Klassische Vertriebsansätze funktionieren immer weniger. Kunden recherchieren selbstständig in den Weiten des WWW und kennen Preise, Produkte und Märkte, Einkäufer bestellen nach Aktenlage – der Vertrieb wird als lästig betrachtet, Kaufentscheidungen trifft der Kunde lieber alleine ganz ohne Verkäufer. Sämtliche Verkaufsmethoden und Techniken der letzten Jahre haben diese Tendenz zunehmend verstärkt. Hinzu kommt noch ein Anreizsystem, das rein Sales-orientiert nur auf den Abschluss zielt. Kompetente Beratung, nachhaltige Kundenpflege und eine stabile Kundenbeziehung werden konsequent vernachlässigt. Kompetenzen und Menschlichkeit fehlen gänzlich. Neue, teils verblüffende Ansätze präsentiert der Vertriebsprofi Marcel Klotz in seinem neuen Buch. Keine Trickserei, kein Druck und keine Manipulation, sondern Verkaufen auf die anständige, erfreuliche und ehrliche Weise. Mit einer gelungenen Symbiose aus alten Tugenden und der Komplexität des modernen Vertriebs ebnet Ihnen diese Methode des Competence-Selling völlig neue und nachhaltige Absatzchancen.

1. Marcel Klotz
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3. Marcel Klotz
Competence Selling
Das Geheimnis der Spitzenverkäufer
BusinessVillage
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4. Marcel Klotz
Competence Selling
Das Geheimnis der Spitzenverkäufer
BusinessVillage, Göttingen 2009
ISBN: 978-3-86980-009-7
© BusinessVillage GmbH, Göttingen
Bestellnummer
Druckausgabe Bestellnummer PB–756
ISBN 978-3-86980-009-7
Bezugs– und Verlagsanschrift
BusinessVillage GmbH
Reinhäuser Landstraße 22
37083 Göttingen
Telefon: +49 (0)5 51 20 99–1 00
Fax: +49 (0)5 51 20 99–1 05
E–Mail: info@businessvillage.de
Web: www.businessvillage.de
Layout und Satz
Sabine Kempke
Autorenfoto, Seite 3
Marcus F. Hofschulz, www.marcus-hofschulz.com
Copyrightvermerk
Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung
außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages
unzulässig und strafbar.
Das gilt insbesondere für Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die Einspei-
cherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.
Alle in diesem Buch enthaltenen Angaben, Ergebnisse usw. wurden von dem Autor nach
bestem Wissen erstellt. Sie erfolgen ohne jegliche Verpflichtung oder Garantie des Verlages.
Er übernimmt deshalb keinerlei Verantwortung und Haftung für etwa vorhandene Unrich-
tigkeiten.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem
Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche
Namen im Sinne der Warenzeichen– und Markenschutz–Gesetzgebung als frei zu betrachten
wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen.

5. Über den Autor............................................................................................. 5
Vorwort........................................................................................................ 7
Teil 1 – Einführung ..................................................................................... 13
1.1 Komplexe Welten .............................................................................. 14
1.2 Komplexität im Vertrieb..................................................................... 16
1.3 Kompetenzen .................................................................................. 19
1.4 Kompetenzmanagement in der strategischen und operativen
Führungs- und Personalarbeit............................................................. 24
Teil 2 – Was ist ein guter Verkäufer?............................................................ 33
2.1 Über das Verkaufen ........................................................................... 34
2.2 Was ist also ein guter Verkäufer? ........................................................ 36
2.3 Was ist dann ein Top-Seller? .............................................................. 39
2.4 Kompetenzen, ohne die es nicht geht .................................................. 40
2.5 Können Sie Ihre eigene Leistung einschätzen? ...................................... 45
2.6 Schaffen Sie einen Mehrwert für Ihren Kunden? .................................... 49
2.7 Werden Sie ein Untouchable ............................................................... 52
2.8 Sind Sie eine Marke? ......................................................................... 56
Teil 3 – Vertrieb im Unternehmen ................................................................ 63
3.1 Verkaufsprozess................................................................................ 64
3.2 Die organisatorische Vertriebsstrategie ................................................ 68
Teil 4 – Kompetenzen im Vertrieb nach Vertriebszyklen ................................. 75
4.1 Wie Sie eine Geschäftsbeziehung aufbauen –
vom Erstkontakt zur „Designed Alliance“ ............................................. 76
4.2 Die Vorbereitung .............................................................................. 77
4.2 Die Kundengespräche – Zuhören ist alles .............................................. 80
4.3 Der Mensch hinter der Aufgabe ........................................................... 84
4.5 Eine „Designed Alliance“ gestalten...................................................... 90
4.6 Achtung Einkäufer – Keine Angst vor der neuen Elite ............................. 96
Inhalt |3

6. Teil 5 – Neue Geschäftschancen generieren .................................................. 99
5.1 Die einfache Welt eines Kaufmanns/einer Kauffrau................................100
5.2 Auf der Suche nach Wachstum ...........................................................101
5.3 Ein kleines Spiel mit der Formel .........................................................106
5.4 Und hier ist die Lösung ....................................................................110
5.5 Alles was zählt – der ROI ..................................................................115
Teil 6 – Emotionales Verkaufen...................................................................119
6.1 Der Mensch im Mittelpunkt ...............................................................120
6.2 Emotionale Intelligenz .....................................................................123
6.3 Zehn Kompetenzen für Ihre soziale Intelligenz .....................................129
6.4 Marx, Darwin und Freud ....................................................................138
6.5 Erkenntnisse der Hirnforschung .........................................................141
6.6 Das Structogram® ............................................................................148
Teil 7 – Kommunikation .............................................................................161
7.1 Eloquenz als Kompetenz ...................................................................162
7.2 Klarheit in der Kommunikation ..........................................................167
7.3 Im Gesprächsverlauf ........................................................................168
7.4 Briefe, E-Mails und das Telefon ..........................................................177
7.5 Die Präsentation .............................................................................179
7.6 Reden Sie sich frei...........................................................................183
7.6 Abschluss: Reden wir mal über den Preis .............................................190
Nachworte ................................................................................................195
Erstes Nachwort an alle Vertriebler ..........................................................196
Zweites Nachwort an alle Chefs ...............................................................197
Weiterführende Literatur ...........................................................................199
4 | Inhalt

7. Über den Autor
Marcel Klotz, Jahrgang 1959, Diplom-
Betriebswirt, ist seit 25 Jahren im Ver-
trieb von IBM tätig, davon zehn Jahre
als Salesdirektor.
Neben seinem Beruf beschäftigt
sich Marcel Klotz mit der Ausbil-
dung im Vertrieb und im Management
und ist zertifizierter Salestrainer,
Structogram®-Trainer und Coach.
In seinem Blog Competence Selling be-
schäftigt er sich mit den Kompetenzen
in Vertrieb und Chefetagen. Sein Credo: Wir brauchen eine neue Ethik
im Vertrieb. Verkaufen auf die ehrliche Art- und Weise, ohne gekün-
stelte Methoden, stattdessen mit Menschlichkeit und Persönlichkeit.
Und mit Kompetenzen, die dem Kunden wirklich
weiterhelfen.
„Erfolg entsteht zuerst im eigenen Kopf, nur wer seine Kompetenzen
und Stärken kennt, ist ein guter Verkäufer“, sagt Marcel Klotz. Und:
„Emotionale Kompetenz ist ebenso wichtig wie das Produkt. Zu einem
erfolgreichen Verkaufsgespräch gehören Menschlichkeit, Empathie und
Vertrauen. Denn: In Wahrheit verkaufen wir Gefühle.“
Kontakt:
Marcel Klotz
E-Mail: mk@competence-selling.de
Über den Autor |5

