3. HISTORIA
1.- ETAPAS:
1. La revolución Industrial
2. El Sindicalismo
3. El Intervencionismo estatal
4. El desarrollo comercial
5. El derecho del Trabajo
6. La psicología industrial
2.- LAS ESCUELAS DE DIRECCIÓN DE RRHH
3.- LA EVOLUCIÓN DE LOS RRHH EN PERU
3
5. La revolución industrial
5
A partir de la década de los 60 del siglo XVIII
se desarrolla en Gran Bretaña la Revolución Industrial.
Se produjo un gran cambio en la sociedad, que de
ser mayoritariamente rural pasó a ser
predominantemente industrial.
Se pasó de la manufactura doméstica
y artesanal a la fábrica.
Utilización masiva del carbón y el hierro en la industria, en sustitución
de la madera.
Fue a finales del siglo XIX cuando se
descubrieron nuevas fuentes de energía;
la electricidad, el petróleo y el gas. Estos
nuevos recursos aceleraron el desarrollo
industrial.
Este desarrollo fue acompañado de un
factor decisivo para la producción, la
abundante mano de obra que emigró de
las zonas rurales a las urbes.
6. EL SINDICALISMO
Robert Owen ( 1771-1858) fundador del cooperativismo, era director y
propietario de una fábrica textil en Escocia. Fue conocido como “Padre de la
Administración Moderna de Personal” por que introdujo grandes reformas
sociales, que fueron las antecesoras de la legislación laboral moderna.
• Reducción de la jornada laboral,
• Economato de obreros,
• Escuela infantil,
• Aumentó la edad de contratación y
• Propuso la internalización de la legislación del
trabajo.
Su fin no era altruista, ya que su objetivo era obtener el mayor rendimiento a
través de una mejor calidad de vida para los obreros.
6
7. EL SINDICALISMO
Rober Owen junto a Karl Marx y Frederick Engels (autores
del Manifiesto Comunista)
El sindicalismo, como el único medio eficaz para la defensa de los trabajadores, que
produjo grandes tensiones sociales y políticas en la época.
Durante la Revolución industrial, se produjo una sobreexplotación del obrero;
trabajaban niños, no había edad de jubilación, no había sistema de seguridad social,
eran trabajos penosos no reconocidos, no existía diferenciación entre trabajos
nocturnos o diurnos, ni distinción de sexos, apenas existían descansos en jornadas
superiores a 16 horas de media…
El movimiento obrero, principalmente reclamaba:
• Un sueldo adecuado
• Una duración máxima de la jornada de 13 horas
• La seguridad en el empleo
• La higiene de los locales
7
8. EL INTERVENCIONISMO ESTATAL
El desamparo social en que se
encontraba la masa obrera durante
el siglo XIX, alertó a los gobiernos y
los poderes públicos, que intentaron
frenar los abusos controlando las
condiciones de trabajo.
Las medidas llegaron después de la II
Guerra Mundial ( 1914-1918) con
leyes que pusieron freno al poder
patronal.
Se produjo una internacionalización
de los derechos laborales que
culminó con la creación de la OIT
(Organización Internacional del
Trabajo) en 1919.
8
9. EL DESARROLLO COMERCIAL
• El espíritu liberal produjo un intercambio de mercaderías
entre los estados. Las grandes empresas mercantiles se
expandieron geográficamente favoreciendo el progreso de la
industria y facilitando el comercio y el intercambio de
capitales. Se multiplicaron los trasportes y mejoraron las
comunicaciones, la navegación a vapor, los ferrocarriles…
• Este desarrollo industrial se dio sobre todo en Gran Bretaña,
Estados Unidos y Alemania.
9
10. EL DERECHO DEL TRABAJO.
• Las normas que protegen a los trabajadores se remontan al
Código Babilónico de Hammurabi ( 1900 A.C. aprox), que
contenía disposiciones reguladoras del salario mínimo.
• Más recientemente, los gremios artesanos, y los municipios
más habitados regulaban los días de descanso, jornada
máxima de 12 h.
• Fue en el siglo XIX cuando apareció el Derecho del Trabajo, pues era necesario que
los estados promulgaran leyes para proteger a la clase obrera para equilibrar las
relaciones laborales.
