Este documento describe los principales conceptos relacionados con la organización, gestión y control de una empresa. Explica las teorías clásicas de organización como el taylorismo y el fayolismo, así como la escuela de las relaciones humanas. También describe la organización formal de una empresa a través de su estructura, departamentos, organigramas y diferentes modelos de estructura organizativa como la estructura funcional, divisional o matricial. Finalmente, introduce conceptos sobre la organización informal y la gestión y control empresarial.

1. Organización, gestión y control
Unidad Didáctica 11
Beatriz Hervella Baturone
Economía 2º BACH
Curso 2016/17

2. 0. ÍNDICE DE CONTENIDOS
1. LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
1. Principios organizativos
2. Teorías clásicas de la organización:
Taylorismo y Fayolismo
3. Escuela de las relaciones humanas
4. Otras escuelas: Weber y neoclásico
2. LA ORGANIZACIÓN FORMAL
1. Organigramas
2. Estructura de la organización
3. Departamentos en la empresa
4. Estructuras organizativas
3. LA ORGANIZACIÓN INFORMAL
1. Los grupos
2. El liderazgo
4. LA GESTIÓN EMPRESARIAL
1. La comunicación
2. La delegación de autoridad
3. Estilos de dirección
5. EL CONTROL DE LA EMPRESA

3. 1. LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
La tarea directiva consiste en la toma de decisiones para planificar, organizar, gestionar
y controlar la empresa con el fin de alcanzar sus objetivos.
1.1_Principios organizativos
Para ser eficientes en el uso de sus recursos humanos, materiales, inmateriales y
financieros de las empresas las mismas se deben regir por los siguientes principios:
 PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO: cada
persona puede depender jerárquicamente solo
de otra persona para que objetivos estén
definidos. Si persona responde ante más de un
superior  competencias de cada mando
claramente especificadas.
 PRINCIPIO DE JERARQUÍA Y AUTORIDAD: la autoridad es la capacidad de un
individuo para conseguir que le obedezcan. En empresas, la autoridad se produce por
relaciones jerárquicas, por lo que las empresas son organizaciones jerarquizadas.
Autoridad conlleva asumir responsabilidad del trabajo de subordinados y del propio
trabajo.

4. 1. LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
 PRINCIPIO DE ESPECIALIZACIÓN Y DIVISIÓN DEL TRABAJO: descomposición
necesaria de actividad para obtener un resultado productivo en tareas más
elementales y homogéneas entre sí, que permitan especialización de los recursos.
Inconvenientes: falta de flexibilidad y la alienación (repetición continuada de una
tarea).
 PRINCIPIO DE MOTIVACIÓN Y
PARTICIPACIÓN: todas las personas que
integran una organización deben
colaborar para alcanzar el objetivo
común. Importancia de este elemento
comienza a valorarse con investigaciones
de Elton Mayo (Escuela de Relaciones
Humanas).
PRINCIPIO DE COORDINACIÓN: debido a la división del trabajo en tareas que
asumen especialista, resulta necesario que todos trabajen de forma conjunta, lo cuál
requiere sistemas de comunicación eficiente.

5. 1. LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
1.2_Teorías clásicas de la organización
ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO - TAYLORISMO
 Creada por F.W. Taylor en Los principios de la
administración científica (1911).
 Sistema de organización industrial para incrementar la
productividad  Taylorismo
 Puesta en práctica en la industria automovilística por
Henry Ford (Fordismo)
 Características:
o División del trabajo en tareas muy simples:
trabajadores únicamente en una tarea (especialistas)
o Eliminación de tiempos muertos: eliminación de
pasos no necesarios
o Remuneración proporcional al esfuerzo y resultado
obtenido.
o Cadena de mando debe establecerse con claridad:
supervisores detectan los errores o pérdidas de
tiempo.
Las teorías clásicas de la organización son la de la Organización científica del Trabajo o
Taylorismo y la Teoría de la Administración o Fayolismo.

6. 1. LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN - FAYOLISMO
 Creada por Henri Fayol en Administración industrial y
general (1916)
 Sistema de organización administrativa para
incrementar la productividad  Fayolismo
 Fayol también es el autor de la organización funcional
de la empresa: producción, finanzas, administración,
contabilidad, comercial y seguridad.
o La unidad de mando: cada empleado tiene un solo jefe.
Cada jefe tiene la autoridad y también responsabilidad del
trabajo de su empleado.
o La remuneración justa y equitativa según el trabajo
desarrollado.
o La unidad de dirección: todos empleados deben tener
mismo objetivo. Interés general debe primar al particular.
o Equidad: necesaria para un trato justo y exigir lealtad al
empleado.
 14 principios, entre los que se destacan:
o División del trabajo: por funciones para permitir la
especialización.

