3. Birgit Mallow
Birgit Mallow ist Geschäftsführerin der Birgit Mallow Organisationsentwicklung und
Prozessberatung. Die Dipl.-Informatikerin der Fachrichtung Psychologie hat über 20
Jahre Berufserfahrung als systemische Organisationsentwicklerin und Management-
Beraterin. Ihre Schwerpunkte sind die Einführung agiler Arbeitsweisen, agiler
Skalierung, Transitionen zur agilen Organisation sowie Entwicklung unternehmerischer
Expertise.
Birgit Mallow ist hierzu sowohl in IT- als auch in Non-IT-Bereichen im Einsatz und
widmet sich mit Leidenschaft und Freude der Befähigung und Weiterentwicklung von
Menschen, Teams und Organisationen.
4. Birgit Mallow
Organisationsentwicklung und Prozessberatung
+49 171 / 276 42 61 Netzwerkpartnerin der wibas GmbH
info@mallow-consulting.de
www.mallow-consulting.de
Diplom-Informatikerin der Fachrichtung Psychologie
Management Consulting seit rund 20 Jahren
Organisationsentwicklerinund Facilitator mit dem Fokus
• Agile Coachund Innovations-Beratung:
Agile Vorgehensweisen / agile Organisation / Scrum Trainings / SAFe Trainings
(auch mit Prüfungsvorbereitung für Zertifizierungen der Scrum.Org bzw. Scaled Academy).
Unternehmerische Expertise entfalten und neue Ideen und Geschäftsmodelle entwickeln
Meine Basis:
Professional Scrum Master (PSM) und Professional Scrum Product Owner (PSPO),
Zertifizierung der Scaled Agile Academy: SAFe Program Consultant (SPC4).
Fortbildungen zum Design Thinking Coach, in Effectuation, Soziokratie, Holacracy u.a.
Transformationsprozesse & werteorientierter Kulturwandel
(Akkreditierter CTT Consultant, Barrett Values Centre)
BusinessProcessManagement, agile BPM (OECB2)
5. Birgit Mallow
Organisationsentwicklung und Prozessberatung
+49 171 / 276 42 61 Netzwerkpartnerin der wibas GmbH
info@mallow-consulting.de
www.mallow-consulting.de
Projekterfahrungen (Auswahl)
Versicherung – IT-Service Management, Business Process Management
Fertigungsindustrie – Konzernweite Professionalisierung der IT, Aufbau der CIO-Organisation
Fertigungsindustrie – Business Process Management
Versicherung – Change Facilitation für den optimierten Schadenregulierungsprozess
Internationale Bank – Agile Entwicklung fachlicher Bankprodukte, interim Scrum Master, FK-Coaching
IT-Dienstleister – Konzeptuelle Vorbereitung agiler Skalierung
Auskunftei – Agile Skalierung
Beratungsteam – Agiler Beratungsprozess
StartUps – Basis schaffen für Wachstum in einer agilen Organisation
Vertriebsbereich – Agile Vorgehensweisen für den operativen Alltag
Fertigungsindustrie – Interim Scrum Master und Agile Coach, Vorbereitung agiler Skalierung
Energieunternehmen – Agile Coaching der Product Owner und Führungskräfte
Fertigungsunternehmen – Agile Facilitation zum Aufbau interner Agiler Coaches aus OE, Vertrieb/Marketing u.a.
IT-Dienstleister – Führungskräfte entwickeln im Selbstversuch das unternehmenseigene agile
Framework
6. • Was ist unter „agile“ Vorgehensweisen zu verstehen
und woher kommt der Begriff?
• Welchen konkreten Nutzen bringen agile
Vorgehensweisen den Unternehmen?
• Warum ist es auch für HR-Abteilungen wichtig agile
Vorgehensweisen zu nutzen?
• Wie kann eine agile Vorgehensweise das Recruiting
optimieren?
• Welche positiven Erfahrungen aus der Praxis haben
zum Erfolg geführt?
Agenda
7. Was ist unter „agile“
Vorgehensweisen zu verstehen und
woher kommt der Begriff?
Frage I
8. Krise der Software-Entwicklung ab ´80er Jahre
Kundenbedürfnisse
werden nicht erfüllt
Zu späte
Time-to-Market
Komplexität nicht
beherrschbar
Noch mehr Planung
hilft auch nicht
Schlechte Qualität
9. Agile Methoden als Antwort
HBR:
The new new product
development game
1986
Scrum
Frühe ´90er
XP
Agile
Manifesto
Späte ´90er 2001
IT Kanban
2007
11. Agiles Manifest der Software-Entwicklung 2001
Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans
Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden,
schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.
Die Werte
12. Agiles Manifest der Software-Entwicklung 2001
Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans
Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden,
schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.