• Ya en el siglo XX los estados introdujeron en sus legislaciones, incluso en las
Constituciones las directrices de los Convenios con la OIT, la Declaración Universal
de Derechos Humanos ( 1948), el Tratado de Bruselas, la Carta Social Europea etc…
10
11. LA PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
• Aunque siempre se había creído que eran las máquinas las que debían adaptarse al
hombre, fue el psicólogo alemán Hugo Münsterberg ( 1863-1916) autor de la obra
“Psicología y Eficacia Industrial”, quién defendió que era el hombre quién debía adaptarse
al trabajo. Y fue desde entonces, tras su amplia repercusión cuando comenzaron a
utilizarse nuevas prácticas para la gestión de los Recursos Humanos, centrándose también
en aspectos psicológicos.
• Munsterberg entendió que la psicología industrial debía basarse en tres objetivos:
• Determinar las características de los individuos cuyas cualidades mentales son las
más aptas para el trabajo a realizar
• Estudiar las condiciones que aconsejen el más completo y satisfactorio resultado
del trabajo con respecto al individuo
• Descubrir la manera mejor de influir mentalmente en beneficio del interés
económico.
• Sus aportaciones promovieron la utilización de test de selección de personal, el estudio
de la fatiga, la monotonía, comprobar al atmosfera social sobre el trabajo etc…
• Ya en la Primera Guerra Mundial se aplicaron test psicotécnicos a millones de hombres
para conocer sus habilidades y personalidad a la hora de ingresar en el ejército de los
Estados Unidos.
11
12. 2. LAS ESCUELAS SOBRE DIRECCIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
Dos grandes tendencias sobre la Dirección y Gestión de los Recursos Humanos :
• La línea dura, escuela clásica que pone énfasis en los resultados, el aumento de la
productividad, disminución de costes, con una faceta más materialista y económica
de las relaciones laborales con un estilo de dirección autoritario.
• La línea blanda, escuela de los Recursos Humanos que pone énfasis en la
colaboración y participación de los trabajadores en buena parte de las decisiones
de la empresa, con un sentido más humanista y social de las relaciones laborales y
un estilo de dirección democrático.
Esta ESCUELA DE RECURSOS HUMANOS, resaltó que las organizaciones formales no
permitían el desarrollo personal y que era entonces necesario construir nuevos modelos con un
enfoque de concebir a las personas con la capacidad de autoafirmarse de modo creativo, capaz
de tomar decisiones y con una experiencia interna y subjetiva.
Estos autores estudiaron a fondo la motivación y el liderazgo.
12
13. Escuelas representativas y autores:
Douglas McGregor. En 1960 con su obra “El lado humano de la empresa” estableció
la famosa distinción de directivos entre la teoría de la “X” y la “Y”.
• La “X” eran aquellos que tenían una visión pesimista sobre la naturaleza
humana. Pensaban que al hombre común no le gustaba trabajar y que
solo era posible conseguir que lo hicieran bajo amenazas, y por medio del
incentivo económico. Que a la gente no le gusta tomar decisiones y
prefieren que las tomen por ellos. Los directivos de esta categoría son
controladores, fiscalizadores y autocráticos.
• La “Y”, tenían una visión más optimista del ser humano y de sus
posibilidades de sentirse feliz por que le gusta trabajar. Que la gente
disfruta marcándose metas y alcanzándolas, que el mejor incentivo es el
compromiso individual y grupal. Los directivos son más participativos, y
aun sin renunciar al control, no son fiscalizadores.
13
14. TEORÍA “X” TEORÍA “Y”
Autocrática Democrática
Impositiva Consultiva
Autoritaria Participativa
14
15. ABRAHAM MASLOW
• Abraham Maslow ( 1908-1970) psicólogo
norteamericano que explicó la jerarquía de
las necesidades que influyen en el
comportamiento humano. Desde las
necesidades fisiológicas, a las de seguridad
y sociales y una vez alcanzadas estas las de
estimación y autorrealización.
• Normalmente un individuo tiene cubiertas los tres niveles básicos, y cuando se
controlan es cuando surgen las necesidades más elevadas de la pirámide.