7. 1. LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
1.3_Escuela de las Relaciones Humanas
 Cambia la visión mecanicista del trabajo y de las tareas en las
que se subdividía  sustituye por una visión humanista.
 Importancia calidad de las relaciones sociales y bienestar en
ámbito laboral como fuente de motivación y productividad.
 Eficiencia de un empleado no depende de él, sino del grupo
 comportamiento de los trabajadores se adapta al estándar.
 Capacidad física no condiciona la capacidad de producción,
sino que depende de expectativas y normas sociales del
grupo.
 Caso práctico: “experimento de Hawthorne” (1925-1929) con
operarias de esa planta en Western Electric Company.
TEORÍA CLÁSICA ESCUELA RELACIONES HUMANAS
Concepto ser humano Ser humano-máquina, cumple órdenes Ser humano-persona no programable
Motivación Remuneración (enfoque económico) Remuneración y otros factores
Objetivos empresa Máximo beneficio Máximo bº y objetivos sociales
Fuente productividad Individuo Grupo
Organización Formal: decide la empresa Formal e Informal (surge espontáneamente)
COMPARATIVA TEORÍA CLÁSICA VS. RELACIONES HUMANAS

8. 1. LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
1.4_Otras escuelas: Weber y neoclásico
Las Teorías clásicas y la Escuela de Relaciones Humanas son las principales escuelas
sobre organización industrial. Sin embargo, en este campo de la economía de empresa,
ha habido muchas aportaciones, como por ejemplo:
MODELO BUROCRÁTICO DE WEBER
 Modelo formal y rígido.
 Cadena de mando, autoridad y responsabilidad
definidas con normas escritas.
 Tareas rutinarias y comunicación reglada.
 Posibilidades de ascenso claramente definidas e
idénticas para todos.
 Poca flexibilidad.
 Utilizado en la organización de las AAPP.
MODELO ORGANIZACIÓN NEOCLÁSICO
 Modelo de Taylor y Fayol con modificaciones.
 Incorpora a la cadena de mando el apoyo del personal en
staff.
 Fundamental el liderazgo en mandos formales.

9. 2. LA ORGANIZACIÓN FORMAL
La organización formal es la estructura orgánica oficial de la empresa. Por lo tanto, es
la estructura diseñada por la dirección empresarial.
En empresas grandes y medianas se distinguen tres niveles en estructura piramidal:
 ALTA DIRECCIÓN: responsable de tomar las
decisiones estratégicas y de supervisar el
funcionamiento general de la misma.
Corresponde al administrador o Consejo de
Administración, que puede delegar sus
facultades en el consejero delegado (CEO o
director general).
 DIRECCIÓN INTERMEDIA: establece las
tácticas y los procedimientos que desarrollan
los planes de alta dirección. Sirven de enlace
entre la alta dirección y los directivos de
operaciones.
 DIRECCIÓN OPERATIVA: último eslabón de la
cadena. Controla el día a día de los operarios,
a los que se les encarga tareas concretas.
ALTA
DIRECCIÓN
DIRECCIÓN
INTERMEDIA
DIRECCIÓN
OPERATIVA

10. 2. LA ORGANIZACIÓN FORMAL
2.1_Organigramas
Un organigrama es la representación gráfica de la organización formal de la empresa,
que permite visualizar las unidades orgánicas en las que se divide y la jerarquía
establecida.
Los organigramas se caracterizan por ser el principal instrumento para entender y
analizar la organización formal.
2.1.1_TIPOS DE ORGANIGRAMA
ORGANIGRAMA VERTICAL ORGANIGRAMA HORIZONTAL ORGANIGRAMA RADIAL
 Puestos jerárquicos ocupan
posiciones más altas.
 Suele presentar forma piramidal 
vértice máx. autoridad
 Puestos de mayor autoridad a
la izquierda y menor
autoridad a la derecha.
 Posición superior es la del
centro y niveles inferiores se
van alejando de él.
 Más alejado del centro, menor
responsabilidad.

