La stratégie. Comment analyser la stratégie d'une entreprise ? Quelles questions se poser ? Comment répondre à ces questions ? Comment déduire les axes strégiques des réponses ?

1. La stratégie
http://www.bruno-jarrosson.com/strategie/"
www.bruno-jarrosson.com

2. « Comme la vue d’un
p o r t a i t s u g g è r e à
l’observateur l’impression
d’une destinée, ainsi la
carte de la France révèle
notre fortune. » "
!
« Où qu’elle passe, la
frontière franco-allemande
est la lèvre d’une blessure.
D’où qu’il souffle, le vent
qui la balaie est gonflé
d’arrière-pensées. »"
Charles de Gaulle, Vers
l’armée de métier

4. Le non plan stratégique type
• Nous voulons être les leaders de…"
• Nous voulons nous différencier de nos
concurrents."
• Nous voulons mettre le client au centre de
l’entreprise."
• Nous voulons être toujours plus innovants."
• Nous visons toujours plus d’excellence."
• Blablabla…

7. La posture du stratège
• Modestie"
• Réalisme"
• Cohérence"
• Articulation de
la réflexion et
de l’action"
• Articulation de
l’intuition et de
l’analyse

8. - Vous commencez à m’énerver, Pouchardin,
vous et votre inébranlable optimisme.

9. Neandertal ou Cro-Magnon ?
Le moins adapté a survécu. Pourquoi ?
Homme de Neandertal Homo sapiens

10. 10

11. Les marchés sont persuadés que nous préparons un plan
social de 15000 personnes et nous ne pouvons absolument
pas nous permettre de les décevoir. Or nous ne sommes
que 14000 : il va donc falloir embaucher.

12. « Il ne faut pas remettre à
demain ce que l'on peut faire
à une seule. »"
Thierry Henry"
!
« L ’ a v a n t a g e d u
proxénétisme est qu’en cas
de crise, on peut toujours
dormir sur son stock. » "
Gracchus Cassar"
!
« Dans les pompes funèbres,
il n’y a pas de saison morte. »"
Gracchus Cassar

14. Analyse, décision et action
L’organisation doit
être déduite de la
stratégie plutôt
que l’inverse."
Analyse stratégique
Décision Mise en œuvre

15. Intuition et analyse
Stratégie
Décision
Mise en œuvre
Intuition
Analyse
Décideur

16. Les deux vitesses
de la pensée
Une batte et une balle
coûtent 1,10 dollar."
La batte coûte 1 dollar
de plus que la balle."
Combien coûte la
balle ?

17. Haut et bas de
bilan (1)
Le haut de bilan est
au service du bas
de bilan et non
l’inverse.

18. Haut et bas de bilan (2)
C’est le client qui attribue de la
valeur à ce que fait l’entreprise.
La source de valeur est donc la
valeur ajoutée, elle se situe
dans le compte d’exploitation,
pas dans le bilan."
!
Une entreprise réunit de
l’argent sur des idées. Or les
idées sont différenciées, les
bonnes idées sont donc une
ressource rare. L’argent est
une ressource non différenciée
donc substituable.

19. Le jeu et le joueur
Zidane n’a jamais été
sélectionné dans l’équipe
de France de rugby. "
!
Les facteurs-clés de
succès ne sont pas les
mêmes pour tous les
métiers."
!
La stratégie bas de bilan
consiste à développer des
atouts sur les facteurs-
clés de succès.

21. Les dix questions à se poser
1. Quels sont les effets d’échelle sur les segments ?"
2. Quel est le potentiel de différenciation sur les segments ?"
3. Quels sont les facteurs-clés de succès sur les segments ?!
4. Quels sont les atouts sur les segments (points forts sur
les facteurs-clés de succès) ?"
5. Quels sont les attraits des segments ?"
6. Quelle est ma priorité stratégique entre : 1) progrès
interne, 2) changement de segmentation, 3) accélération
du développement ?"
7. Quelle est ma situation de concentration relative ?"
8. Quels sont mes actifs spécifiques ?"
9. Quels sont mes coûts de transfert ?"
10. Quels sont mes axes stratégiques ?