15
16. DAVID McCLELLAND
• David McClelland; con su teoría de la motivación ligada al aprendizaje: muchas necesidades
son adquiridas en la cultura. Las tres necesidades básicas del ser humano son: Necesidad de
poder ( directivos) Necesidad de afiliación o pertenencia (a un grupo) y Necesidad de logro
o realización (consecución de objetivos)
16
19. 1. SEGÚN SU NATURALEZA JURÍDICA
* Públicos * Privadas * Mixtas
2. POR SUS RESULTADOS O PRODUCTOS
2.1 Organizaciones que hacen y mueven cosas
Manufacturas Pesquería
Agricultura
Construcción Minería Transporte
2.2 Organizaciones de Trabajo Intelectual y de servicios
Educación Religión Salud Ideologías Cultura Entretenimiento Científicos Investigación Servicios
19
21. Actividades de Dirección
Actividades de Línea
Actividades de Apoyo
Actividades de Asesoría
Asesoría de Control
21
22. RRHH EN EL ORGANIGRAMA GENERAL.
DIRECCIÓN
GENERAL
DIRECCIÓN
OPERACIONES
DIRECCIÓN
FINANCIERA
DIRECCIÓN
ADMINISTRATIVO
Jefe de Personal
DIRECCIÓN
COMERCIAL
DIRECCIÓN GENERAL
DIRECCIÓN DE
OPERACIONES
DIRECCIÓN
FINANCIERA
DIRECCIÓN COMERCIAL
DIRECCIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
ORGANIGRAMA CON JEFATURA DE
PERSONAL
ORGANIGRAMA EN LÍNEA
22
24. ORGANIGRAMA DE LA DIRECCIÓN DE RRHH
• Departamento de retribución y
compensaciones.
• Departamento de formación /capacitación
• Departamento de Empleo, selección y
desarrollo.
• Departamento de Relaciones Laborales.
• Departamento de servicios sociales.
• Departamento prevención de riesgos laborales.
• Departamento de Administración de Personal
La dirección de
RRHH se subdivide
organizativamente
en diferentes
departamentos
24
25. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
Procesos de provisión de personas
Reclutamiento
Selección
Planeación de RH
Procesos de aplicación de personas
Diseño de cargos
Descripción y análisis
Evaluación del desempeño
Procesos de mantenimiento de
personas
Remuneración
Beneficios
Higiene y seguridad
Relaciones sindicales
Procesos de desarrollo de personas
Capacitación
Desarrollo de personas
Desarrollo organizacional
Procesos de seguimiento de personas
Base de datos
Controles
Sistemas de informació2n5
26. Aplicaciones
directamente a personas
Reclutamiento
Entrevista
Selección
Integración
Evaluación del desempeño
Capacitación
Desarrollo del personal
Aplicaciones
indirectamente
a personas
mediante:
Cargos Ocupados
Análisis y descripción de
cargos
Evaluación y clasificación
de cargos
Higiene y seguridad
Planes Genéricos
Planeación de recursos
humanos
Base de datos
Plan de beneficios
sociales
Plan de carreras
Administración de
salarios
26
27. 27
Nivel Individual
Cargo
Sección
Departamento
Organización
Mercado
Laboral
Macro
ambiente
28. 28
PROCESO OBJETIVO ACTIVIDADES COMPRENDIDAS
Provisión
Quién ira a trabajar en la
organización
• Investigación de mercado de RH
• Reclutamiento de personal
• Selección de personal
Aplicación
Qué harán las personas en la
organización
• Integración de personas
• Diseño de cargos
• Descripción y análisis de cargos
• Evaluación del desempeño
Mantenimiento
Cómo mantener a las personas
trabajando en la organización
• Remuneración y compensación
• Beneficios y servicios sociales
• Higiene y seguridad en el trabajo
• Relaciones Sindicales
Desarrollo
Cómo preparar y desarrollar a las
personas
• Capacitación
• Desarrollo Organizacional
Seguimiento y
Control
Cómo saber quiénes son y qué
hacen las personas
• Base de datos o sistemas de
información Controles – frecuencia
- productividad – balance social
29. 29
Procesos de
provisión
Procesos de
Mantenimiento
Procesos de
Seguimiento y
evaluación
Procesos de
aplicación
Procesos de
desarrollo
31. Administración implica fijar objetivos y lograr estos
mediante la utilización de los recursos
organizacionales.