11. 2.1.2_EJEMPLOS REALES DE ORGANIGRAMA: VERTICAL (REPSOL)
2. LA ORGANIZACIÓN FORMAL

12. 2.1.2_EJEMPLOS REALES DE ORGANIGRAMA: HORIZONTAL (CONSEJERÍA
EDUCACIÓN ASTURIAS)
2. LA ORGANIZACIÓN FORMAL

13. 2.1.2_EJEMPLOS REALES DE ORGANIGRAMA: CONCÉNTRICO O RADIAL (APPLE)
2. LA ORGANIZACIÓN FORMAL

14. 2. LA ORGANIZACIÓN FORMAL
2.2_Estructura de la organización
Existen dos tipos de posiciones en una organización:
 EN LÍNEA: es la cadena de mando que implica jerarquía o relación de subordinación de
los puestos de menor nivel de responsabilidad a los de mayor nivel. Autoridad y
responsabilidad están definidas. La amplitud gerencial es el número de empleados que
cada directivo puede supervisar.  amplitud gerencial   control & motivación  
costes laborales & distorsiones en flujos de información (más escalones jerárquicos)
 EN STAFF: unidades que no dependen jerárquicamente de la línea y sirven de apoyo o
asesoramiento a la organización (asesores legales, fiscales, especialistas
contratados,…). Empresa cuenta con expertos que pueden asesorar a todos los
departamentos de forma externa y flexible, solo se recurre cuando se necesita.

15. 2. LA ORGANIZACIÓN FORMAL
COMITÉ
Organización de la unidad jerárquica cuando responsabilidad y
autoridad de un mismo nivel recae en un grupo de personas.
Existen comités ejecutivos (en línea) y comités asesores (en
staff).
2.3_Departamentos de la empresa
Los departamentos son las agrupaciones de puestos de trabajo de similar naturaleza y
contenido (por las habilidades y conocimientos requeridos).
 Estas unidades organizativas permiten establecer una cadena de mando interna.
 DEPARTAMENTALIZACIÓN (o DEPARTAMENTACIÓN): proceso de división de la
organización en departamentos. Existen diferentes criterios de
departamentalización:
CRITERIOS
DEPARTAMENTARIZACIÓN
POR FUNCIONES
POR CLIENTES
POR ÁREAS GEOGRÁFICAS
POR PRODUCTOS
POR PROCESOS

16. 2. LA ORGANIZACIÓN FORMAL
2.3.1_POR FUNCIONES
Atiende el criterio de especialización (propuestos por Fayol)
2.3.2_POR CLIENTES
El criterio de clasificación son los segmentos de mercado a los que se dirige la empresa.

17. 2. LA ORGANIZACIÓN FORMAL
2.3.3_POR ÁREAS GEOGRÁFICAS
La división se realiza considerando la extensión física del mercado.
2.3.4_POR PRODUCTOS
Cuando una empresa tiene más de una línea de productos puede responsabilizar a
departamentos diferentes del negocio de cada línea.

18. 2. LA ORGANIZACIÓN FORMAL
2.3.5_POR PROCESOS
La departamentalización se hace en función de cada una de las fases de a cadena de
producción.
2.4_Estructuras organizativas
La estructura organizativa que elige cada empresa depende de varios factores.
Algunos modelos de estructuras más comunes en las empresas son los siguientes:
 Estructura lineal simple
 Estructura lineal jerárquica
 Estructura funcional (horizontal)
 Estructura divisional
 Estructura matricial

19. 2. LA ORGANIZACIÓN FORMAL
2.4.1_ESTRUCTURA LINEAL SIMPLE
 Toma de decisiones está muy concentrada en el mando
superior.
 Pocas unidades organizativas  cadena de mando
corta.
 Nivel de especialización reducido.
 Comunicación informal, todos los miembros cercanos.
 Típica estructura en las PEQUEÑAS EMPRESAS.
2.4.2_ESTRUCTURA LINEAL JERÁRQUICA
 Aparecen unidades organizativas con
funciones especializadas.
 Puede existir unidades en staff.
 Estructura típica del Ejército y de
MEDIANAS EMPRESAS.
 VENTAJAS: Responsabilidades
limitadas, especialización y canales de
información y control están definidos.
 INCONVENIENTES: falta de flexibilidad.

20. 2. LA ORGANIZACIÓN FORMAL
2.4.3_ESTRUCTURA FUNCIONAL (Horizontal)
 Modelo de organización donde la
jerarquía tiene menos peso.
 Distancia entre empleados y dirección
general es más corta.
 Trabajadores se agrupan por
habilidades y conocimientos en
departamentos especializados.
 Una versión más avanzada de este tipo de
estructura es el modelo adhocrático.
 En este modelo TODOS PARTICIPAN en la toma de
decisiones (descentralización completa).
 Aconsejable en entornos o entornos muy
cambiantes de elevado nivel tecnológico.
MODELO ADHOCRÁTICO

21. 2. LA ORGANIZACIÓN FORMAL
2.4.4_ESTRUCTURA DIVISIONAL
 Unidad organizativa es la DIVISIÓN.
 DIVISIÓN: actúa como si fuera otra
empresa independientemente del resto
de divisiones.
 Decisiones están descentralizadas,
aunque todas responden ante la MATRIZ,
que fija objetivos estratégicos del grupo.
 Divisiones pueden compartir recursos.
 Estructura típica de multinacionales o
empresas resultantes de una fusión o
absorción.
 Dirección altamente cualificada, que normalmente ha trabajado en más de una
división.
 Toma de decisiones más rápida y menos burocratizada, como consecuencia de
la descentralización.
X Posible competencia entre propias divisiones del grupo, tanto en recursos
como en mercados.
X Sobrecoste de contar con la misma función en cada una de las divisiones.

