Il miglioramento delle performance di un’organizzazione dipende dal benessere organizzativo e dal benessere degli utenti che lavorano nell’organizzazione stessa. Con il termine di benessere organizzativo possiamo, dunque, intendere l’insieme dei nuclei culturali, dei processi e delle pratiche organizzative che animano la dinamica della convivenza nei contesti di lavoro promuovendo, mantenendo e migliorando la qualità della vita e il grado di benessere fisico, psicologico e sociale delle comunità lavorative (Avallone e Bonaretti, 2003).
In un panorama di cambiamento, dove le variabili di contesto e relazionali cambiano in maniera repentina, risulta quanto mai importante formare e curare le risorse umane.
La letteratura è concorde nel parlare di capitale umano come il vero valore di un’organizzazione (Pedon e Sprega, 2008). Infatti, già dalla nascita del movimento delle relazioni umane (Majo 1933, 1945) fu posto in evidenza l’importanza del fattore umano. Il benessere di clima e cultura organizzativa diventano due indicatori di un benessere generale che è strettamente legato ai risultati ottenuti dal gruppo di lavoro. Numerose ricerche hanno evidenziato che il clima organizzativo incide sulla performance dei dipendenti.
Secondo Luthans et al. (2008) in un clima organizzativo di supporto un ruolo decisivo nella produzione di risultati da parte dei dipendenti è svolto dal capitale psicologico positivo.
Per questo motivo, risulta particolarmente efficace rendere gli utenti consapevoli di alcune dinamiche organizzative e in particolare, sensibilizzarli ad essere propositivi e operativi rispetto a quelli che sono gli obiettivi dell’organizzazione.
Il documento propone una sintesi generale sul benessere organizzativo, il clima e la cultura, approfondendo nello specifico indicatori del costrutto del “benessere organizzativo”.
3. Una definizione
Il benessere organizzativo è l’insieme dei nuclei culturali, dei
processi e delle pratiche organizzative che animano la dinamica
della convivenza nei contesti di lavoro promuovendo, mantenendo e
migliorando la qualità della vita e il grado di benessere fisico,
psicologico e sociale delle comunità lavorative (Avallone e
Bonaretti,2003)
4. Le basi teoriche di riferimento
Ricerca di Avallone e Bonaretti (2003) per identificare le
variabili del costrutto “benessere organizzativo”.
L’indagine ha coinvolto venti unità organizzative di undici
amministrazioni pubbliche
Il questionario è stato somministrato a circa 3.200 lavoratori
di tutti i livelli e professionalità
5. Gli indicatori del benessere organizzativo
(ricerca di Avallone e Bonaretti, 2003)
1. Soddisfazione
per l’organizzazione
Gradimento per l’appartenenza a
un’organizzazione ritenuta di valore
2. Voglia di impegnarsi
per l’organizzazione
Desiderio di lavorare per l’organizzazione, anche
oltre il richiesto
3. Sensazione di far parte di un team Percezione di puntare, uniti, verso un obiettivo.
Percezione di una coesione emotiva nel gruppo
4. Voglia di andare al lavoro Quotidiano piacere nel recarsi al lavoro
5. Elevato coinvolgimento Sensazione che, lavorando per l’organizzazione,
siano soddisfatti
anche bisogni personali
6. Gli indicatori del benessere organizzativo
(ricerca di Avallone e Bonaretti, 2003)
6. Speranza di poter cambiare
le condizioni negative attuali
Fiducia nella possibilità che l’organizzazione abbia la
capacità di superare gli aspetti negativi esistenti
7. Percezione di successo
dell’organizzazione
Rappresentazione della propria organizzazione come
vincente
8. Rapporto tra vita lavorativa
e privata
Percezione di un giusto equilibrio tra lavoro e tempo libero
9. Relazioni interpersonali Soddisfazione per le relazioni interpersonali costruite sul
posto di lavoro
10. Valori organizzativi Condivisione dell’operato e dei valori espressi
dall’organizzazione
11. Immagine del management Fiducia nelle capacità gestionali e professionali della
dirigenza (credibilità)
e apprezzamento delle qualità umane e morali della
dirigenza (stima)
7. Gli indicatori del malessere organizzativo
1. Insofferenza
nell’andare al lavoro
Esistenza di una difficoltà quotidiana a recarsi al lavoro
2. Assenteismo Assenze dal luogo di lavoro per periodi più o meno prolungati
e comunque sistematici
3. Disinteresse per il
lavoro
Scarsa motivazione che può o meno esprimersi anche attraverso
comportamento di scarso rispetto di regole e procedure, e nella
qualità del lavoro
4. Desiderio di
cambiare lavoro
Desiderio chiaramente collegato all’insoddisfazione
per il contesto lavorativo e/o professionale in cui si è inseriti
5. Alto livello di
pettegolezzo
Il pettegolezzo raggiunge livelli eccessivi, rendendolo quasi un
sostituto dell’attività lavorativa
8. Gli indicatori del malessere organizzativo
6. Covare risentimento
verso l’organizzazione
Il dipendente prova rancore-rabbia nei confronti
della propria organizzazione fino ad esprimere un desiderio di
rivalsa
7. Aggressività inabituale
e nervosismo
Espressione di aggressività, anche solo verbale, eccedente
rispetto all’abituale comportamento della persona
8. Disturbi psicosomatici Classici disturbi dell’area psicosomatica
9. Sentimento di inutilità La persona percepisce la propria attività come vana, inutile, non
valorizzabile
10. Sentimento di irrilevanza La persona percepisce se stessa come poco rilevante, quindi
sostituibile, non determinante per lo svolgimento della vita
lavorativa dell’organizzazione.