Administración constituye el modo de lograr que las
cosas se hagan de la mejor manera posible, a través
de los recursos disponibles para el logro de los
objetivos previstos.
La administración integra y coordina los recursos
organizacionales, tales como personas, materiales,
dinero, tiempo espacio, etc., orientado al logro de
objetivos .
31
32. RECURSOS CONTENIDO PRINCIPAL DENOMINACIÓN
TRADICIONAL
Materiales o
Instalaciones Físicas
o Edificios y terrenos
o Máquinas
o Equipos
o Instalaciones
o Materias Primas
o Materiales
o Tecnología de producción
Naturaleza
Financieros o Capital
o Flujo de Dinero
o Crédito
o Ingresos
o Financiación
o Inversiones
Capital
Humanos o Directores
o Gerentes
o Jefes
o Supervisores
o Oficinistas
o Operarios
o Técnicos
Trabajo
Mercadológicos o Mercado de clientes, consumidores o
usuarios No se tiene correspondencia
Administrativos o Planeación
o Organización
o Dirección
o Control
Empresa
32
33. La administración del potencial humano no es una
labor exclusiva de la Oficina o profesional de
administración de recursos humanos.
La administración de personas es una tarea común
a todas las áreas y niveles de la organización.
Además de sus responsabilidades específicas –
según el tipo de órgano – cada Directivo administra
personas a nivel de subordinados.
33
34. EL POTENCIAL HUMANO COMO RECURSO
ESTRATÉGICO DE LAS ORGANIZACIONES.
ENFOQUE
TRADICIONAL
Dirección y Jerarquía
Control tradicional del trabajo
Especialización
Gestión por excepción
Orden y armonía
Burocracia
Sincronización de tareas
Eficiencia y costes
Sistemas transaccionales
Pago por asistencia
Personas como coste
34
35. EL POTENCIAL HUMANO COMO RECURSO
ESTRATÉGICO DE LAS ORGANIZACIONES.
ENFOQUE
DESARROLLO
DE
POTENCIAL
Liderazgo participativo
Delegación y Empowerment.
Responsabilidad Compartida
Gestión participativa
Trabajo de equipo
Flexibilidad
Polivalencia
Sincronización de resultados
Efectividad y crecimiento
continuo
Pago por saber y poder
Personas como activo de la
organización.
35
38. VENTAJA COMPETITIVA DE LAS
ORGANIZACIONES
Posicionamiento frente a la incertidumbre
Administración de la capacidad de aprendizaje para
gestionar y retener el talento
Mayor responsabilidad de los trabajadores por sus propios
resultados
38
39. POTENCIAL HUMANO
39
• Es la capacidad de hacer
(rendimiento) que se puede
obtener de una persona en el
futuro.
POTENCIAL
• Capacidades que un profesional
posee de forma latente y cuyo
desarrollo le habilitaría para
desempeñar roles de superior
responsabilidad en la
organización.
TALENTO
41. TALENTO
La diferencia de los profesionales con talento de aquellos que no lo tienen no
está en la cantidad de conocimiento que poseen, sino en la capacidad de
aprender y desaprender lo conocido y de ponerlo en práctica.
Howard Gardner, Las inteligencias múltiples.
41
42. CARACTERISTICAS DE UN PROFESIONAL CON TALENTO
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
CON
TALENTO
NORMAL
• Visión sistémica
• Cultura y liderazgo inspiradores
• Orientación a resultados
• Innova en su trabajo, le gustan
los desafíos y cambios
• Asume y cumple los
compromisos
• Posee iniciativa y confía en sus
decisiones
• Desarrollo individual y de
equipos.
42
43. TALENTO
“La empresa basada en el talento es aquella que interviene en la creación de habilidades
distintivas en la gestión del talento para obtener unos resultados extraordinarios para la
empresa.” (Accenture, La organización basada en el talento)
La gestión del talento es la capacidad de una organización para crear y optimizar
continuamente los recursos de talento necesarios para llevar a cabo las estrategias de
negocio.
En el siglo XX el perfil de los trabajadores se orienta más al conocimiento y menos a aspectos
operativos.