22. 2. LA ORGANIZACIÓN FORMAL
2.4.4_ESTRUCTURA DIVISIONAL
 Unidad organizativa es la DIVISIÓN.
 DIVISIÓN: actúa como si fuera otra
empresa independientemente del resto
de divisiones.
 Decisiones están descentralizadas,
aunque todas responden ante la MATRIZ,
que fija objetivos estratégicos del grupo.
 Divisiones pueden compartir recursos.
 Estructura típica de multinacionales o
empresas resultantes de una fusión o
absorción.
 Dirección altamente cualificada, que normalmente ha trabajado en más de una
división.
 Toma de decisiones más rápida y menos burocratizada, como consecuencia de
la descentralización.
X Posible competencia entre propias divisiones del grupo, tanto en recursos
como en mercados.
X Sobrecoste de contar con la misma función en cada una de las divisiones.

23. 2. LA ORGANIZACIÓN FORMAL
2.4.5_ESTRUCTURA MATRICIAL
 Organización donde hay dos criterios de departamentalización de manera
simultánea.
 Mismo subordinado depende de más de un mando superior (ruptura del principio
de unidad de mando)
 Mayor especialización de miembros de la organización.
Útil para empresas que trabajan por proyectos.
 Aprovechamiento eficiente de todos los recursos y la comunicación global.
X Existencia de más de un jefe.
X Elevados costes derivados por su complejidad.

24. 3. LA ORGANIZACIÓN INFORMAL
La organización informal surge espontáneamente por las relaciones entre los miembros
de una organización: depende de los grupos informales, de los roles y las relaciones de
cada miembro en el grupo.
Esta organización es difícil de identificar y se transforma rápidamente en el tiempo
porque las relaciones son muy dinámicas. Muchos analistas señalan que las empresas con
éxito son aquellas que consiguen integrar la organización formal e informal.
FORMAL INFORMAL
Estructura Definida y estática Imprevisible y dinámica
Diseño A priori y oficial A posteriori y espontáneo
Relaciones entre
miembros
Funcionales o jerárquicas Por interés o amistad
Canales comunicación Oficiales Informales
Mandos Oficiales Líderes informales
Objetivos Beneficio y otros Beneficio, otros y los propios del grupo
PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL

25. 3. LA ORGANIZACIÓN INFORMAL
3.1_Los grupos
Un grupo es un conjunto de personas que se relacionan entre sí, se organizan y se
diferencian del resto.
Existen dos tipos de grupos:
 GRUPOS FORMALES: su creación responde a un
diseño previo y tienen un objetivo determinado
por la organización (por funciones o tareas).
 GRUPOS INFORMALES: se crean de forma
espontánea por las relaciones entre sus
miembros (por interés o por amistad).
El funcionamiento de los grupos depende de diversos factores:
o Nº miembros:  tamaño  difícil y lento el acuerdo
o Cualidades de integrantes: habilidades, actitudes, experiencia y formación entre
miembros puede ser similar o no. Grupos heterogéneos creativos y conflictivos.
o Normas de comportamiento: guías de actuación. Todos miembros deben estar de
acuerdo, en caso contrario  conflicto.
o Papel o rol de cada miembro: cada miembro debe asumir un rol para evitar
conflictos. Miembro con estatus de prestigio frente al resto  líder

26. 3. LA ORGANIZACIÓN INFORMAL
El conflicto dentro del grupo y entre grupos es habitual. Existen dos maneras de
superarlo:
 SIN CONSENSO: una de las partes se impone
a la otra. Puede producir desmotivación y
reducir cohesión del grupo.
 POR ACUERDO: se trata de resolver el origen
del conflicto, a menudo a través de la
negociación. Se puede alcanzar cohesión del
grupo si hay buena voluntad por las partes.
3.2_El liderazgo
El liderazgo es la capacidad de una persona para conseguir que los demás actúen según
su criterio.
Un buen líder se caracteriza por…
 Fijar unas metas concretas y medios para alcanzarlas
 Motivar a los miembros de su grupo para alcanzar los objetivos
 Tener capacidad de influencia sobre empleados
 Crear un clima de trabajo adecuado y comprender la situación y necesidades de
cada empleado