22. L’effet d’échelle
L’effet d’échelle est dû
aux quatre causes
suivantes :"
!
1)la division du travail,"
2)la puissance d’achat,"
3)l a r e c h e r c h e e t
développement,"
4)la marque.

23. Divisons le travail
« Il semble que les plus
grandes améliorations dans
les facultés productives du
Travail et que la plus grande
partie du savoir-faire, de
l’habileté et du discernement
avec lesquels il est où que ce
soit dirigé ou appliqué, aient
été les effets de la division du
travail. »"
Adam Smith"
« L’avenir appartient à ceux
dont les ouvriers se lèvent
tôt. »"
Gracchus Cassar

24. 24

25. L’effet taille interne
La division du travail permet sa
mécanisation donc le transfert
travail – capital qui est à l’origine
de la croissance économique."
La division du travail opère en
g é n é r a l s u r u n s i t e d e
production."
La recherche et développement
opère surtout sur des petites
s é r i e s à f o r t e v o c a t i o n
technologique (ex. : spatiale,
aviation, etc.). "
La puissance d’achat intervient
surtout dans les activités avales.
L’effet taille produit un
effet de concentration
quand il est supérieur
à l a r e n t a b i l i t é
moyenne du secteur.

26. L’effet taille externe : la marque
L’effet taille vient du fait
q u e l ’ i m p a c t e s t
p r o p o r t i o n n e l à l a
dépense et s’amortit sur
l ’ e n s e m b l e d e l a
production.
L’effet taille pour la
marque s’observe dans le
B to C pour les produits
ayant un imaginaire.

27. Les différents types de besoins (1)
Quand la productivité du
travail augmente, les revenus
augmentent et ne sont plus
totalement dépensés sur les
besoins primaires. Ils se
portent sur les dépenses
pour se faire plaisir."
L’homme dispose d’une base
d e r e p r é s e n t a t i o n s
potentiellement infinie de ce
qui lui fait plaisir."
L’économie fonctionne de
p l u s e n p l u s s u r d e s
représentations.

28. Les différents types de besoins
Besoins primaires Besoins représentés
Connus Non connus a priori
Finis Infinis
Récurrents Non récurrents

29. Les facteurs d’accroissement de l’incertitude
L’incertitude stratégique
est augmentée par deux
facteurs sociologiques :"
1. l’augmentation du
niveau d’éducation des
consommateurs,"
2. l a c r o i s s a n c e
exponentielle de la
disponibilité technique.

30. La disponibilité technique
Temps
Disponibilité
technique et
représentation
des besoins
Période d’économie de la demande Période d’économie de l’offre
Disponibilité
technique
Représentation
des besoins

31. La logique de la différenciation
La différenciation se constate
par un prix de vente plus élevé.
Une différence n’est une
différenciation que si elle est
vendue au client."
La différenciation est fondée
sur la représentation des clients
qui peut être structurée par un
compétiteur."
Le potentiel de différenciation,
par contre, est un facteur
externe, une figure imposée du
marché.

32. - D’après les études de faisabilité, c’est tout à fait
faisable, mais d’après les études d’idiotabilité, c’est
complètement idiot.

33. La grille des métiers
Fragmentés
Concentrés
Spécialisés
Impasse
concurrentielle
Fort potentiel de
différenciation
Faible potentiel de
différenciation
Faible effet
d’échelle
Fort effet
d’échelle

34. La grille des métiers
Fort potentiel de
différenciation
Faible potentiel de
différenciation
Faible effet
d’échelle
Fort effet
d’échelle

35. Métier et style de management
Management de
l’intelligence et de
la créativité"
Innovation"
Incarnation de la
différenciation
Gestion des
processus"
Maîtrise des coûts"
Planification et
correction des écarts
Management de la
créativité et de
l’innovation"
Réactivité des décisions"
Gestion des
contradictions et de la
diversité des équipes
Gestion des coûts"
Explicitation des
procédures"
Gestion de la
relation client
Fort potentiel de
différenciation
Faible potentiel de
différenciation
Faible effet
d’échelle
Fort effet
d’échelle