9. Vorwort

10. Trotz aller Bemühungen der letzten 20 Jahre, eine neue Qualität im
Vertrieb zu verankern, leidet der Ruf von Verkäufern immer noch
unter einem eher negativen Ansehen. Das Image der verkäuferische
nTätigkeit ist damit verbunden, dass sich die Kunden belästigt,
„belabert“, bedrängt und manipuliert fühlen. Egal, ob im Einzel-
handel („Kann ich Ihnen helfen?“) oder durch tägliche Anrufe aus
Callcentern im B2B – unsere Kunden können sich kaum gegen den
Ansturm von „bemühten“ Verkäufern wehren. Sie haben schlicht-
weg die Nase voll davon, ständig um einen Abschluss angegangen,
sogar angebettelt zu werden. Im anderen Extrem ist genau dann
kein Verkäufer/Berater zur Hand, wenn der Kunde einen braucht,
er wird alleingelassen. Oder erhält keinen Rückruf, obwohl zuge-
sagt. Gerade in den Investitionsgüterbranchen rennen Anbieter den
Firmen die Türen ein, drängen auf die Chance, Vorstell- oder Prä-
sentationstermine zu bekommen. Sie bieten Preisreduzierungen an,
bevor ein Kunde überhaupt signalisiert hat, das Produkt kaufen zu
wollen. Doch all das geschieht nur dann, wenn ein möglicher Kun-
de „interessant“ genug erscheint und das potenzielle Projekt auch
hinreichend umsatzträchtig ist. Ist das nicht der Fall, dreht der vor-
gabengetriebene Verkäufer gleich wieder ab.
Und wer ist schuld? Der Kunde, der sich so massiv gegen diese Art
der Belagerung wehrt, selbstständig recherchiert und eine Kaufent-
scheidung am liebsten ohne Beteiligung des Verkäufers vornimmt?
Oder die Einkäufer, die keinen Wert auf Beratung und persönlichen
Kontakt legen, sondern nur ihre Ausschreibungen rausjagen, um
dann nach „Aktenlage“ zu entscheiden und langjährige Lieferanten
wegen eines geringen Preisunterschiedes in die Wüste schicken?
Nein, so einfach ist es nicht. Die Schuld, wenn man überhaupt von
Schuld sprechen kann, trägt die Kundenseite nicht alleine. Es ist
schon eher die Anbieterseite, die in den letzten Jahren ein paar
gravierende Fehler gemacht hat:
8 | Vorwort

11. • Statt auf Innovation auf den Preis als Abgrenzungsmerkmal und
Wettbewerbsvorsprung zu setzen.
• Marketing mit Vertrieb zu verwechseln und damit zu viele Luft-
blasen zu erzeugen. Am Ende ist der Kunde enttäuscht, weil das
Leistungsversprechen nicht eingehalten wird.
• Nicht ausreichend auf wirkliche und intensive Kundenbetreuung
zu setzen und keine langfristige loyale Kundenbeziehung anzu-
streben.
• Zu sehr den schnellen Abschluss zu suchen, um nach Auftrags-
vergabe wieder zu verschwinden. Die „Nachsorge“ überlässt man
dann anderen.
• Mehr und mehr auf den vorgezogenen Abschluss zu setzen, also
zulasten des Preises einen Abschluss vorzuziehen, gleichzeitig
damit aber den Kunden extrem zu bedrängen.
• Umsatz und Gewinn als alleinige Währung zu betrachten, Share-
holder als die eigentlichen Kunden einzustufen und die wirk-
lichen Kunden plus die eigenen Mitarbeiter sowie die qualitativen
Kriterien damit sträflich zu vernachlässigen.
• Die Gier nach noch mehr Profit zur Religion erhoben zu haben.
• Viel zu wenig in die persönlichkeitsbildende Ausbildung der Mit-
arbeiter – besonders der Vertriebsmitarbeiter – investiert zu ha-
ben.
• Vertrieb als das allein Seligmachende zu betrachten und nicht
ganzheitlich zu denken, beispielsweise andie Integration von Ver-
trieb und Marketing.
• An Methoden, Kontrolle und Druck zu glauben, statt den Men-
schen in den Mittelpunkt zu stellen.
Mal ehrlich: Sämtliche Verkaufsmethoden der letzten Jahre haben
es nicht geschafft, diese Fehler auszugleichen. Wenn wir es jetzt in
der Krise nicht schaffen, eine neue Richtung einzuschlagen, dann
verpassen wir eine große Chance.
Vorwort |9

12. Welche Richtung meine ich? Ich möchte neue Werte und damit eine
neue Ethik in den Vertrieb und in die Unternehmen bringen. Dazu
gehört:
• Den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen. Sowohl beim Kun-
den als auch in der eigenen Organisation.
• Kunden wirklich ernst zu nehmen, denn ohne sie gibt es keinen
Umsatz.
• Faires Miteinander, Zuverlässigkeit und Aufrichtigkeit als Maxime
verkäuferischen Handelns zu setzen.
• In den Menschen zu investieren, in seine „Soft Skills“ sowie den
Auf- und Ausbau seiner Persönlichkeit, in seine Kompetenzen.
• In jeder Hinsicht qualitative statt quantitative Ziele in den Vor-
dergrund zu stellen.
• Eine Abgrenzung zum Mitbewerber auf Basis innovativer Pro-
dukte/Leistungen und zusätzlicher Values zu setzen, anstatt
über den Preis zu verkaufen.
• Und letztlich: Die Fehler der Vergangenheit gut zu analysieren
und den Vertrieb plus Marketing neu zu gestalten.
Zusätzlich brauchen wir endlich den „Beruf“ des Verkäufers. Also
eine klare Definition der Aufgabe, eine Profilgestaltung und eine
adäquate Ausbildung, die sich an Standards richtet, die aus der
Lehre und Forschung entwickelt werden. Egal, wo diese Ausbildung
angesiedelt wird: Es wird Zeit für eine Form der staatlichen Zertifi-
zierung.
Schaffen wir es, alte „Tugenden“ zu reanimieren und zu leben, öff-
nen sich völlig neue Potenziale. Für den Hersteller und Anbieter
von Produkten, seine Mitarbeiter, den Verkäufern dieser Firma und
ebenso für den Kunden. Nicht nur neue Absatzchancen, sondern
– fast wichtiger – Sicherheit für die Zukunft, Finanz- und Innova-
tionskraft und ganz entscheidend Zufriedenheit auf allen Ebenen.
Gestalten Sie also Ihre Zukunft, ehe Sie den Anschluss verlieren.
10 | Vorwort