Es geht also vor allem um …
Menschen & Kommunikation
Schnelle Produktlieferung
Kundenorientierung
Wertschöpfung
17. Anteil der eingesetzten agilen Vorgehensweisen
Scrum ist mit 85% derzeit
am weitesten verbreitet,
gefolgt von Kanban mit 60%
Quelle: Prof. Dr. Ayelt Komus
„Status Quo Agile 2016/2017“
18. Scrum ist ein Framework zur Entwicklung und
Erhaltung komplexer Produkte
Quelle:
https://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v1/Scrum-Guide-DE.pdf
20. Scrum – Führung durch Gewaltenteilung
Fokus: „Was“
• Prio nach Kunden-Wert
• Wirtschaftlicher Erfolg des
Produkts
Fokus: „Wie“
• Liefern des
Produktinkrements
• Hohe Qualität
Fokus: „Prozess“
• Coach, Facilitator
• Teamentwicklung
• Schützt das Team nach außen
Fokus: Strategie & Mitarbeiter
• Strategie, Sinn, Orientierung
• Rahmenbedingungen
• Mitarbeiterentwicklung
3 „Management-Rollen“
im Scrum Team
Product Owner
Scrum Master
Führungskraft
21. Kanban als alternativer Weg zur Agilität:
Entwicklung und Lieferung von Ergebnissen der
Wissensarbeit
Einfaches Regelwerk mit
4 Grundprinzipien und
6 Kernpraktiken
Beeinflusst von:
Toyota Production System
Lean Product Development (Don
Reinertsen)
Theory of Constraints (Eliyahu Goldratt)
Risikomanagement
Quelle: http://leankanban.com/guide/
22. Kanban – Wir starten mit dem, was jetzt ist:
Prozessablauf, Arbeitsaufgaben, Rollen, Verantwortlichkeiten
Eingangs-
liste
LieferungAnalyse Entwicklung Test
Prozessablauf (Workflow)
Transparenz
A
B
C
Team
23. Kanban – gleichmäßiger Fluss der Arbeit, kurze Durchlaufzeiten
Prozessablauf (Workflow)
A
B
C
Pull-Prinzip
Eingangs-
liste
LieferungAnalyse Entwicklung Test
Team
24. Kanban – gleichmäßiger Fluss der Arbeit, kurze Durchlaufzeiten
Wir begrenzen die Menge der
Arbeit im Prozessablauf und
vermeiden damit Multitasking.
Wir fokussieren auf hohen Durchsatz und
kurze Durchlaufzeit statt auf Auslastung.
Wir suchen Engpässe und lösen sie
auf.
A
B
C
Sukzessive
Optimierung
des Systems
25. Scrum und Kanban sind gut kombinierbar
ScrumBan bei der wibas GmbH.
Hat sich mit der Zeit wegen neuer
Bedürfnisse weiterentwickelt.
Quelle: http://www.wibas.com
26. Werte und Prinzipien bilden das Fundament
Respekt
Lernschleifen und Verbesserung
Ermächtigung und Selbstorganisation
Schnelle und regelmäßige Lieferung
Transparenz
Hohe Qualität und Zuverlässigkeit
27. Warum ist es auch für HR-
Abteilungen wichtig agile
Vorgehensweisen zu nutzen?
Frage III
28. Agiles Arbeiten bringt Wandel im Führungsverständnis
Führung SM PO
Wo steht
die Organisation heute?
Führung
Trainings und Coachings für
Agile & Lean Leadership
Neue Karrierewege
für Führungskräfte
29. Agile Transition
top down
&
bottom up
Kultur-
wandel
Agile Transition Team
Alle Ebenen und Bereiche
Agile Coaches, Führungskräfte, Team-Vertreter
und HR
34. Neue Konzepte mit Scrum entwickeln
1. Vision: Standardprofile für alle agilen Rollen
2. Product Backlog ableiten, bspw.
Als Teamleiter benötige ich das Standard-Profil eines
Scrum Masters,um diese Stellen schnell besetzen zu
können
… Product Owner …
… Chief Product Owner für sehr große Vorhaben …
3. Ziel Sprint #1:
Grobentwurf Profil Scrum Master
Grobentwurf Product Owner
Feedback der internen Kunden einholen, lernen
4. Ziel Sprint #2: Entwürfe überarbeiten …
Feedback der internen Kunden einholen, lernen,
erste Profile sind fertiggestellt.
5. Sprint #3: …
35. Shu Ha Ri
Regeln strikt befolgen
Wirkungsweise verstehen
Eigene Anpassungen machen
Wirkungsweise verstehen
Tiefes Verständnis erworben
Eigene Regeln entwickeln
„Scrum ist für Ri-Menschen gemacht.“
(Alistair Cockburn)
Dogmatismus meiden, Erkenntnis fördern:
Shu Ha Ri – Lehre der Kampfkunst
36. Einfach anfangen
Menschen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
Analog starten mit Wandboard und Klebezetteln
Mit agilen Methoden im Alltag arbeiten, Erfahrungen sammeln, optimieren
Team entwickeln, agile Rollen einüben
Agilen MindSet entwickeln
Dann erst (ggf.) umsteigen auf digitale Tools
Bspw. Trello
Anforderungstools nutzen,
die bspw. die IT schon einsetzt
(Jira, TFS, …)
Product Owner
Agility Master
Team
Quelle: https://trello.com