36. Peut-être qu’au retour tu y
verras plus clair : Florence,
les gosses, la maison, c’est
la sécurité. Tandis qu’avec
Annie, évidemment, c’est
l’inconnu…

37. Typologie du métier et management
Impasse
concurrentielle
Concentrés Fragmentés Spécialisés
Gérer les effets
d’échelle
Non Oui Non Oui
Faire de la
différenciation
Non Non Oui Oui
Gestion des
coûts low cost
Oui Oui Non Non
Stratégie
générique
Produire pas cher.
Vendre cher ou
pas cher selon la
protection
Produire pas
cher"
Vendre pas cher
Vendre cher Produire pas
cher (mais pas
low cost)."
Vendre cher
Mode de gestion Par les coûts et
par les processus
Par les
processus
Par l’innovation Par les
processus,
l’innovation et la
marque
Type de
dirigeant
Gestionnaire de
coûts
Gestionnaire de
processus
Porteur de
différenciation
Gestionnaire de
processus et
porteur de
différenciation

38. Les facteurs-clés de succès génériques
Impasse
concurrentielle
Fragmenté Spécialisé Concentré
✓Couverture
géographique"
✓Maîtrise des
coûts et de la
logistique"
✓Relations
personnalisées
avec les clients"
✓Formalisation
du processus
commercial
✓Fiabilité et
innovation"
✓Marque"
✓Services
annexes"
✓Technicité
commerciale
conviviale"
✓Logistique"
✓Gamme
importante et
variée
✓Fiabilité et innovation"
✓Marque"
✓Profondeur et largeur de
gamme"
✓Services annexes"
✓Maîtrise des coûts"
✓Technicité commerciale et
marketing"
✓Logistique"
✓Couverture géographique"
✓Organisation qui permet
la standardisation des
process et la
personnalisation de l’offre
✓Maîtrise des
coûts"
✓Technicité
commerciale
formalisée"
✓Logistique
professionnelle

39. L’évaluation des atouts et des attraits
Un atout est un point fort sur un facteur-
clé de succès."
L’évaluation des attraits se fait à partir de
la rentabilité structurelle, de la croissance
et de la récurrence des marchés.

40. La grille attraits - atouts
Dilemme
Vache à lait
Vedette
Poids mort
Attraits forts
Attraits faibles
Atouts faibles Atouts forts

41. La grille attraits - atouts
Attraits forts
Attraits faibles
Atouts faibles Atouts forts

42. Les décisions stratégiques nominales
Décision stratégique nominale
Poids
mort
Abandonner (en biseau si cela
rapporte encore)
Vache à
lait
Maintenir : investir moins que ce
que cela rapporte
Vedette Développer : investir plus que ce
que cela rapporte
Dilemme Acquérir les atouts si cela est
possible. Sinon, s’allier ou
abandonner

43. Grille de Michael Porter
Facteurs
technologiques
Menace des
produits de
substitution
Facteurs de
comportements et
de mode de vie
Pouvoir de
négociation
des clients
Entreprise /
concurrents
directs
Menace des
nouveaux
entrants
Pouvoir de
négociation des
fournisseurs
Facteurs
réglementaires
Facteurs
économiques
Client des
clients

45. Valeur ajoutée et valeur stratégique
La rémunération dans la chaîne de
valeur ajoutée n’est pas juste, elle
dépend de la détention d’une valeur
stratégique (théorie de la valeur
d’échange). "
Les composantes du rapport de forces :"
1. La concentration relative des
secteurs,"
2. La détention d’actifs spécifiques
(brevets, savoir-faire rares, qualité
liée, etc.),"
3. La détention d’une marque,"
4. Le coût de transfert (vers un autre
client ou un autre fournisseur).

46. - Pour parler franchement : non, mes amis et moi ne
sommes pas intéressés par une solution négociée.