13. Dieses Buch richtet sich daher an den Verkäufer selbst. Sie sind die
erste Adresse, um der oben genannten Fehlentwicklung entgegen-
zusteuern. Sie haben es in der Hand, aus sich selbst einen „besse-
ren“ Verkäufer zu machen und eine neue Ethik in diese Aufgabe zu
bringen.
Das Buch befasst sich daher mit den erforderlichen Kompetenzen,
die ein (guter) Verkäufer haben muss, um erfolgreich handeln zu
können – nicht nur in den Chefetagen. Verfügen Sie über diese
Kompetenzen, beachten Sie dabei die neuen alten Tugenden und
kennen die eine oder andere Verkaufstechnik, werden sich Ihr Erfolg
und Ihre Zufriedenheit erhöhen. Deutlich!
Dieses Buch basiert auf verschiedenen Elementen. Erstens auf der
Basis meiner Ausbildung als Betriebswirt. Das Thema Betriebswirt-
schaft, Wirtschaft generell hat mich schon immer gefesselt und es
reizte mich schon als 15- oder 16-Jähriger, BWL zu studieren. Ich
wollte einfach verstehen, wie Wirtschaft funktioniert, und habe es
immer als das interessanteste Fach überhaupt angesehen.
Zweitens basieren meine Ausführungen darauf, dass ich mich von
Anfang meiner Berufslaufbahn an für die Ausbildung (nicht nur)
junger Kollegen und Mitarbeiter engagierte. Es fiel mir relativ leicht,
anderen etwas zu vermitteln, mich in sie hineinzuversetzen und
ein „Coaching“ zu betreiben, auch wenn es so etwas in der heute
bekannten Form damals noch nicht gab.
Daneben stand immer meine – aber auch die der anderen – persön-
liche Weiterentwicklung als Mensch im Beruf und Privatleben im
Vordergrund. Immer auf der Suche nach neuen Erkenntnissen und
neuen Wegen. Was geht besser, was bringt uns weiter und wie kön-
nen wir gemeinsam davon profitieren?
Vorwort | 11

14. Weiterhin bin ich geprägt von meinen Erfahrungen in drei verschie-
denen Berufen, völlig unterschiedlichen Kundengebieten und zahl-
reichen verschiedenen Aufgaben in einer sich ständig verändernden
Welt, die uns ein lebenslanges Lernen abverlangt – oder, wie ich es
sehe, erlaubt.
Und letztlich kommt ein Schuss Idealismus dazu. Nämlich zu zei-
gen, dass mache Dinge einfach besser gehen, besser gemacht werden
können. Dass sich jeder weiterentwickeln kann und vor allem auch,
dass es nach wie vor gilt, mit Werten und Respekt vor den Menschen
zu agieren. Mit Freude an der Aufgabe, mit Selbstachtung für sich
selbst und mit Neugierde auf das Neue, oder das neue Gegenüber.
Vieles von dem, was Sie lesen werden, ist geprägt durch die IT-
Industrie. Ich habe versucht, es auf andere Branchen zu übertragen.
In jedem Fall hoffe ich, Sie können selbst einen Transfer zu Ihrer
jeweiligen Branche durchführen.
Ebenfalls geht es mir um den Vertrieb in dem Bereich der Inves-
titionsgüter, also den Verkauf von komplexen Produkten und von
(Dienst-)Leistungen, die einen Bedarf an Erklärung haben, die sich
nicht gerade ad-hoc verkaufen und bei denen sich der Verkaufspro-
zess manchmal über Wochen oder Monate hinziehen kann. Es sind
ebenfalls Produkte, die eher nicht „commodity“ sind und bei denen
der Kunde eine gründliche Entscheidung treffen muss, die von gro-
ßer Bedeutung für sein Unternehmen ist.
Dennoch gelten viele Anmerkungen, Anregungen und Vorschläge
auch für den Business-to-Consumer-Bereich. Daher hoffe ich, dass
sich der Verkäufer von Autos, Consumer-Electronic oder Schuhen
ebenso angesprochen fühlt. Denn das Gesamt-Credo dieses Buches
ist: Werden Sie ein „besserer“ und damit erfolgreicher Verkäufer.
Mönchengladbach, September 2009
12 | Vorwort

15. Teil 1 – Einführung

16. 1.1 Komplexe Welten
Die Welt ist komplex. Das ist nicht neu. Sie war es immer und
schon immer gab es Menschen, die damit gut zurechtkamen.
Komplexität ist nicht mit kompliziert zu verwechseln. Komplex
wird vom lateinischen complectari abgeleitet und bedeutet wört-
lich umarmen, umfassen. In unserem Sprachgebrauch wird der
Begriff synonym für vielschichtig und umfassend genutzt. Mit
ihm werden die Eigenschaften eines Modells, eines Systems,
auch eines Menschen bezeichnet, die schwer zu beschreiben
sind, selbst dann, wenn man viele Informationen darüber vor-
weisen kann.
Komplexe Dinge oder Menschen passen nicht in Schubladen. Sie sind
unscharf und erfordern ein hohes Maß an Verständnis und die Be-
reitschaft, sich auf ihre Komplexität einzulassen.
Schon im ersten Semester BWL brachte man mir bei, dass ein Be-
triebswirt immer die „Reduktion von Komplexitäten“ anzustreben
habe. Mit diesem Zauberschlüssel sei jeder in der Lage, auch große
Unternehmen zu führen und komplexe Sachverhalte Stück für Stück
zu analysieren und gemäß der Systemlehre ein bestehendes System
in ein Modell zu überführen, um daraus wieder ein System zu ma-
chen (siehe kybernetische Systeme oder vergleichende System-
lehre). Entscheidend sei die Fähigkeit der Analyse und die daraus
entstehende Fähigkeit zu Rückschlüssen und Ableitungen. In Kom-
bination mit Entschlusskraft und Durchsetzungsvermögen sei damit
das Rüstzeug für erfolgreiches Handeln gewährleistet.
Später ging es dann noch um die Themen Organisieren und Pla-
nen. Damals hieß es Aufbau- und Ablauforganisation. Das ist nichts
anderes als die heutigen Governance-Modelle und -Prozesse. Wir
alle sind darauf konditioniert, in große Organisationen Ordnung zu
bringen. Zum Teil geschieht dies mit Hilfe einer „Matrix“, die an
Komplexität nur von der sogenannten „Doppelmatrix“ übertroffen
14 | Teil 1 – Einführung

17. wird, in der jeder Mitarbeiter gleich mehrfache Berichtswege hat.
Doch selbst solche Hierarchie-Formen diskutieren wir durch endlose
Meetings und Kleinkriege solange aus, bis auch sie einigermaßen
funktionieren.
Und unsere Prozesse zerlegen wir in hunderte von Einzelschritten,
bis sie an Komplexität verloren haben. Workflows werden gestaltet
und so detailliert festgelegt, dass der Spielraum des Einzelnen im-
mer kleiner wird. Business Process Management – ein Schlagwort,
dass Massen von Analysten in Unternehmen beschäftigt hat, um
dann festzustellen, dass der Prozess organisch lebt und sich nicht
in Zement fundamentieren lässt.
Andere versuchen, die Komplexität durch die Suche nach der Diver-
sifikation beziehungsweise der Besinnung auf Kernkompetenzen in
den Griff zu bekommen. Es ist geradezu eine Modewelle, mit der mal
das eine mal das andere propagiert wird. Produktionstiefen, (Out-)
sourcing und (Re-)Fokussierung sind weitere Begriffe, mit denen
ständig jongliert wird, um ein Unternehmen immer wieder neu auf
Kurs zu bringen.
Dabei bedeutet eine Reduktion auf Kernkompetenzen letztlich
nichts anderes, als sich darauf zu beschränken, genau das zu tun,
was man besonders gut kann. Das ist sicher nicht verkehrt und kann
dazu führen, besonders schlagkräftig in einem bestimmten Teilbe-
reich zu werden. Die Gefahr dieser Strategie liegt darin, den Blick
über den Tellerrand zu verlieren und den Horizont zu verkleinern.
Wesentlich interessanter erscheint dagegen das On-Demand-Kon-
zept. Hier allerdings weniger im Bereich der IT, sondern als Unter-
nehmenskonzept, als Maxime eines unternehmerischen Handelns.
Dieser Ansatz bedeutet, sich „auf Anforderung“ beziehungsweise
„bei Bedarf“ den ständig veränderten äußeren und inneren Rah-
menbedingungen schnell und erfolgreich anpassen zu können. So
einfach ist das. Nur die Umsetzung, on Demand zu sein, ist dadurch
nicht einfacher geworden.
Teil 1 – Einführung | 15