27. 3. LA ORGANIZACIÓN INFORMAL
El conflicto dentro del grupo y entre grupos es habitual. Existen dos maneras de
superarlo:
 SIN CONSENSO: una de las partes se impone
a la otra. Puede producir desmotivación y
reducir cohesión del grupo.
 POR ACUERDO: se trata de resolver el origen
del conflicto, a menudo a través de la
negociación. Se puede alcanzar cohesión del
grupo si hay buena voluntad por las partes.
3.2_El liderazgo
El liderazgo es la capacidad de una persona para conseguir que los demás actúen según
su criterio.
Un buen líder se caracteriza por…
 Fijar unas metas concretas y medios para alcanzarlas
 Motivar a los miembros de su grupo para alcanzar los objetivos
 Tener capacidad de influencia sobre empleados
 Crear un clima de trabajo adecuado y comprender la situación y necesidades de
cada empleado

28. 3. LA ORGANIZACIÓN INFORMAL
La clasificación de los líderes en la organización se puede realizar atendiendo a varios
criterios: por su origen y por su estilo de dirección.
3.2.1_POR SU ORIGEN
LÍDER FORMAL LÍDER INFORMAL
Ostenta la capacidad de mando por
decisión de la dirección. Las
relaciones jerárquicas entre el líder
formal y sus subordinados se
expresa en el organigrama de la
empresa.
Capacidad de liderazgo surge
espontáneamente por su carisma o
cualidades (rasgos físicos,
intelectuales, influencia como
experto). Tiene confianza y el
respeto del resto.

29. 3. LA ORGANIZACIÓN INFORMAL
3.2.2_POR ESTILO DE DIRECCIÓN
LÍDER AUTORITARIO
o Estilo dirección: autocrático
o Decisiones dependen de él.
o Comunicación unidireccional
(líder  subordinados)
o Teoría X de McGregor (UD
12)
o 2 niveles: coercitivo (castigos
y amenazas) o paternalista
(castigo y recompensa,
preocupación trabajadores
 estilo paternalista).
LÍDER CONSULTIVO
o Estilo dirección: consultivo
o Decisiones dependen de él,
pero tiene en cuenta opinión
de subordinados.
o Comunicación bidireccional
(líder  subordinados)
o Recurre a la delegación de
autoridad de forma más o
menos esporádica.
o Recompensas: motivación.
LÍDER DEMOCRÁTICO
o Estilo dirección: democrático
o Todos miembros del grupo
toman decisiones.
o Delega responsabilidad y
autoridad.
o Comunicación bidireccional
(líder  subordinados)
o Utilizan el reconocimiento del
subordinado como
motivación.
o Teoría Y de McGregor (UD 12)

30. 3. LA ORGANIZACIÓN INFORMAL
3.2.2_POR ESTILO DE DIRECCIÓN
LÍDER ANÁRQUICO
o Estilo dirección: laissez-faire
o liberal
o Delega toda la autoridad y
capacidad de decisión a los
subordinados.
o No se responsabiliza de los
resultados del grupo.
o No controla al grupo.
o Papel pasivo.
o Genera un clima de
desconcierto generalizado.
LÍDER BUROCRÁTICO
o Estilo dirección: burocrático
o Decisiones se toman de
acuerdo la estructura
jerárquica de la empresa.
o Comunicación atendiendo los
cauces formales de la
organización.
o Normas y pautas de
actuación rígidas.
Muchos expertos
consideran que no
existe mejor
liderazgo que otro,
sino que depende
del contexto 
Liderazgo
situacional o
institucional

31. 4. LA GESTIÓN EMPRESARIAL
La gestión es la coordinación de todas las personas de una organización para que
cumplan las actividades previstas en la planificación, en tiempo y forma, trabajando de
manera eficiente.
Para una adecuada gestión de la empresa resulta necesario establecer los canales de
comunicación y saber delegar.
4.1_La comunicación
La comunicación es el proceso por el que se traslada la información desde el emisor
hasta el receptor. Por la forma en la que se traslada, puede ser verbal o escrita.

32. 4. LA GESTIÓN EMPRESARIAL
 COMUNICACIÓN VERBAL: puede estar acompañada de
gestos (lenguaje no verbal). Se desarrolla en reuniones,
entrevistas, llamadas de teléfono, videoconferencias,
presentaciones. Inconveniente: no queda registrada (excepto si
se graba, con consentimiento).
 COMUNICACIÓN ESCRITA: buzones de sugerencia, circulares,
carteles informativos, manuales y correos electrónicos (copia,
copia oculta, etc).
 DESCENDENTE: desde mandos superiores a
subordinados. Incluye instrucciones, objetivos,….
 ASCENDENTE: desde subordinados a superiores.
Incluye sugerencias e información de resultados
obtenidos.
 HORIZONTAL: comunicación entre niveles
jerárquicos idénticos. Útil en trabajo en equipo.
 CRUZADA: comunicación entre personas de distintas
unidades y distinto nivel jerárquico. Incluye círculos de
calidad, equipos de trabajo por proyectos,
comunicación online (portal empleado, blog,…)
4.1.1_TIPOS DE COMUNICACIÓN SEGÚN EL CANAL
4.1.2_TIPOS DE COMUNICACIÓN SEGÚN LA DIRECCIÓN DE LOS FLUJOS