47. La concentration relative des secteurs
!
1. La concentration relative
des secteurs pèse sur la
négociation entre client et
fournisseur par l’importance
de chacun dans le chiffre
d’affaires de l’autre.!
2. L e g a g n a n t d a n s u n e
négociation est celui qui a
u n e b o n n e M E S O R E
(meilleure solution de
rechange).!
3. La taille donne en général
une bonne MESORE.

48. La détention d’actifs spécifiques
Un actif spécifique est un atout que les concurrents ne
peuvent pas s’approprier : un brevet, un savoir-faire
rare, un emplacement unique, etc. Il peut permettre de
renverser un rapport de forces.
Un enjeu important de
la stratégie est de
développer d’une part
et de protéger d’autre
p a r t u n a c t i f
spécifique.!
La stratégie est l’art
de se défendre.!

49. La détention d’une marque
La détention d’une marque permet d’atteindre le
client final. Elle peut donc permettre de renverser le
rapport de forces entre le fabriquant et le
distributeur.!
Les stratégies de marque des fabricants ne sont pas
de l’intérêt des distributeurs.

50. Le coût de transfert
La logique du coût de transfert
consiste à rendre coûteux pour le
client la rupture de la relation
commerciale.!
Le coût de transfert est un élément
important de la rentabilité dans la
durée.!
I l f a u t p e n s e r l a r e l a t i o n
commerciale à partir de cette
notion de coût de transfert.!
Les coûts de transfert les plus
efficaces sont liés à l’information
que l’on détient sur les clients, aux
emplacements, à des contraintes
techniques.

51. Récapitulatif de la démarche
1. Détermination des effets d’échelle.!
2. Du potentiel de différenciation.!
3. De la nature du métier (grille des métiers).!
4. Des facteurs-clés de succès.!
5. Des atouts (points forts sur un facteur-clé de
succès).!
6. Des attraits.!
7. Positionnement dans la grille attraits-atouts.!
8. Détermination de la décision stratégique
nominale.!
9. De la concentration relative.!
10.Des actifs spécifiques.!
11.Des coûts de transfert.!
12.Des rapports de forces dans la chaîne de valeur
ajoutée.!
13.Définition des axes stratégiques.

52. Désintermédiation et dévalorisation
Meetic vs agence matrimoniale.
D é s i n t e r m é d i a t i o n e t
réintermédiation : des intermédiaires
dans la chaîne de valeur ajoutée
disparaissent. La fonctionnalité est
faite autrement par une autre
médiation. Il y a réintermédiation.!
!
W i k i p e d i a v s E n c y c l o p e d i a
Universalis. Dévalorisation et
revalorisation. Certaines productions
de valeur fonctionnelle ne donnent
pas lieu à des échanges monétaires.
Il y a dévalorisation et revalorisation
possible ailleurs ou un échange
dévalorisé.

53. De l’économie monétaire à
l’économie collaborative ?
S k y p e , w i k i p e d i a ,
voyage chez l’habitant,
c o v o i t u r a g e , e t c . ,
grâce à Internet.!
!
Le point commun entre
c e s d i f f é r e n t e s
i n i t i a t i v e s e s t
l ’ u t i l i s a t i o n d ’ u n
système collaboratif
p o u r s o r t i r l a
p r o d u c t i o n e t l e
destruction de valeur
d’échanges monétaires
observables.

54. La grille des business models
Métier
dévalorisé
Métier
désintermédié
Métier
destructuré
Métier traditionnel
Effet de
dévalorisation
Pas d’effet de
dévalorisation
Pas d’effet de
désintermédiation
Effet de
désintermédiation

55. La grille des business models
Métier
dévalorisé
Métier
désintermédié
Métier
destructuré
Métier traditionnel
Effet de
dévalorisation
Pas d’effet de
dévalorisation
Pas d’effet de
désintermédiation
Effet de
désintermédiation
Courrier, téléphone,
communication, etc.
Distribution, de
livres, de vin, etc.
Sidérurgie, matériaux,
énergie, etc.
Moteurs de recherche,
distribution
d’informations