18. Auch das Thema Wachstum, beziehungsweise Grenzen des Wachs-
tums, stellt eine zusätzliche Herausforderung dar. Nicht erst durch
die Wirtschaftskrise haben wir eine neue Diskussion zu führen,
warum wir nicht ohne Steigerungen bei Umsatz und Marktanteilen
auskommen. Manch ein Vertriebler fragt sich, warum er 20 Prozent
mehr Geschäft machen soll, wenn doch der Markt um 10 Prozent
schrumpft. Es ist schwer deutlich zu machen, dass es keine Alter-
native zu einem Wachstum – egal in welchem Gebiet – gibt. So gern
wir aus dieser speziellen Komplexität aussteigen wollen, so wenig
Ansätze dazu gibt es. Und damit bleibt eines ganz gewiss: Es geht
immer weiter, nach vorne, aufwärts oder in die „richtige“ Richtung.
Ein wenig Luft zum Nachdenken oder Innehalten erlauben kom-
plexe Welten nicht (mehr).
1.2 Komplexität im Vertrieb
Komplexität und sich ständig verändernde Rahmenbedin-
gungen erfordern also ein angepasstes Verhalten. Doch so we-
nig wie sich eine Vielschichtigkeit auf wenige erklärende Sätze
reduzieren lässt, so wenig lässt sich ein Mensch erklären, der
erfolgreich mit dieser Komplexität umgehen kann.
Um diese Vielschichtigkeit durchdringen zu können, ist dieser
Mensch ebenfalls komplex, also vielschichtig. Er lässt sich nicht in
ein Schema pressen, sondern überrascht immer wieder neu. Den-
noch muss der Versuch gemacht werden, die wesentlichen Merkmale
eines erfolgreichen „Beherrschers“ der sich ständig verändernden
Welt festzuhalten und zu beschreiben. Was sind die Kriterien, die
ein Manager oder erfolgreicher Verkäufer, aber auch ein Unterneh-
mer oder einfach jeder Mitarbeiter eines Unternehmens kennen und
beherrschen sollte?
16 | Teil 1 – Einführung

19. Sicher ist es nicht alleine die Gabe lesen zu können. Das Verinnerli-
chen der verschiedenen, schnell konsumierbaren Ratgeber wie „Ver-
kaufen leicht gemacht“ oder die „10 goldene Regeln für Manager“
führen nicht dazu, „besser“ zu werden. Auch dann nicht, wenn ein
oder zwei dieser austauschbaren Tipps für eine kurze Zeit im Ge-
dächtnis bleiben.
Mehr erreicht schon der, der in der Lage ist, das Gute vom Schlech-
ten zu trennen, und selektiv aufnimmt, was für ihn gut ist. Peter
Glotz hat dies in Bezug auf das Fernsehen vortrefflich formuliert:
„Fernsehen macht die Klugen klüger und die Dummen dümmer.“
Es ist wohl die Kunst, das eine vom anderen zu unterscheiden und
sich selbst zu konditionieren, das Gute zu suchen, in sich zu sam-
meln, und seinen Schatz an Kompetenzen anzureichern.
Und das gilt nicht nur für das Fernsehprogramm. Wir leben heute in
einer Welt des lebenslangen Lernens. Wir sind also gezwungen, stän-
dig gute inhalte von schlechten zu trennen und das Wesentliche aus
dem großen Angebot herauszufiltern. Auch hier findet sich also die
Komplexität. Was ist für mich das Richtige und welche Wirkung auf
die Zukunft hat es?
Leider hat uns niemand beigebracht, auf diese Fragen richtig zu
reagieren. Es gab kein Schulfach „Umgang mit Komplexität“ oder
„Wie bewege ich mich in einer Welt, die sich ständig verändert“. Wir
sind eher zu Menschen erzogen worden, die Wissen speichern und
abrufen können. Und dies teilweise sehr spezialisiert und ohne die
vielleicht notwendige Diversifizierung.
Heute können Sie fast jedes Spezialgebiet studieren. Es gibt be-
triebswirtschaftliche Ausbildungen für Ingenieure, Versicherungs-
menschen, Touristik, Werbung, Banken etc. Jede Menge Fachleute
also, jeder in seiner Teilbranche ein Spezialist. Damit gibt es für
jede Teilbranche Spezialisten, die sehr gefragt und hoch gelobt sind.
Teil 1 – Einführung | 17

20. Doch wer lobt den Generalisten? Brauchen wir ihn – quasi als Aus-
gleich – nicht ebenso? Einen Menschen, der keine Fachtiefe hat,
aber dafür querbeet denkt und in der Lage ist, Zusammenhänge zu
erkennen und Fäden über verschiedenste Disziplinen zu spannen?
Wie jemand zum Spezialisten wird, ist hinlänglich bekannt. Man
büffelt Fachstoff und häuft sich ein fundiertes Spezialwissen an.
Zusammen mit viel Erfahrung wird man schnell zu einem gefragten
Experten, der sich um seine Zukunft keine Sorgen machen muss.
Zumindest, solange er sein Wissen permanent aktualisiert.
Der Generalist hingegen – was soll er eigentlich lernen? Gibt es ein
Studienfach dafür? Nein, nicht mehr. Ein Studium Universale ist
lange tot, weder vorgesehen noch bezahlbar. Unser klar definierter
Wunsch nach Reduktion von Komplexitäten lässt es nicht zu, dass
jemand einfach nur den Umgang mit komplexen Zusammenhängen
erlernt.
Womit wir beim Punkt sind: Wir brauchen kompetente Menschen
– auf allen Ebenen. Dazu zählen kompetente Manager ebenso wie
kompetente Verkäufer, kompetente Ingenieure oder kompetente Se-
kretärinnen.
Diese Kompetenz ist nicht klar definiert, da sie sich ständig ver-
ändert. Kompetent ist also jemand, der seine Kompetenzen stän-
dig anpasst und erweitert, quasi on demand. Jemand, der mit der
Komplexheit lebt und selber vielschichtig ist. Jemand, der so viele
Einzelkompetenzen verinnerlicht hat, dass er diese bei Bedarf intu-
itiv aus seinem Schatzkästchen herausziehen und aktivieren kann.
Er beherrscht viele Techniken, lebt aber aus dem Bauch heraus und
improvisiert.
Eine Definition dieser notwendigen Kompetenzen ist ein Unterfan-
gen, das von vornherein scheitern muss. Denn kaum ist diese nie-
dergeschrieben, haben sich die Anforderungen auch schon wieder
verändert. Dennoch muss zumindest eine Sammlung von Key-Kom-
18 | Teil 1 – Einführung

21. petenzen beschrieben und exemplarisch – beispielsweise am Ver-
käufer – aufgestellt werden.
“Ich prophezeie Ihnen, dass Unternehmen in 20 Jahren
völlig anders ausgerichtet sein werden als heute.
Es wird in Zukunft nicht mehr um »Survival of the Fittest« gehen,
sondern um »Survival of the Wisest«.”
Deepak Chopra
1.3 Kompetenzen
Was sind also Kompetenzen? Vom lateinischen competere = zu-
sammentreffen, ausreichen, zu etwas fähig sein, zustehen, be-
sagt der Begriff im Wesentlichen, dass jemand etwas kann, zu
etwas fähig ist.
In einem früheren, nicht mehr verfügbaren Artikel listete Wikipedia
u.a. folgende Kompetenzen auf:
• Handlungskompetenz
• Sozialkompetenz
• Fachkompetenz, Sachkompetenz
• Kernkompetenz
• Methodenkompetenz
• Personale Kompetenz oder Humankompetenz
• Medienkompetenz
• Internetkompetenz
• Informationskompetenz
• Lese- und Schreibkompetenz
• Inkompetenzkompensationskompetenz
• Interkulturelle Kompetenz
• Kompetenz und Performanz in der Sprachwissenschaft
• Durchführungskompetenz, Leitungskompetenz
• Kompetenzkompetenz
Teil 1 – Einführung | 19