Las empresas cada vez les resulta más difícil y costoso cubrir sus necesidades de personal con
talento, por ello es frecuente que se cubran con personal externo a la organización y no con
el personal propio con potencial susceptible de desarrollo.
El objetivo de la Dirección de RRHH del futuro debe ser: Atraer, Incorporar, Motivar,
Desarrollar y Retener aquellos profesionales que nos permitan conseguir los objetivos de la
empresa tanto a corto como a medio y largo plazo desde el enriquecimiento mutuo y desde
un impacto social positivo.
43
44. ¿CUANDO UNA PERSONA POSEE POTENCIAL?
COMPETENCIA OPERATIVA
• Consecución de resultados : Alcanza objetivos
• Iniciativa: se autoimpulsa, sentido de realización
• Estabilidad: crece ante las dificultades, maneja situaciones de tensión y complejidad
COMPETENCIA CONCEPTUAL
• Aptitud Mental: Inteligencia básica, aprende lo esencial, de fácil adaptación
• Innovación: Mente creadora y flexible al cambio
COMPETENCIA INTERPERSONAL
• Relaciones Interpersonales : Capacidad para adaptarse a las personas. Empatía, escucha, tacto.
• Empuje-Influencia: persuasivo, busca situaciones desafiantes. Autoconfianza
MOTIVACIÓN DE LOGRO
• Actividad Dinamismo: Nuevas responsabilidades, ambicioso
• Disponibilidad permanencia: Acepta cambios y traslados
• Fines-Filosofía: persigue el éxito, aspira a altos puestos gerenciales. Necesidad de poder, por exitos tempranos
44
45. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA GENERAL
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN INTEGRADA DE RECURSOS HUMANOS
Políticas de
contratación
y gestión de
personas
Políticas de
Reclutamiento
y Selección
Politicas de
Formación y
Desarrollo
Motivación
del Sistema
Humano
Políticas
Retributivas y
de
compensació
n
Políticas de
comunicación
interna
Políticas de
prevención
de riesgos
laborales
45
46. QUE DEBE HACER RRHH PARA PODER FORMAR
PARTE DE LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
Programa de gestión del cambio
Liderazgo
Trabajo en equipo
Efectividad de los equipos directivos
Atracción, Selección, desarrollo y retención de talentos
Gestión por competencias
Mejora del clima laboral y la comunicación
Pasar la estrategia de la organización a un Cuadro de Mando de RRHH
Desarrollo de la cultura de la empresa
Aprendizaje y desarrollo organizacional y del capital intelectual.
46
47. INTELECTUAL EFECTIVO
Difícil de
reemplazar,
bajo valor
añadido
Difícil de
reemplazar,
alto valor
añadido
Fácil de
reemplazar,
bajo valor
añadido
Fácil de
reemplazar,
alto valor
añadido
47
48. • El trabajo cualificado y semi
cualificado corresponde al
cuadrante inferior izquierdo.
• La organización puede necesitar
esta clase de empleados, inclusive
en cantidad, pero su éxito no
depende de ellos como
individuos, dado que un
trabajador es tan eficaz como otro
y existen muchos postulantes para
esos trabajos.
FÁCIL DE
REEMPLAZAR
BAJO VALOR
AÑADIDO.
48
49. DIFÍCIL DE
REEMPLAZAR,
BAJO VALOR
AÑADIDO
• En el cuadrante izquierdo están las
personas que han aprendido tareas
complejas, pero que no toman
decisiones (obreros calificados,
secretarias con experiencia o personas
que cumplen tareas de control de
calidad, auditoría o comunicaciones
internas).
• Pueden ser difícil de reemplazar, sus
tareas son importantes, pero no es la
clase de trabajo que interesa a los
clientes.
49
50. FÁCIL DE REEMPLAZAR, ALTO
VALOR AÑADIDO
Los trabajadores del
cuadrante inferior
derecho, realizan
tareas que los clientes
valoran, pero como
individuos son
fungibles.
Aquí caben muchas
personas que poseen
destrezas potenciales.
• Ejm: Un libro necesita una
gran cubierta, pero
abundan los diseñadores
excelentes.