11. Sentimento
di disconoscimento
La persona non sente adeguatamente riconosciuti
né le proprie capacità né il proprio lavoro
9. Gli indicatori del malessere organizzativo
12. Lentezza nella performance I tempi per portare a termine i compiti lavorativi si
dilatano con o senza auto-percezione del fenomeno
13. Confusione organizzativa
in termini di ruoli, compiti, ecc.
Il dipendente e/o cliente non ha chiaro «chi fa cosa»,
senza che, a volte, ciò determini disagio e desiderio di
porvi rimedio
14. Venir meno della propositività
a livello cognitivo
E’ assente sia la disponibilità ad assumere iniziative
che il desiderio di sviluppo delle proprie conoscenze
professionali
15. Aderenza formale alle regole e
anaffettività lavorativa
Pur svolgendo i propri compiti e attenendosi alle
regole e procedure
dell’organizzazione, il dipendente non partecipa
emotivamente ad esse
10. Obiettivi dell’intervento formativo
Formare le P.O sull’argomento del benessere organizzativo
e tecniche di gestione
Motivare i partecipanti al corso in senso intrinseco
Stimolare un senso di appartenenza alla struttura
Creare un momento di scambio tra colleghi
Stimolare un senso di auto-ingaggio e proattività
Dare spunti di riflessione su tematiche di cambiamento
organizzativo
11. Quali competenze rinforzare?
HARD:
Competenze tecniche, si
differenziano a seconda del lavoro
svolto. Sono le competenze dei
“saperi” e del “saper fare”
SOFT:
Competenze trasversali. Sono
molteplici ed oggi vengono
richieste ancor di più di quelle
hard.
Sono competenze relazionali che
permettono al soggetto di
rapportarsi nel migliore dei modi
al contesto professionale, di
gestire lo stress e affrontare i
problemi lavorativi in maniera
propositiva. Si evidenziano anche
predisposizioni alla leadership.
13. Aspetti positivi della formazione sulle
competenze soft:
Incontro e confronto con colleghi di altri settori
Sentirsi protagonisti di un progetto
Percepire che l’Ente crede nella propria figura
professionale
Sentirsi autori di un cambiamento possibile
Prospettive di miglioramento del proprio lavoro e dei propri
risultati
14. Come intervenire in prima persona
allo sviluppo organizzativo
Gestione del gruppo di lavoro
Comunicazione efficace Time managment
Gestione del conflitto
Motivazione e Leadership
Automotivazione
15. 1. La comunicazione efficace
Comunicazione interna ed esterna
Comunicazione gestionale
Il colloquio
La riunione
Come condividere le informazioni
Come dare obiettivi “ben formati”
16. 2. Gestione del conflitto
Cos’è un conflitto
Classificazione dei
vari tipi di conflitti
nei luoghi di lavoro
Gestione e
soluzione
Esperienze pratiche
17. 3. Motivazione e Automotivazione
Motivazione intrinseca
Motivazione estrinseca
Motivazione alla riuscita
Motivazione alla competenza
18. 4. La leadership
I vari tipi di leadership
Situazionale
Strutturale
Espressiva
Strategie di leadership
19. 5.Il time managment e Gestione
delle priorità
Gestire in maniera efficace il proprio tempo, aumenta la
produttività, migliora i risultati e ci permette di migliorare la
qualità del nostro tempo libero.
Il metodo di Eisenhower
Attività:
Pianificazione
Allocazione
Delega
Analisi del tempo impiegato
20. Il gruppo di lavoro
Occuparsi di “dinamica di gruppo” implica interrogarsi
Sulle forme di risonanza e integrazione tra le menti che il gruppo
consente di attivare e sulle potenzialità creative che ne derivano
Sulle criticità e problematicità che l’appartenenza gruppale
comporta, non negando gli elementi collocati sul versante della
crisi e del disordine
21. Modalità di intervento
Lezione d’aula
Form-azione
Esercitazione pratica sulla gestione del conflitto
organizzativo
Visione di video e commento in plenaria