33. 4. LA GESTIÓN EMPRESARIAL
4.2_La delegación de autoridad
La autoridad del directivo hace referencia a su capacidad para que otros obedezcan sus
órdenes. Todo ejercicio de autoridad implica asumir la responsabilidad u obligación de
cumplir las tareas asignadas y aceptar resultados obtenidos.
Según el nivel de concentración de la autoridad se distinguen:
ORGANIZACIÓN CENTRALIZADA ORGANIZACIÓN DESCENTRALIZADA
o Toma de decisiones en el nivel
jerárquico superior.
o Subordinados solo acatan órdenes.
o VENTAJAS: homogeneidad de
procedimientos y mayor control.
o Cadena de mando se reparte la toma de
decisiones  delegación de la autoridad de
niveles superiores.
o VENTAJAS: crecimiento empresarial + rápido,
estilos de dirección democráticos, directivos
realicen otras tareas y  motivación del
personal ( autonomía)

34. 4. LA GESTIÓN EMPRESARIAL
Los factores que influyen a la hora de centralizar o no la organización son:
ÁREA GEOGRÁFICA
 Tamaño empresarial
 descentralización
 Área geográfica presente
 descentralización
TAMAÑO DIVERSIFICACIÓN
 Diversificación (bienes y
mercados)   descentralización
ESTILO DE DIRECCIÓN
Estilo autoritario, paternalista & consultivo  Centralización
Estilo democrático & anárquico  Descentralización
IMPORTANCIA DECISIONES
 Determinantes decisiones
(estratégicas)   centralización

35. 4. LA GESTIÓN EMPRESARIAL
4.3_Estilos de dirección
El objetivo de la dirección es hacer que se alcancen las metas propuestas influyendo en
los subordinados. En el apartado 3.2.2 estudiamos la clasificación de los líderes
atendiendo su estilo de dirección (teoría clásica). En este apartado veremos otras
clasificaciones del estilo de dirección:
4.3.1_ESTILOS DE DIRECCIÓN SEGÚN TEORÍA CONDUCTISTA (Tª Clásica)
ESTILO AUTOCRÁTICO ESTILO DEMOCRÁTICO ESTILO LIBERAL O
LAISSEZ-FAIRE
4.3.2_ESTILOS DE DIRECCIÓN SEGÚN MCGREGOR (UD 12)
ESTILO
TRANSFORMACIONAL
 TEORÍA X: liderazgo de carácter autoritario. Trabajadores no se motivan si
consideran trabajo como imposición.
 TEORÍA Y: el trabajador es responsable de su trabajo y puede autodirigirse.
Dirección en este modelo es más participativa.

36. 4. LA GESTIÓN EMPRESARIAL
4.3.3_ESTILOS DE DIRECCIÓN SEGÚN BLAKE Y MOUTON
1.1. ADMINISTRACIÓN EMPOBRECIDA:
Gerentes se preocupan muy poco por las
personas o producción, ya que no se involucran
 laissez-faire
1.9. ADMINISTRACIÓN DE CLUB: Nula
preocupación por producción, solo se
preocupan por las personas. Clima en el que
todos se encuentren relajados y nadie se
preocupa por los objetivos empresariales.
9.1. ADMINISTRADORES AUTOCRÁTICOS
DE TAREA: Solo les interesa desarrollar una
operación eficiente, poca o ninguna
preocupación por el personal. Conflictos y
desacuerdos se reprimen, poca creatividad.
9.9. ADMINISTRADORES DE EQUIPO:
Mayor dedicación al personal y a la producción.
Combinan necesidades de producción
empresariales con necesidades individuales.
Problemas se discuten, compromiso común
para objetivos.
5.5 ADMINISTRADOR PENDULAR: Se
mantiene en término medio con estilo
negociador. Aprieta al equipo para mayor
productividad y cuando personal se siente
presionado, tiende a “aflojar”. Se
consiguen objetivos parciales,
insuficientes para sostenimiento a largo
plazo.