22. Besonders schön die aufgeführte Inkompetenzkompensationskom-
petenz, bei der jedem, der gerade nichts weiß, das Herz aufgeht:
Souveränes Auftreten bei völliger Ahnungslosigkeit. Auch das will
gekonnt sein.
Übertragen wir das auf die Fähigkeiten, die ein guter Verkäufer ha-
ben sollte, dann finden wir sowohl Fach- wie persönliche Kompe-
tenzen. Die Kernfrage, die uns beschäftigt, lautet also: Über welche
Fähigkeiten muss ein Mensch verfügen, der in seinem Beruf als Ver-
käufer erfolgreich sein will?
Ein über Jahre im Internet kursierendes Bild veranschaulicht beson-
ders gut, um was es geht. Der Titel des Bildes lautet: „Not my Job“.
Abbildung 1: „Not my Job“
20 | Teil 1 – Einführung

23. Ein guter Verkäufer ist im Umkehrschluss also jemand, der sich im-
mer engagiert, vor allem wenn es um seinen Kunden geht. Er räumt
jedes Hindernis weg, wenn es um den Verkaufserfolg oder – noch
wichtiger – den „Added Value“ für den Kunden geht.
In einem ebenfalls heute nicht mehr verfügbaren Beitrag in Wikipe-
dia schrieb der Autor:
„Kompetenz bezeichnet die Fähigkeit (psychologisch) und ist juris-
tisch gleichbedeutend mit der Zuständigkeit eines Menschen (oder
eines Organs), bestimmte Aufgaben selbstständig durchzuführen.“
Früher stand die letzte Bedeutung im Vordergrund, etwa: ‚Da über-
schreiten Sie Ihre Kompetenzen!‘ – gemeint ist, dass die Person etwas
tut, was ihr aufgrund bestimmter Rahmenbedingungen (nicht) zu-
steht. Zunehmend rücken jedoch Qualitäten der Person in den Vor-
dergrund des Verständnisses: ‚Auf dem Gebiet ist sie sehr kompetent!‘
Der Kompetenzbegriff gewinnt in verschiedenen Bereichen zuneh-
mend an Bedeutung. So wird etwa in der Pädagogik seit Ende des
20. Jahrhunderts statt von Qualifikation verstärkt von Kompetenz ge-
sprochen. Der Qualifikationsbegriff war problematisch geworden, weil
er die Passung von situativen Anforderungen (etwa einer Tätigkeit)
einerseits und den personalen Voraussetzungen zu deren Bewältigung
in einen (zu) engen Zusammenhang bringen wollte. Kompetenzen
sind weniger eng auf Anforderungen von Berufen oder Tätigkeiten
bezogen, sondern sind allgemeine Dispositionen von Menschen zur
Bewältigung bestimmter lebensweltlicher Anforderungen beziehungs-
weise die menschliche Fähigkeit zur Teilhabe an gesellschaftlicher
Kommunikation …“
Nicht nur, dass hier eine Unterscheidung zur Qualität dargestellt
wird. Interessant ist die Aussage, dass es sich um allgemeine Dispo-
sitionen von Menschen hinsichtlich der an sie gestellten Anforde-
rungen, also die ganz persönliche, menschliche Kompetenz handelt.
Teil 1 – Einführung | 21

24. „In der Berufs- und Wirtschaftspädagogik werden Kompetenzen teil-
weise als sogenannte ‚Selbstorganisationsdispositionen‘ definiert.
Eine Person, die über ausreichend Kompetenz verfügt, um sachgerecht
bestimmte Dinge zu tun, ist in dieser Hinsicht kompetent. Kompe-
tenz erwirbt man unter anderem durch Bildung, Weiterbildungsmaß-
nahmen, Erfahrung, Selbstreflexion, informelles Lernen aber auch
autodidaktisch.“
Es ist also die Fülle von Maßnahmen, die ein jeder von uns nutzen
muss, um diese persönlichen Kompetenzen aufzubauen. Vor allem
aber hängen sie voneinander ab. Keine Erfahrung in der Praxis ohne
vorherige Bildung, keine Selbstreflexion ohne Erfahrung – und
Feedback von außen (Coaching). Kein autodidaktisches Weiterbil-
den ohne das richtige Gespür, was zu mir passt und welche meine
Stärken und Schwächen sind.
Und last but not least: Reichen diese Maßnahmen oder ist es doch
eine Frage der grundsätzlichen Veranlagung über die Gene oder den
frühzeitig geformten Charakter? Wer wird zum Verkäufer geboren
oder wer entwickelt sich dahin?
Vor wenigen Monaten erlebte ich den Fall eines jungen Mannes, der
gezwungen war, sich einen neuen Job zu suchen. Er wurde Opfer
von rein statistischen Betrachtungen: Jung und erst seit kurzer Zeit
im Unternehmen. Seine Kompetenzen waren kein Entscheidungs-
kriterium und so wurde ihm gekündigt. Wir empfahlen ihm einen
Vertriebsjob und halfen bei der Vermittlung. Nach unserer Einschät-
zung konnte er ein ausgezeichneter Vertriebler werden, wenn er
eine Firma findet, die bereit ist, in seine Ausbildung zu investieren.
Er selbst sah sich nicht in dieser Rolle, hatte geradezu Angst davor
und sperrte sich. Nachdem wir ihn an eine Firma mit entsprechenden
Voraussetzungen vermitteln konnten und er die ersten Monate dort
verbracht hatte, verzeichneten wir eine erstaunliche Veränderung
an diesem Jungverkäufer. Er hatte seine Rolle angenommen, strahl-
22 | Teil 1 – Einführung

25. te sie aus und war nun ganz und gar in ihr aufgegangen. Er wusste,
dass er noch viel zu lernen hatt, aber sein Weg war nun klar.
An diesem Beispiel zeigt sich in der Tat, dass Menschen eine ge-
wisse „Vorprogrammierung“ haben (können). Meist wird sie aber
erst wahrgenommen, wenn man bereits mitten im kalten Wasser ist
und sich der Job entweder zur Freude oder zur Qual entwickelt.
Es ist also durchaus lohnenswert, sich rechtzeitig und früh mit
der Frage zu beschäftigen, welche Kompetenzen für einen Salesjob
erforderlich sind, welche man bereits mitbringt und welche unter
Verwendung der oben angegebenen Maßnahmen entwickelt werden
können.
Wir wollen uns dabei mit den persönlichen Kompetenzen und nicht
mit denen fachlicher Art beschäftigen. Und wir wollen einzelne
Kernkompetenzen darstellen, von denen wir glauben, dass sie un-
abdingbar sind und zur Grundausrüstung eines Vertrieblers gehören.
Keiner dieser Punkte ist neu oder nicht schon mehrfach beleuchtet
worden. Wir stellen sie hier allerdings in einen Gesamtkontext und
zeigen Querverbindungen auf. Zudem werden diese Kompetenzen
in einen Prozess eingebettet, der die Phasen des Verkaufens in Teil-
schritten darstellt und so mithilfe von bewertbaren Milestones die
Chance eröffnet, sich ständig in seiner Vorgehensweise zu überprü-
fen.
Teil 1 – Einführung | 23

