспечивают достижение целей в
перспективе Клиенты. Достижение
клиентских целей должно впослед-
ствии привести к достижению целей
по экономическому результату
деятельности в перспективе Финан-
сы. Такие логические связи - один из
важных элементов современной ССП.
Первооткрыватели

7. 7
www.bitobe.ru
инновации принадлежали к перспективе
Процессы; но организационный опыт
определил, что термин «Обучение и
Рост» раскрывает проблематику и
предлагает множество интерпретаций.
Часто перспективу называют «Персонал»,
что подчеркивает цели по удовлетворен-
ности персонала, обучению, текучести
кадров и другие. Однако, опасность
акцента на людях в том, что компании
упускают направленность на будущее
развитие в других областях.
Чтобы обратить внимание на этот
вопрос, Каплан и Нортон четко сформу-
лировали, что они полагают наиважней-
шими компонентами перспективы
«Обучение и Рост»:
Неудовлетворенность сбалансирован-
ной системой показателей может возни-
кать потому, что многие эксперты все
еще распространяют «блочную» ССП без
акцента на связях, что означает, что их
клиенты получают неполные решения.
Это сокращает возможности улучшения
репутации концепции.
Наименования и содержание 4-х
перспектив со временем изменилось:
наиболее весомой признается перспек-
тива Персонал. В 1992 г. в статье HBR
данная перспектива называлась «Обуче-
ние и Инновации». К моменту публика-
ции первой книги в 1996 г. данная
перспектива была переименована в
«Обучение и Рост», поскольку первые
примеры внедрения показали, что
С момента возникновения ССП суще-
ственно изменилась и эволюционирова-
ла. Каплану и Нортону удалось сохра-
нить сущность системы актуальной и
согласующейся с современным управ-
ленческим мышлением, одновременно
привнеся в методологию опыт успешно-
го внедрения. Несмотря на огромные
преимущества, обратной стороной такой
эволюции является то, что понимание
сущности ССП широко варьирует в
зависимости от времени изучения
концепции. Каплан и Нортон задокумен-
тировали их наблюдения и развитие
методологии в серии 5-ти книг, начиная с
«ССП: от стратегии к действию» в 1996 и
завершая книгой «Исполнение Премиум:
связывая стратегию с операциями» в
2008 г. Те, кто прочитал только первую
книгу, считают, что ССП - это немногим
больше «сбалансированной системы
оценки деятельности», в то время как те,
кто следовал по ступеням развития
системы через все книги и статьи,
опубликованные HBR, признают ССП
концепцией стратегического управле-
ния, которая является центральной для
всех систем управления организацией.
Развивающаяся
природа ССП
• Человеческий капитал (навыки сотрудников, талант и знания)
• Информационный капитал (базы данных, информационные
системы, сети)
• Организационный капитал (культура, лидерство, работа в
команде и управление знаниями)

8. Добавление
перспектив
Несмотря на то, что четыре перспек-
тивы ССП достаточно широки, крити-
ки полагают, что они не универсаль-
ны. Ключевые заинтересованные
стороны, такие как поставщики, к
примеру, не присутствуют в явном
виде, так же как и другие стратегиче-
ские области, включающие перспек-
тивы экологической безопасности и
конкурентной среды. Многие органи-
зации добавляют перспективы или
называют их иначе для удовлетворе-
ния конкретных нужд. Например,
объединенная нефтегазовая корпо-
рация StatoilHydro добавила перспек-
тиву «Здоровье, Среда и Безопас-
ность». Компания успешно использо-
вала ССП с середины 90-х и сегодня
имеет более 700 действующих обще-
корпоративных счетных карт.
8
www.bitobe.ru