37. 4. LA GESTIÓN EMPRESARIAL
4.3.4_ESTILOS DE DIRECCIÓN SEGÚN CAPACIDAD ESTRATÉGICA
 ESTILO CONSERVADOR: solo toma decisiones cuando dispone de información suficiente y
contrastada, no arriesga.
 ESTILO REACTIVO: ante cambios en el entorno, solo adopta decisiones si las posibilidades de
éxito son elevadas.
 ESTILO ANTICIPADOR: realiza previsiones y toma decisiones en base a las previsiones.
 ESTILO PROACTIVO O INNOVADOR: toma decisiones aún cuando no haya previsiones de
cambio en el entorno. Se asumen grandes riesgos.
 ESTILO INTERACTIVO O VISIONARIO: parte de una visión de mercado en el futuro y trabaja
para posicionarse en ese futuro. Puede suponer grandes beneficios, pero arriesga supervivencia.
4.3.5_DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
La dirección por objetivos (DPO) es una técnica de dirección que consiste en establecer
objetivos concretos (individuales o grupo) a cada unidad organizativa para poder evaluar
la eficiencia en el uso de los recursos.
o Contar con estructura organizativa coherente.
o Objetivos deben ser negociados entre superior y subordinados a
partir de objetivos generales.
o Objetivos deben ser SMART.
o Estándares para evaluar la progresión deben negociarse (seguimiento
periódico)

38. 5. EL CONTROL DE LA EMPRESA
El control es la comparación de las actividades y de los resultados obtenidos con lo que
se había planificado y se esperaba. Si hay desviaciones, resulta necesario conocer las
causas.
ESTABLECIMIENTO
ESTÁNDARES
MEDICIÓN DE
RESULTADOS
ANÁLISIS DE LAS
DESVIACIONES
CORRECCIÓN DE LAS
DESVIACIONES: NUEVOS
OBJETIVOS, ESTRATEGIAS,…
ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL
La planificación y control son dos funciones que el empresario NO PUEDE DELEGAR.
Puede existir en la empresa un departamento dedicado al control (auditoría interna).
TIPOS DE CONTROL DE LA EMPRESA
SEGÚN LA REGULARIDAD SEGÚN ALCANCE SEGÚN EL ENCARGADO
o Periódico: diario, semanal,
mensual o anual.
o Esporádico: para un
proyecto o situación
concreta.
o Control de gestión: analiza
actuación de cada nivel.
o Control operativo: revisión de
operaciones empresariales.
o Control presupuestario:
análisis desviaciones monetarias.
o Control interno: realiza
la propia empresa. Falta
objetividad.
o Control externo: se
encarga a externos. P. ej:
auditoría financiera.

39. 6. BIBLIOGRAFÍA
 AULA FÁCIL (2015). Teoría clásica de la Administración – Fayol. Disponible en el siguiente enlace:
http://www.aulafacil.com/cursos/l19660/empresa/administracion/administracion-de-empresas/teoria-
clasica-de-la-administracion-fayol [Fecha de consulta: 10/04/2017]
 BELBIN (2017). Roles de equipo Belbin. Disponible en el siguiente enlace:
http://www.belbin.es/rte.asp?id=466 [Fecha de consulta: 10/04/2017]
 COMUNICACIÓN HUMANA (2017). Proceso de la comunicación humana. Disponible en el siguiente
enlace: http://www.lacomunicacionhumana.com/proceso-de-la-comunicacion-humana.htm [Fecha de
consulta: 10/04/2017]
 FARENGA, L., MEGLIO, N., OLIVERA, D., PORTO, D. RODRÍGUEZ, Y. Y VOLENTINI, P. (2017). Roles del
equipo de trabajo. Disponible en el siguiente enlace:
http://www.educa.madrid.org/web/eei.lospuertos.colmenarviejo/2comenius/blog/blognorte/ROLES%20
EN%20UN%20EQUIPO.pdf [Fecha de consulta: 10/04/2017]
 FORBES (2014). Los 4 tipos de líder en una empresa. Disponible en el siguiente enlace:
http://forbes.es/actualizacion/2241/los-4-tipos-de-lider-en-una-empresa [Fecha de consulta:
10/04/2017]
 GARCÍA DE LEÓN SÁNCHEZ, M.C. (2016). Economía de la empresa. Editorial Santillana, Serie Analiza,
Proyecto Saber Hacer, Madrid; pp. 260-283
 INSTITUTO BARCELONA DE ESTUDIOS FINANCIEROS (2017). La dirección de las empresas. Disponible en
el siguiente enlace:
http://aulavirtual.campusibef.es/webibef/visordoc2.aspx?doc=684269&a=0&dmo=ORG [Fecha de
consulta: 10/04/2017]
 SANTOS COUGIL, J.C. (2015). Roles, liderazgo y dinámica de grupos. Disponible en el siguiente enlace:
http://liredazgo.blogspot.com.es/2011/03/roles-liderazgo-y-dinamica-de-grupos.html [Fecha de consulta:
10/04/2017]