56. La grille des business model
Effet de
dévalorisation
Pas d’effet de
dévalorisation
Pas d’effet de
désintermédiation
Effet de
désintermédiation

57. Stratégie générique
Changer de business
model à partir de la
fonctionnalité ou de
la technologie!
Créer et monétiser
une nouvelle valeur
Capter l’aval et sous-
traiter l’amont!
Capter l’audience
Capter et monétiser
l’audience!
Élargir la segmentation
Attraits / atouts!
Rapports de forces
dans la chaîne de
valeur ajoutée
Effet de
dévalorisation
Pas d’effet de
dévalorisation
Pas d’effet de
désintermédiation
Effet de
désintermédiation

58. Typologie des stratégies génériques
Traditionnel Désintermédié Dévalorisé Destructuré
Monter les prix Non Non Oui Non
Changer de
business model
Non Oui Oui Oui
Capter
l’audience
Non Oui Non Oui
Attraits : atouts Oui Non Non Non
Réintermédier Non Oui Non Oui
Créer et
monétiser une
nouvelle valeur
Non Oui Oui Non

59. Les facteurs-clés de succès génériques
Traditionnel Désintermédié Dévalorisé Destructuré
•Fiabilité et innovation!
•Marque!
•Profondeur et largeur de
gamme!
•Services annexes!
•Maîtrise des coûts!
•Technicité commerciale
et marketing!
•Logistique!
•Couverture
géographique!
•Organisation qui permet
la standardisation des
process et la
personnalisation de l’offre
•Innovation dans la
proposition de
valeur!
•Mobilité du
business model!
•Community
management!
•Référencement
•Toujours
vendre au-
dessus du coût!
•Savoir élargir la
proposition de
valeur!
•Innovation
dans la
proposition de
valeur
•Innovation!
•Community
management!
•Référencement!
•Élargissement
de la
segmentation

60. Le modèle traditionnel de commerce
Achat,!
sélection
Logistique
Expérience client!
Captation d’audience!
Traffic
D a n s l e c o m m e r c e
t r a d i t i o n n e l , l e s t r o i s
fonctions 1) achat, sélection,
2) logistique, 3) captation
d’audience et de traffic sont
assurées par la même
entreprise.

61. Le modèle traditionnel en difficulté
• Internet met tout le monde à un clic de tout le monde et tout le
monde à un clic de toute l’information du monde.!
• Ceci produit des phénomènes de désintermédiation /
réintermédiation (cf. Amazon / librairie, Bablacar / SNCF,
Airbnb / hôtel, etc.).!
• Internet modifie le coût d’accès au traffic et à l’audience (plus
de coûts fixes, moins de coûts variables).!
• Les chaînes de valeur ajoutée sont coupées en deux morceaux,
la captation d’audience devient un métier valorisable en soi (cf.
Amazon).!
• Le commerce traditionnel voit!
arriver la concurrence des!
places de marché.

62. Choisir une opportunité
Deux opportunités possibles :!
• Aller sur des places de marché!
• Devenir une place de marché!
Ces deux choix modifient la stratégie de l’entreprise et impactent
certains pans de l’organisation.!
Il convient donc :!
de faire cohabiter les deux modèles (changement progressif),!
de rassurer en montrant que la tansition est lente et que rien ne
dit à ce stade que le commerce traditionnel doive disparaître,!
d’avoir une action!
spécifique de conduite!
du changement.

63. Les modèles émergents
Deux modèles émergents apparaissent :!
• Des places de marchés qui monétisent leur audience (coût fixe)
en élargissant leur offre (faire venir des offres nouvelles sans
assurer l’achat, la sélection, la logiqtique).!
• Des commerçants multicanaux qui positionnent leurs offres sur
de multiples réseaux de distribution (dont des places de
marché) donc qui n’assurent pas la captation d’audience.!
Ces modèles émergents gagnent des parts de marché sur le
commerce traditionnel. Ils sont plus efficients.!
Les commerces traditionnels qui survivront auront choisi un de
ces deux business model en plus de leur modèle traditionnel.