9. Управление, а не измерение
С момента старта ССП выросла из инструмента
измерения и предоставления данных до инстру-
мента управления стратегической деятельно-
стью. Каплан и Нортон выдвигают идею, что
процесс управления исполнением стратегии
состоит из 4-х процессов (рис.3).
Уточнение видения и перевод
его в стратегию
Процесс определения стратегических целей и
их визуализация на стратегической карте –
начальная точка внедрения ССП. В процессе
важно достигнуть консенсуса высшего руковод-
ства компании на предмет ключевых целей и их
взаимодействия. Как правило, процесс разра-
ботки стратегической карты может повторяться
несколько раз. В процессе разработки становит-
ся очевидно, каким образом все цели связаны с
конечным продуктом. В результате изолирован-
ные цели и «проекты-любимчики» исключаются.
Стратегическая
обратная связь
и обучение
• Формирование
общего видения
• Налаживание
стратегической
обратной связи
• Пересмотр стратегии
и обучение
Уточнение
видения и
перевод его
в стратегию
• Разработка видения
• Достижение
консенсуса
Коммуникация
и связь
• Информация
и обучение
• Постановка целей
• Связь пооцрений
с достигнутыми
показателями
Планирование и
постановка целей
• Постановка целей
• Взаимосвязь
стратегических
инициатив
• Распределение
ресурсов
• Распределение
обязанностей
ССП
Рис. 3 ССП как стратегическая
основа действий
9
www.bitobe.ru

10. 10
www.bitobe.ru
Постановка
стратегических целей
и разработка инициатив
Планируемые результаты должны
быть утверждены для каждой из
целей, и измерение их достижения
закладывается в форме KPI. Планиро-
вание результатов лучше всего
проводить в контексте стратегиче-
ских инициатив и проектов, связан-
ных с каждой из стратегических
целей.
При определении результатов следу-
ет помнить о том, что ССП - это не
«отчетный бланк», а концепция дости-
жения революционной результатив-
ности; следовательно, результаты
должны быть амбициозными, но
достижимыми, и учитывать времен-
ные лаги между причиной и след-
ствием.
Трансляция и связь
стратегических целей
и показателей
Трансляция целостного видения в
форме стратегических карт и связан-
ных показателей через всю организа-
цию означает, что цели верхнего
уровня понимаются сотрудниками,
а цели рядовых сотрудников могут
быть вписаны в контекст системы
целей компании. Система взаимной
коммуникации обеспечивает диалог
между структурными подразделения-
ми и руководством компании для
вовлечения людей в стратегический
процесс, поощряет обратную связь.
Усиление стратегической
обратной связи
и обучения
На финальной ступени развития ССП
интегрируется в стратегическое
обучение. Важно наладить процессы,
которые позволят менеджерам
учиться на основании показателей,
тем самым улучшая принятие реше-
ний в будущем. Кроме того, стратеги-
ческие карты и KPI следует использо-
вать для проверки и тестирования
бизнес-модели в целях постоянного
усовершенствования деятельности.

11. 11
www.bitobe.ru
3. Две оставшиеся перспективы
остаются без изменений. Любой
организации государственного
сектора, правительственной и
некоммерческой организации
необходимо создать человеческий,
организационный и информацион-
ный капитал для поддержания
ключевых бизнес-процессов.
2. Главная цель организаций государ-
ственного сектора, правительствен-
ных и некоммерческих организа-
ций – предоставить услуги ключе-
вым клиентам, которыми могут
выступать правительственные
органы или определенные сообще-
ства. Перспектива «Ключевые
клиенты» располагается наверху
схемы, чтобы подчеркнуть важ-
ность результата в данной перспек-
тиве.
Несмотря на то, что ССП была разра-
ботана для коммерческих компаний,
концепция широко используется в
государственном секторе и неком-
мерческих организациях. Важно
адаптировать ССП для таких органи-
заций:
1. Необходимо изменить место
перспективы Финансы в структуре
стратегической карты. К примеру,
многие организации государствен-
ного сектора и некоммерческие
организации перемещают финансы
вниз схемы. Общая цель большин-
ства организаций государственного
сектора, правительственных и
некоммерческих организаций не
состоит в увеличении прибыли.
Финансы и инфраструктура –
важные ресурсы, которые необхо-
димо использовать максимально
эффективно для достижения стра-
тегических целей.
ССП для государственного сектора
и некоммерческих организаций
Как много компаний используют ССП?
Более половины крупнейших компаний США, Европы и Азии используют подходы
ССП. Данные разнятся, но Gartner Group предполагает, что более 50% крупных фирм
в США освоили ССП к концу 2000г. Исследование Bain&Co демонстрирует, что
концепцию используют около 44% организаций Северной Америки, 26% организа-
ций Германии, Швейцарии и Австрии. Наиболее широкое применение ССП обнару-
живается в США, Великобритании, Северной Европе и Японии.
Так или иначе, данные об использовании системы неоднозначны. Это связано с тем,
что ССП используется как синоним для практически любой системы показателей.
Наиболее полное исследование проблемы обнаруживает, что практически треть
крупных компаний используют ССП, но только около пятой части из них используют
ее последнюю версию, включающую стратегические карты.