50
51. • El cuadrante superior derecho corresponde a
los astros – personas que realizan tareas
imprescindibles en la organización y ellas
mismas son prácticamente irremplazables
como individuos.
• Algunos están posadas en los niveles mas
altos, otros no como los investigadores,
químicos, representantes de ventas, jefes de
proyectos, estrellas de cine, etc.
• El capital humano de la empresa ocupa este
cuadrante encarnado en las personas cuyo
talento y experiencia crean los productos y
servicios, por los cuales los clientes acuden a
ella en lugar de la competencia – es un capital.
DIFÍCIL DE
REEMPLAZAR,
ALTO VALOR
AÑADIDO
51
53. CARACTERISTICAS
DEL LIDER
La meta precisa
impregnada de
energía
Deseo de dirigir
La honestidad
como base de
la integridad
La seguridad en
uno mismo
El alto nivel de
inteligencia
El
conocimiento
relevante sobre
el trabajo
53
54. Cree en si
mismo
ATRIBUCIONES
DEL LIDER
Se interesa
genuinamente
por los demás
Escucha
atentamente
Identifica el
potencial de
los demás
Provee
esfuerzos
positivos
Se asegura de
Es el prototipo
que sus
seguidores
sean
compensados
Espera lo
mejor, es
positivo
54
55. El entrenamiento y
la solución de los
problemas que
plantea la realidad
en acción.
COMPETENCIAS
DEL LÍDER
La creación de
productos o
servicios
pertinentes a las
necesidades
socioeconómicas.
La generación de
consensos,
respetando e
incorporando con
amplitud, intereses
y perspectivas
distintas.
Competencia es un conjunto de capacidades, actitudes y saberes en general que nos permiten la acción e interacción eficiente y eficaz.55
56. • Vocación de líder y carismático.
• Posee visión del desarrollo empresarial.
• Es innovador y creador de valores agregados.
• Posee alta autoestima y mentalidad de triunfo.
• Es capaz de autogobernarse.
• Tiene y promueve valores.
• Posee conocimientos relevantes sobre el trabajo.
• Es organizado y dueño de sus procesos.
• Define metas claras y toma decisiones pertinentes.
• Aplica estilos de liderazgo adecuados a cada situación.
• Sabe ser promotor y director del trabajo en equipo. 56
58. Los Sistemas Administrativos
tienen por finalidad regular la
utilización de los recursos en
las entidades de la
administración pública,
promoviendo la eficacia y
eficiencia en su uso.
El Poder Ejecutivo tiene
la rectoría de los
Sistemas
Administrativos, con
excepción del Sistema
Nacional de Control.
58
59. • Gestión de Recursos Humanos.
• Abastecimiento.
• Presupuesto Público.
• Tesorería.
• Endeudamiento Público.
• Contabilidad.
• Inversión Pública.
• Planeamiento Estratégico.
• Defensa Judicial del Estado.
• Control.
• Modernización de la Gestión Pública.
59
61. Los Sistemas son los conjuntos de
principios, normas, procedimientos,
técnicas e instrumentos mediante los
cuales se organizan las actividades de la
Administración Pública que requieren
ser realizadas por todas o varias
entidades de los Poderes del Estado, los
Organismos Constitucionales y los
niveles de Gobierno.
Son de dos tipos:
1. Sistemas
Funcionales.
2. Sistemas
Administrativos.
61
62. El Poder Ejecutivo, en ejercicio de la
rectoría, es responsable de
reglamentar y operar los Sistemas
Administrativos aplicables a todas las
entidades de la Administración
Pública, independientemente de su
nivel de gobierno.
Esta disposición no afecta la
autonomía de los Organismos
Constitucionales.
El Poder Ejecutivo adecúa el
funcionamiento de los Sistemas
Administrativos al proceso de
descentralización.
62
63. Programar, dirigir, coordinar, supervisar y evaluar la gestión del proceso.
Expedir las normas reglamentarias que regulan el Sistema.
Mantener actualizada y sistematizada la normatividad del Sistema.
Emitir opinión vinculante sobre la materia del Sistema.
Capacitar y difundir la normatividad del Sistema en la Administración Pública.
Llevar registros y producir información relevante de manera actualizada y oportuna.