65. Augmenter sa valeur stratégique
Prendre en compte les contraintes
venues du client.!
Introduire dans son offre des
indicateurs de valeur ajoutée.!
F a i r e c o e x i s t e r , e n g é r a n t
l’information, standardisation et
personnalisation.!
Faire produire la valeur par le client.!
Augmenter le rythme d’élaboration
de nouvelles offres.!
Combiner de façon originale des
besoins.!
Systématiser la prévention des
erreurs!
Accumuler et utiliser l’information
sur les clients.

66. La valeur stratégique
Faible valeur pour le
client
Forte valeur pour le client
Coût
élevé
!
!
Gâchis
!
!
Luxe
Coût
faible
!
!
!
Basique
!
!
!
!
Valeur
stratégique

68. Les composantes de la
rentabilité
RN / CP = (RN / CA) x [CA / (IN+BFR)] x [(CP+DF) / CP)]
La rentabilité des capitaux est le
produit de trois ratios : le taux de
marge, la rotation des capitaux et
l’effet de levier.!
R N / C P e s t i n v e r s e m e n t
proportionnel au temps qu’il faut
pour le connaître une fois qu’on a
posé la question.

70. Le taux de croissance autofinançable
TCA = [RN + DA)] / [IN + BFR]
Ce taux indique
la croissance que
peut autofinancer
l’entreprise avec
s e s r é s u l t a t s
a c t u e l s e t s i
l’actionnaire ne
prend pas de
dividendes.

72. Trois principes financiers
Sécurité : la durée de disponibilité des fonds doit être
supérieure au délai de récupération des fonds.!
Corollaire : les fonds propres servent à financer les
paris sur l’avenir et les dettes servent à financer les
avances sur recettes.!
Rentabilité : le taux de placement des fonds doit être!
supérieur au coût des capitaux.!
Décision : il est plus!
important d’analyser l’impact d’une!
décision sur la trésorerie!
que sur le résultat.

73. J’aime en particulier l’idée que, partout sur cette planète,
des millions de gens se tuent au travail pour faire en sorte
que notre retraite soit beaucoup, beaucoup, beaucoup,
beaucoup plus agréable que la leur.

74. Les indicateurs financiers
Chiffres d’affaires (CA)
Valeur ajoutée (VA / CA)
Immobilisations nettes (IN)
Besoin en fonds de roulement (BFR)
Capitaux demandés (Cd = IN + BFR)
Capitaux propres (CP)
Dettes financières (DF)
Capitaux offerts (Co = CP + DF)
Levier d’endettement (LE = Co / CP)
Intensité capitalistique (IC = Cd / CA)
Dotation aux amortissements (DA)
Rentabilité d’exploitation (REX / CA)
Rentabilité nette (RN / CA)
Taux de croissance autofinançable TCA = (RN + DA) / Cd
Rentabilité des capitaux propres RN / CP

76. Les sept péchés capitaux!
de la stratégie
1. Raisonner par analogie,!
2. Confondre force et atout,!
3. Mixer la différenciation et le
low cost,!
4. Sous-investir sur une étoile,!
5. Faire de la différenciation
s a n s p o t e n t i e l d e
différenciation,!
6. Croire à des effets d’échelle
fictifs,!
7. Changer de métier avant de
bien faire son métier.

78. Quatre visions du management
École des
relations
humaines
Intérêts
École du
leadership
École
stratégique
Taylorisme
Décision
complexe et
systémique
Décision simple
et linéaire
Émotion
George Elton Mayo
(1880-1949)
Michel Crozier
(1922-2013)
Bernard Tapie
(1943--)
Frederick Taylor
(1856-1915)

79. Quatre visions du management
École des
relations
humaines
Fragmenté!
Impasse
concurrentielle
École du
leadership
École
stratégique
Taylorisme
Fragmenté!
Spécialisé
Concentré!
Impasse
concurrentielle
Concentré!
Spécialisé