12. 12
www.bitobe.ru
5 Усиление стратегической
согласованности.
Корректно внедренная ССП способ-
ствует согласованию со стратегиче-
скими ориентирами таких процессов,
как бюджетирование, управление
рисками и аналитика. Эти меры
позволяют создать действительно
стратегически ориентированную
компанию.
6 Усиление организационной
согласованности.
Корректно внедренная ССП также
помогает согласовать организацион-
ные процессы, такие как бюджетиро-
вание, управление рисками, аналити-
ка по стратегическим приоритетам.
Это позволяетт создать действитель-
но стратегически ориентированную
компанию.
3 Усовершенствование
управленческой информации.
Подход ССП подразумевает разработ-
ку ключевых показателей эффектив-
ности именно для стратегических
целей компании. Такая направлен-
ность демонстрирует, что компании
измеряют то, что действительно
имеет значение. Исследования
демонстрируют, что компании, при-
меняющие ССП, владеют управленче-
ской информацией более высокого
качества и получают преимущества
от использования этой информации
для направления процессов управле-
ния и принятия решений.
4 Улучшение отчетности
о производительности.
Компании, использующие подход
ССП, создают более показательные
отчеты о деятельности, нежели
компании, не использующие этот
структурированный подход. Система
отчетности по ССП незаменима при
повышении требований к прозрачно-
сти компании.
1Улучшение стратегического
планирования.
ССП предлагает мощную концепцию
для построения и транслирования
стратегии. Бизнес-модель визуализи-
руется на стратегической карте,
которая помогает руководителям
принять во внимание причинно-след-
ственные связи в целеполагании.
Комплекс ССП подразумевает четкую
постановку целей в виде целевых
значений показателей.
2 Улучшение трансляции
и реализации стратегии.
Тот факт, что стратегия со всеми ее
взаимосвязанными целями изобра-
жается на одном листе бумаги, позво-
ляет компаниям легко транслировать
стратегию внутри и вне компании.
Компактное визуальное отображение
способствует лучшему пониманию
стратегии и помогает вовлечь сотруд-
ников и внешних заинтересованных
лиц в работу со стратегией.
Каковы преимущества
применения ССП? Ключевые преимущества использования
сбалансированной системы показателей:

13. 13
www.bitobe.ru
Идея сбалансированной системы показателей проста, но чрезвычайно эффек-
тивна при должном применении. Компания практически гарантированно улуч-
шит производительность, если управленческая команда будет использовать
ключевые идеи ССП, чтобы:
Заключение
1
Создать уникальную
стратегию и
визуализировать ее
на стратегической
карте с использова-
нием причинно-
следственных
связей
2
Привести компанию
и ее процессы
в соответствие
с целями,
определенными
в стратегической
карте
3
Разработать
разумные KPI
4
Использовать эти
показатели для
стимуляции
развития и
улучшения
принятия решений