26. 1.4 Kompetenzmanagement in der strategischen
und operativen Führungs- und Personalarbeit
Die zunehmende Internationalisierung der Wirtschaft ist für
jede Unternehmensführung eine große Herausforderung. Die
Sachverhalte werden immer komplexer, der Leistungsdruck
wird immer stärker. Besonders in der Investitionsgüterbran-
che befinden sich die Unternehmen in einem weltweiten, sich
ständig verändernden Wettbewerb. In global agierenden Unter-
nehmen stellen daher internationales und strategisches Ma-
nagement hohe Anforderungen an die Führungskräfte, denn
die Kultur einer internationalen Unternehmung ist weltoffen.
Speziell in der Personal- und Vertriebsführung ist heute hochpro-
fessionelle Mitarbeiterführung gefordert, um Spitzenleistungen im
weltweiten Wettbewerb zu erzielen. Der Vertrieb erhält dabei einen
immer höheren Stellenwert, denn: Unternehmerischer Erfolg hängt
in erster Linie vom Wachstum ab. Konsequenz daraus ist, dass die
Anforderungen und Erwartungen an Vertriebsführungskräfte und
Vertriebsmitarbeiter ständig steigen.
Der Erfolg des Vertriebs resultiert auch aus einem kundenorientierten
Management und Marketing. Eine Abgrenzung zum Wettbewerber
ist aufgrund immer ähnlicher werdender Produkte und Dienstlei-
stungen schwer. Nur wenige marktführende Unternehmen können
dem Kunden aus eigener Kraft echte Innovationen anbieten. Bleibt
die enge und vor allem ernst gemeinte Beziehung zum Kunden und
das Schaffen von Kundenvorteilen, die zu Wettbewerbsvorteilen
führen. Denn nur die konsequente Ausrichtung des Geschäftes auf
den Kunden und seine Bedürfnisse verschaffen einen wirklichen
Wettbewerbsvorsprung. Und das gilt nicht nur für Konzerne.
24 | Teil 1 – Einführung

27. Ebenso sind Mittelständler heute gefordert, den kundenorientierten
Ansatz zu gehen. Kunden sind durch die Globalisierung weltoffener
und durch technische Informationsmöglichkeiten kritischer gewor-
den. Um nachhaltig loyale Kunden gewinnen zu können, müssen
Vertriebsmitarbeiter neben Hard Skills heute auch über Soft Skills
verfügen, die noch vor Kurzem als nicht brauchbarer Ansatz abge-
lehnt wurden. Verkaufen durch soziale oder emotionale Kompetenz
stand im Widerspruch zum rationalen Produkt und zur angestrebten
Sachlichkeit in der Kundenbeziehung. Spätestens durch die aktu-
ellen Erkenntnisse der Hirnforschung muss dies revidiert werden.
Erfolgreiche Unternehmen haben heute ein strategisches Kompe-
tenzmanagement, das Cultural Diversity und Commitment Manage-
ment einschließt. Zur besseren Nutzung der Mitarbeiterfähigkeiten
sind Kompetenzentwicklungspotenziale besser auszuschöpfen. Un-
ternehmen, die global oder lokal aktiv agieren, müssen sich auf
verschiedenen Märkten mit verschiedenen Kulturen beziehungswei-
se Verhaltensweisen behaupten. Cultural Diversity Management in
Deutschland hinkt der internationalen Konkurrenz hinterher. Wis-
sen und grundlegende Kompetenzen (Schlüsselkompetenzen) sind
heute die Grundvoraussetzungen dafür, dass Mitarbeiter effizient
und flexibel arbeiten können.
So werden die Kompetenzen der Mitarbeiter zu Erfolgsfaktoren in
der Entwicklung von innovativen Produkten und Dienstleistungen
sowie im professionellen Umgang mit den Kunden. Gravierende ge-
sellschaftliche Veränderungen verlangen eine Neuausrichtung im
strategischen Management und in der operativen Führungs- und
Personalarbeit. Der viel zitierte Paradigmenwechsel ist täglich real.
Regelmäßige und teilweise radikale Änderungen im Markt verlangen
größte Flexibilität und die Bereitschaft, Strategie und Handlungs-
weise ständig zu hinterfragen und eine Veränderung beziehungswei-
se schnelle Anpassung möglich zu machen. Starre Hierarchien und
lange Entscheidungswege sind dabei zugunsten flexibler Systeme
aufzulösen, die sich deutlich schneller den Veränderungen und Ent-
wicklungen anpassen.
Teil 1 – Einführung | 25

28. Führungspersönlichkeiten verfügen heute über einen „Commit-
ment-Führungsstil“. Das heißt, sie verpflichten ihre Mitarbeiter zu
Zielen und bestimmten Arbeitsweisen. Erfolgreiche Führungskräfte
werden zudem nach ihrer Fähigkeit beurteilt, die Potenziale ihrer
Mitarbeiter freizusetzen. Bestehende Beurteilungssysteme in den
Unternehmen, die nur eine kurzfristige Ertragsmaximierung als Be-
urteilungskriterium kennen, können langfristig nicht überleben.
Hier kommen weitere Kriterien ins Spiel, zum Beispiel die Kunden-
zufriedenheit und die Kundenloyalität.
Fehlt eine Kultur der Transparenz, Toleranz und gegenseitigen Wert-
schätzung, drohen innere Kündigungen oder der Weggang von Mit-
arbeitern. Menschen so zu fördern, dass sie von sich aus motiviert
sind, gelingt nur, wenn Führungskräfte über eine umfassende Füh-
rungskompetenz verfügen.
Rein monetäre Anreize reichen zur nachhaltigen Motivation der Mit-
arbeiter längst nicht mehr aus. Erfolge von Veränderungsprojekten
bleiben aus, weil die innere Bereitschaft der Mitarbeiter fehlt, das
Projekt mitzutragen. Erst das Commitment – die freiwillige Selbst-
verpflichtung dem Unternehmen gegenüber – sichert den Erfolg von
Veränderungsprozessen. Für dieses Commitment-Management ist
eine Änderung der Einstellung auf allen Ebenen des Unternehmens
notwendig. Voraussetzung dafür ist unter anderem eine optimale
unternehmensinterne Kommunikation, viel Vertrauen in die Men-
schen und manchmal auch einfach eine große Portion Geduld.
Gewünschte Einstellungs- und Verhaltensänderungen sowie indivi-
duelle Kompetenzentwicklungen bedeuten für die Mitarbeiter le-
benslanges Lernen. Thomas Friedmann („The world is flat“) nennt
dies, „ein Untouchable werden“ – also jemand, der über genau die
Kompetenzen verfügt, die ihn unentbehrlich für sein Unternehmen
machen. Er sieht es als Aufgabe der Mitarbeiter an, einen Wert der
eigenen Beschäftigung sicherzustellen (employability). Dann ist
auch auf Seiten des Unternehmens das Commtment da, den Arbeits-
26 | Teil 1 – Einführung