40. 6. BIBLIOGRAFÍA
 TEJADA. S. (2017). Estilos de liderazgo. En Universidad del País Vasco. Disponible en el siguiente enlace:
http://www.ehu.eus/SusanaTejada/asignat/organi/temas/Tema%202.-%20Estilos%20de%20liderazgo.pdf
[Fecha de consulta: 10/04/2017]
 TIEMPOS MODERNOS (2010). Estilos de dirección. Disponible en el siguiente enlace:
http://www.tiemposmodernos.eu/estilos-de-direccion-ret/ [Fecha de consulta: 10/04/2017]
 TRIBESCALE (2017). Estilo de dirección, los distintos guías de una empresa. Disponible en el siguiente
enlace: https://tribescale.com/es/blog/estilo-de-direccion/ [Fecha de consulta: 10/04/2017]
 UNIVERSIDAD DE DEUSTO (2017). Ventajas e inconvenientes de los estilos de dirección más comunes.
Disponible en el siguiente enlace: http://www.programas-deusto-urjc.es/empresa-familiar/ventajas-e-
inconvenientes-de-los-estilos-de-direccion-mas-comunes [Fecha de consulta: 10/04/2017]
 UNIVERSIDAD DE LA REPÚBLICA DE URUGUAY – FAC. DE INGENIERÍA (2017). El Experimento de
Hawthorne. Disponible en el siguiente enlace:
https://www.fing.edu.uy/tecnoinf/mvd/cursos/rpyl/material/trabajos_grupales_buceo/experimento_ha
wthorne.pdf [Fecha de consulta: 10/04/2017]

41. ANEXO I – ÁREAS BÁSICAS O FUNCIONALES EMPRESA
ÁREA DE
PRODUCCIÓN
ÁREA COMERCIAL
(MARKETING)
ÁREA
ADMINISTRACIÓN
ÁREA FINANCIERA Y
CONTABLE
ÁREA DE
DIRECCIÓN
Área donde se lleva a cabo el
proceso productivo de los
productos.
Orientada hacia el
exterior de la empresa.
Estrategias de marketing
estratégico y operativo.
Encargada de registrar todos
los movimientos que realice
la empresa dentro y fuera,
así como conocer vías de
financiación.
Relacionada con el
funcionamiento de la
empresa. Suele llevarla a
cabo el empresario (en
PYMES). Mucha relación
con RRHH (se puede
incluir en Admón. o como
otra área).

42. ANEXO II – ROLES EN LOS GRUPOS
ROLES DE BELBIN
CEREBRO
Estas personas tienden a ser
altamente creativas y buenas
resolviendo problemas de
manera poco convencional.
MONITOR EVALUADOR
Proporciona una visión lógica, realiza juicios
imparciales cuando fueran necesarios y
sopesan las distintas opciones del equipo de
una manera desapasionada.
COORDINADOR
Centra al equipo en los objetivos,
hace participar a sus miembros y
delega el trabajo de manera
apropiada.
INVESTIGADOR DE RECURSOS
Proporciona conocimiento sobre
aspectos externos al equipo y se asegura
de transmitir las ideas del equipo al
exterior del mismo.
IMPLEMENTADOR
Necesarios para planificar estrategias
prácticas y factibles y llevarlas a cabo
tan eficientemente como fuera
posible.
FINALIZADOR
“Pulen” y escudriñan el trabajo final en
busca de errores, y sometiéndolo a los
más altos estándares de control de
calidad.

43. ANEXO II – ROLES EN LOS GRUPOS
ROLES DE BELBIN
COHESIONADOR
Ayudan al equipo a sentirse más
unido, utilizando su versatilidad para
identificar el trabajo requerido y
realizarlo en nombre del equipo.
IMPULSOR
Proporcionan la energía necesaria para
asegurar que el equipo se mantenga en
movimiento y no pierda el foco o el impulso.
Conocidos también como retadores.
ESPECIALISTA
El valor del conocimiento profundo
en áreas clave se reconoció como
otra contribución esencial al equipo,
surgiendo este rol.
OTRAS CLASIFICACIONES DE ROLES
ROLES POSITIVOS
 Líder emergente o natural
 Orientador
 Moderador
 Secretario
 Experto
 Clarificador
 Alentador
 Acelerador
ROLES NEGATIVOS
 El crítico
 El inoportuno
 El pesimista
 El jovial/gracioso
 Oponente sistemático
 El dominador agresivo
 El incompetente
 El pícaro
TEST - ¿QUÉ ROL DE BELBIN ERES?