Supervisar y dar seguimiento a la aplicación de la normatividad de los procesos técnicos
de los Sistemas.
Promover el perfeccionamiento y simplificación permanente de los procesos técnicos
del Sistema Administrativo.
63
65. a) Planificar y formular las políticas nacionales del Sistema en materia de recursos
humanos.
b) Proponer la política remunerativa.
c) Dictar normas técnicas para el desarrollo e implementación del Sistema.
d) Emitir opinión previa a la expedición de normas.
e) Desarrollar, normar y mantener actualizados los sistemas de información.
f) Capacitar a las Oficinas de Recursos Humanos y evaluar su implementación.
g) Desarrollar y gestionar políticas de formación y evaluar sus resultados.
h) Emitir opinión técnica.
i) Normar y gestionar el Cuerpo de Gerentes Públicos.
j) Proponer o aprobar los documentos e instrumentos de gestión.
65
67. Establece, desarrolla y
ejecuta la política de Estado
respecto del servicio civil; y,
comprende el conjunto de
normas, principios, recursos,
métodos, procedimientos y
técnicas utilizados por las
entidades del sector público
en la gestión de los recursos
humanos.
67
68. • La Autoridad, la cual formula la política
nacional del servicio civil, ejerce la rectoría del
Sistema y resuelve las controversias.
• Las Oficinas de Recursos Humanos de las
entidades o empresas del Estado, o las que
hagan sus veces, que constituyen el nivel
descentralizado responsable de implementar
las normas, principios, métodos,
procedimientos y técnicas del Sistema.
68
69. La planificación de políticas de
recursos humanos.
La organización del trabajo y su
distribución.
La gestión del empleo.
La gestión del rendimiento.
La gestión de la compensación.
La gestión del desarrollo y la
capacitación.
La gestión de las relaciones
humanas.
La resolución de controversias.
69
70. • D.L. 276- Ley de Bases de la Carrera Administrativa y de
Remuneraciones del Sector Público y su Reglamento.
• D.L.728 – Ley de Fomento del Empleo y su Reglamento.
• Decreto Legislativo Nº 1057 que regula el Régimen Especial
de Contratación Administrativa de Servicios y su Reglamento.
• Ley 28175 – Ley Marco del Empleo Público.
• Ley 27815 – Ley del Código de Ética de la Función Pública.
70
74. Determinar necesidades de personal.
Reclutamiento y Selección
Contratos e Inducción
Registro de Personal
Mantenimiento de Documentación
Desplazamiento de Personal
Remuneraciones
Bienestar Social
Prevención de salud
Evaluación
Capacitación
Clima Laboral y Relaciones Humanas
74
75. Es el órgano de apoyo encargado de la operación y funcionamiento
de los sistemas administrativos de la entidad. Tiene a su cargo la
ejecución presupuestal, financiera, contable y patrimonial, así como
de proveer a la entidad de los recursos materiales y humanos de
acuerdo a las necesidades y normas vigentes.
Para el desarrollo de sus actividades funcionales cuenta con las
siguientes unidades orgánicas:
Unidad de Logística y
Servicios Generales.
Unidad de Finanzas
Unidad de Recursos
Humanos
75
76. La Unidad de Recursos Humanos es la
unidad orgánica encargada de
administrar los recursos humanos de la
Entidad y promover su capacitación,
desarrollo y bienestar.
La Unidad de Recursos Humanos
depende directamente de la Oficina de
Administración y Finanzas.
76
77. Planear, organizar y ejecutar los procesos técnicos para la selección, contratación, inducción,
evaluación, desplazamiento, promoción, ascenso y cese del personal de acuerdo a la normativa
vigente;
Proponer y administrar los planes de capacitación interna destinado al recurso humano.
Proponer y administrar los planes de bienestar de personal;
Elaborar y mantener actualizado el presupuesto analítico de personal.
Elaborar, proponer, actualizar y difundir el Reglamento Interno de Trabajo;
Ejecutar políticas de control de asistencia y permanencia del personal;
Emitir pronunciamiento expreso en casos disciplinarios de acuerdo Reglamento Interno de Trabajo;
Custodiar y actualizar la información de los legajos personales;
Formular y administrar el programa de prácticas pre-profesionales y profesionales.
77