29. platz zu sichern und entsprechende Leistungen zu geben. Bei allen
Personalentwicklungs- und Trainingsmaßnahmen entscheidet daher
die aktive Einbindung des Mitarbeiters über den nachhaltigen Erfolg
(vergleiche Kapitel 2.7).
Gleichzeitig müssen Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Einstellung zum
Unternehmen und ihrer Aufgabe befragt werden (Issues-Manage-
ment). Soll-Ist-Vergleiche im Anforderungsprofil sollten diskutiert
und natürlich muss der Kunde ebenfalls hinsichtlich seiner Erwar-
tungshaltung befragt werden. Die Bausteine Kommunikation und
emotionales Verkaufen haben deshalb im Veränderungsprozess eine
zentrale Bedeutung.
Verständnis für Veränderungen wecken, Potenziale bei Mitarbeitern
freisetzen und dem Mitarbeiter Neues abverlangen, bedeutet immer,
Menschen über Kommunikation zu erreichen, zu motivieren und zu
aktivieren. Die Kraft zu einem Veränderungsprozess, bei dem sich
alle Mitarbeiter freiwillig engagieren, kommt aus der gemeinsam
entwickelten und vorgelebten Vision und ist somit Leitbild für das
tägliche strategische und operative Denken und Handeln.
Heute wird der Begriff des Kompetenzmanagements und des damit
verwandten Skills-Management im Personalmanagement verstärkt
gebraucht. In der Praxis werden die Begriffe oft synonym verwen-
det. Die wissenschaftliche Literatur dagegen unterscheidet zwischen
dem Kompetenzmanagement, das sich an den übergeordneten Un-
ternehmenszielen ausrichtet, und dem Skills-Management, das auf
die Mitarbeiterkompetenzen fokussiert ist. Der ursprüngliche Skill-
Begriff im Sinne von Fertigkeit ist mittlerweile auch im Englischen
so weit gefasst, dass praktisch kein Unterschied mehr besteht.
Dabei verliert auch die klassische Zweiteilung der Mitarbeiterkom-
petenzen an Trennschärfe. Skills sind als Mitarbeiterkompetenzen
wie beispielsweise Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten zu verste-
hen, die bei der Personalauswahl, der Personalentwicklung sowie
Teil 1 – Einführung | 27

30. dem Personaleinsatz einen zentralen Stellenwert haben. Die Grund-
aufgaben eines Skills-Managements sind die Rekrutierung von ge-
eigneten Mitarbeitern mit den entsprechenden Kompetenzen und
der gezielte weitere Ausbau dieser Fähigkeiten.
In den letzten Jahren hat in der Personalentwicklung die Bedeu-
tung der Soft Skills stark zugenommen. Je dynamischer das Ar-
beitsumfeld ist, desto schneller verändern sich die erforderlichen
Hard Skills, besonders in technischen Berufen. Ständig werden neue
Technologien entwickelt. Um so die starke Differenzierung von
Kompetenzen gezielt steuern zu können, entwickeln große Unter-
nehmen integrative Konzepte. Der Fokus liegt dabei auf dem indi-
viduellen und dem organisationalen Lernen, der Nutzung und dem
Transfers von Mitarbeiterkompetenzen sowie auf dem Ausbau und
Erhalt unternehmerischer Kernkompetenzen.
Der Begriff „Kompetenz“ ist zu einem Schlüsselbegriff in der bil-
dungspolitischen und wissenschaftlichen Diskussion geworden. In
der Berufs- und Arbeitswelt hat Kompetenz zwar eine andere Be-
deutung als in der Pädagogik und Psychologie. Jedoch hat der Kom-
petenz-Begriff auch in der Weiterbildung zunehmend an Bedeutung
gewonnen.
Die zwischenzeitlich gewonnenen Erkenntnisse über die Bedeu-
tung von Kompetenzen und Potenzialen werden bei den Entschei-
dungen über optimale Positionsbesetzungen und der Konzipierung
von Maßnahmen der Personalentwicklung genutzt. Bei der Beratung
und dem Training von Verkäufern geht es zunächst um die Klarheit
des Kompetenzprofils. Neben den grundlegenden berufsrelevanten
Kompetenzen des Verkäufers entscheiden Erwartungen des Unter-
nehmens über die Eignung des Vertriebsmitarbeiters. Es geht um die
Frage, über welche Kompetenzen und Persönlichkeitsmerkmale der
Verkäufer verfügen muss, um erfolgreich die Arbeitsanforderungen
bewältigen zu können.
28 | Teil 1 – Einführung

31. Methoden des Verkäufertrainings versuchen häufig, Starverkäufer
mit idealen Persönlichkeitsmerkmalen zu kreieren. Menschen sind
aber nicht (nach den Wünschen der Verkaufstrainer) beliebig form-
bar und eignen sich auch nicht für jeden Arbeitsplatz. So scheitern
Verkaufsmitarbeiter wegen mangelnder Eignung und werden wegen
fehlender Verkaufserfolge ausgewechselt. Da fehlte eben das Ver-
kaufstalent, reden sich Verkaufstrainer und Vertriebsleiter raus. Hier
ist vielmehr eine Rückbesinnung auf „alte“ Standards ratsam. An-
stelle viel zu komplizierter Methoden bringt vielmehr die Beachtung
bestimmter Grundregeln menschlichen Verhaltens den gewünschten
Erfolg.
Die Wertung der Vertriebstätigkeit erfolgt in den Unternehmen meist
nach Umsatzzahlen oder Deckungsbeitrag. Fehlt der Erfolg, liegt es
allein am Vertrieb. In den Unternehmen fehlen aber häufig für die
Beurteilung Qualitätskriterien, um die Ursachen für schlechte Ver-
triebsergebnisse herauszufinden. Die Kernfrage lautet: Können De-
fizite im Vertrieb und in der Persönlichkeitsstruktur des Verkäufers
zuverlässig diagnostiziert werden? Und nach welchen Kriterien sol-
len Verkäufer beurteilt werden?
Aussagekräftige Beurteilungen potenzieller Verkäufer sollten auf
der realistischen Einschätzung der Potenziale, Kernkompetenzen,
Schlüsselqualifikationen und Persönlichkeitsmerkmale, die im Be-
rufsalltag zählen und nachhaltig zu beruflichem Erfolg führen,
beruhen. Hierbei gibt es aus Sicht von Wirtschaftspsychologen er-
hebliche Defizite in der Verkäuferschulung und deren Beurteilung.
Aufgrund der fehlenden diagnostischen Kompetenz, die geeigneten
Persönlichkeiten für die Tätigkeiten zu finden, gibt es daher im
Vertrieb oft eine hohe Fluktuation und das Warten auf die berühmte
eierlegende Wollmilchsau. Anstatt gezielt in junge Leute durch Aus-
bildung und persönlichkeitsbildende Maßnahmen zu investieren,
wartet jeder darauf, dass der Starverkäufer vom Himmel fällt.
Teil 1 – Einführung | 29

32. Für die Vertriebsführungskräfte und Verkaufstrainer ergeben sich
also die Fragen: Wie kann der Vertriebserfolg besser geplant wer-
den? Was kann zur Optimierung der Verkaufserfolge praktisch getan
werden? Die Antwort lautet: Die pragmatische Professionalisierung
der Verkaufsausbildung muss verbessert und es müssen verbindliche
Kriterien für die Qualität der Vertriebsarbeit festgelegt werden.
Fehlende Vertriebserfolge sind unter anderem auch darin begründet,
dass der Vertrieb vom Management und Marketing häufig zu wenig
unterstützt wird. Hinzu kommt, dass Verkaufen wegen des schlech-
ten Images im Ranking der Wunschberufe ganz hinten liegt. Das ist
bisher nur im B2B besser geworden. Im Konsumentenbereich erle-
ben wir nach wie vor eine fehlende Akzeptanz und, noch schlimmer,
fehlendes Vertrauen gegenüber dem Verkäufer („Andreher“, „Auf-
schwätzer“) durch den Kunden.
Ungeeignete Verkäufer und schlechte Verkäuferschulung führen zu
schlechten Verkaufsergebnissen. Daraus folgt: Der Vertrieb muss
aufgewertet werden. Beispielsweise durch eine bessere Rekrutierung
von Verkaufsmitarbeitern und eine professionelle Verkäuferausbil-
dung.
Es gibt darüber hinaus in Deutschland einen eklatanten Mangel
an Vertriebsliteratur, die den hohen Erwartungen der Profiver-
käufer genügt. „Endlose Regalmeter erbaulicher Ratgeber für den
‚Starverkäufer‘ oder ‚Sales-Profi‘, die in psychologisierender Manier
die persönlichen Qualitäten des Musterverkäufers als ‚Kontakter‘,,
‚Rhetoriker‘ und ‚Körpersprachler‘ in Szene setzen, können nicht da-
rüber hinwegtäuschen, dass zwischen den harten Verkaufszielen der
Führungsetage und den literarischen Seelentröstern für Möchtegern-
Starverkäufer ein tiefer Graben klafft.“
30 | Teil 1 – Einführung

33. Diese kritischen Sätze über die Situation in Deutschland hat Julian
von Hassell in seinem Beitrag „Deutsche Vertriebe verkaufen allzu
menschlich“ im Managementteil der Frankfurter Allgemeinen Zeitung
(F.A.Z.) am 26.06.2006 veröffentlicht. Seiner Meinung nach fehlen
insbesondere Bedarfsanalysen, die die Wünsche und Erwartungen
der Kunden unvoreingenommen in den Blick nehmen. Die „Starver-
käufer“ suggerieren häufig den Kunden ein Bedürfnis. Sobald der
Kunde sich dann aus den „Fängen“ des Vertriebsmitarbeiters entlas-
sen sieht, kommen ihm Zweifel, und der Vertriebler bekommt eine
Absage. Der „Starverkäufer“ entpuppt sich dann im Nachhinein als
geschwätziger Plauderer, der anstelle von Umsatz Kosten produziert.
Um auf diesen Selbstbetrug zu verzichten, müssen in der Verkäu-
ferschulung mehr als bisher die sogenannten Sekundärtugenden
vermittelt werden, denn die sind nach Julian von Hassells Meinung
entscheidend. Es seien Selbstüberwindung, Selbstmotivation und
Selbstkritik, die den Vertriebler stark machen, und nicht exaltierte
Extrovertiertheit, die man den „geborenen Verkäufern“ nachsagt.
Teil 1 – Einführung | 31

35. Teil 2 –
Was ist ein guter Verkäufer?

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Empfehlungsmarketing schlägt klassisches Marketing. Massenwerbung
wird zunehmend zur Plage und Werbebotschaften verpuffen wirkungs-
los. Wer konsumieren oder investieren will, glaubt eher den Botschaften
seiner Freunde und Kollegen als den Hochglanzbroschüren.
Aktive Empfehler sind die besten Verkäufer – hochwirksam und zum Null-
tarif. Ganz gleich welcher Branche Sie angehören: Ihr Erfolg hängt maß-
geblich davon ab, was der Markt und die Kunden über Sie sagen – online
wie offline. Und am Anfang und am Ende eines jeden Verkaufsgespräches
steht die Empfehlung – das Ziel aller Marketing- und Vertriebsanstren-
gungen – der effizienteste Weg zu neuen Kunden.
Doch wie macht man seine Angebote empfehlenswert? Während Vi-
ral- und Mundpropaganda-Marketing sich meist auf adhoc-Maßnahmen
beschränken, setzt Empfehlungsmarketing auf nachhaltigen Erfolg. Dazu
braucht es ein solides Fundament: Spitzenleister, die auch tatsächlich
Spitzenleistungen erbringen. Auf einer Basis von Vertrauen und Begeiste-
rung werden genau diese Leistungen dann vehement weiterempfohlen.
Anne M. Schüller zeigt in dieser dritten Auflage, wie facettenreich das
moderne Empfehlungsmarketing heute ist, welche Gewinnpotenziale
darin stecken und wie Sie Ihr Empfehlungsgeschäft Schritt für Schritt ent-
wickeln. Kompakt und locker zu lesen bietet dieses Buch wertvolle Tipps,
nützliche Checklisten, viele Beispiele und eine Fülle von Anregungen.
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39. High Probability Selling
Jacques Werth, Nicholas E. Ruben,
Michael Franz
High Probability Selling – Verkaufen
mit hoher Wahrscheinlichkeit
So denken und handeln
Spitzenverkäufer!
3., ungekürzte Auflage
228 Seiten; 2009; 24,80 Euro
ISBN 978-3-938358-55-9; Art-Nr.: 730
„High Probability Selling – Verkaufen mit hoher Wahrscheinlichkeit“, ba-
siert auf den amerikanischen Longseller „High Probability Selling“ der sich
bisher über 100.000 Mal in den USA verkauft hat.
Der Verkäufer Sal Esman hat schon alles versucht ...
… mehr Motivation, bessere Präsentationen, härtere Abschlusstechniken.
Ohne durchschlagenden Erfolg. Dann wechselt er den Job. Dort lernt er
etwas völlig Neues: High Probability Selling. Mit dieser Verkaufsmethode
schafft er endlich den Aufstieg: Auf einfache, ehrliche und erfreuliche Wei-
se verkauft er an Kunden, die seine Produkte und Dienstleistungen jetzt
wollen, brauchen und bezahlen können. Und er hat wieder Spaß an der
Arbeit. Ist das etwas, das Sie auch wollen?
„Aufgebaut als Gespräch zwischen Verkäufer und Vertriebschef liest sich
das Buch vergnüglicher und praxisnäher als die meisten Ratgeber zum
Thema.“ (cash Daily, Dezember 2008)
„Wenn Sie das nicht lesen, findet die Revolution im Verkauf ohne Sie
statt!“ (getAbstract)
In den TOP TEN im Tagesanzeiger im November!
„Bei erfolgreichen Verkäufern läuft immer ein Film ab. Hier das Drehbuch
dazu.“ (Tagesanzeiger, 24.11.2008)
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40. Körpersprache
Jan Sentürk
Körpersprache
Erkennen, was dahinter steckt
1. Auflage
Edition PRAXIS.WISSEN
2010; 24,80 Euro
ISBN 978-3-86980-011-0; Art-Nr.: 803
Zahlreiche Irrtümer und Halbweisheiten kursieren über Körpersprache. In diesem
Buch räumt Jan Sentürk damit auf und zeigt, was hinter Gesten aus Alltag und
Beruf wirklich steckt und wie Körpersprache im jeweiligen Kontext gedeutet wird.
Denn eine immer und überall gültige Körpersprache gibt es nicht: Erst durch die
Verbindung von Situation, Personen und deren Verhältnis zueinander wird eine
Bedeutung erzeugt.
Anschaulich zeigt Sentürk nicht nur, wie man Körpersprache aktiv einsetzt, sondern
hilft, die Signale des Körpers zu lesen, um losgelöst von Gesten und Wörtern
Wahres zu erkennen.
Mit praktischen Tipps hilft dieses Buch, die eigene Körpersprache zu optimieren
und dauerhaft zu verändern, um so die persönliche Kommunikation Stück für Stück
vorteilhafter zu gestalten.
Jan Sentürk ist Experte für Körpersprache und Kommunikation. Er ist Redner und
Trainer und seit 2000 festes Mitglied im Dozentenstamm der Kasseler Akademie für
Absatzwirtschaft.
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