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Benessere organizzativo e performance nella PA

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Il miglioramento delle performance di un’organizzazione dipende dal benessere organizzativo e dal benessere degli utenti che lavorano nell’organizzazione stessa. Con il termine di benessere organizzativo possiamo, dunque, intendere l’insieme dei nuclei culturali, dei processi e delle pratiche organizzative che animano la dinamica della convivenza nei contesti di lavoro promuovendo, mantenendo e migliorando la qualità della vita e il grado di benessere fisico, psicologico e sociale delle comunità lavorative (Avallone e Bonaretti, 2003).
In un panorama di cambiamento, dove le variabili di contesto e relazionali cambiano in maniera repentina, risulta quanto mai importante formare e curare le risorse umane.
La letteratura è concorde nel parlare di capitale umano come il vero valore di un’organizzazione (Pedon e Sprega, 2008). Infatti, già dalla nascita del movimento delle relazioni umane (Majo 1933, 1945) fu posto in evidenza l’importanza del fattore umano. Il benessere di clima e cultura organizzativa diventano due indicatori di un benessere generale che è strettamente legato ai risultati ottenuti dal gruppo di lavoro. Numerose ricerche hanno evidenziato che il clima organizzativo incide sulla performance dei dipendenti.
Secondo Luthans et al. (2008) in un clima organizzativo di supporto un ruolo decisivo nella produzione di risultati da parte dei dipendenti è svolto dal capitale psicologico positivo.
Per questo motivo, risulta particolarmente efficace rendere gli utenti consapevoli di alcune dinamiche organizzative e in particolare, sensibilizzarli ad essere propositivi e operativi rispetto a quelli che sono gli obiettivi dell’organizzazione.
Il documento propone una sintesi generale sul benessere organizzativo, il clima e la cultura, approfondendo nello specifico indicatori del costrutto del “benessere organizzativo”.

Published in: Government & Nonprofit
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Benessere organizzativo e performance nella PA

  1. 1. SVILUPPO ORGANIZZATIVO E ABILITÀ MANAGERIALI Docente: dott.ssa Bianca Elisa LAGIOIA
  2. 2. Una definizione Il benessere organizzativo è l’insieme dei nuclei culturali, dei processi e delle pratiche organizzative che animano la dinamica della convivenza nei contesti di lavoro promuovendo, mantenendo e migliorando la qualità della vita e il grado di benessere fisico, psicologico e sociale delle comunità lavorative (Avallone e Bonaretti,2003)
  3. 3. Le basi teoriche di riferimento Ricerca di Avallone e Bonaretti (2003) per identificare le variabili del costrutto “benessere organizzativo”. L’indagine ha coinvolto venti unità organizzative di undici amministrazioni pubbliche Il questionario è stato somministrato a circa 3.200 lavoratori di tutti i livelli e professionalità
  4. 4. Gli indicatori del benessere organizzativo (ricerca di Avallone e Bonaretti, 2003) 1. Soddisfazione per l’organizzazione Gradimento per l’appartenenza a un’organizzazione ritenuta di valore 2. Voglia di impegnarsi per l’organizzazione Desiderio di lavorare per l’organizzazione, anche oltre il richiesto 3. Sensazione di far parte di un team Percezione di puntare, uniti, verso un obiettivo. Percezione di una coesione emotiva nel gruppo 4. Voglia di andare al lavoro Quotidiano piacere nel recarsi al lavoro 5. Elevato coinvolgimento Sensazione che, lavorando per l’organizzazione, siano soddisfatti anche bisogni personali
  5. 5. Gli indicatori del benessere organizzativo (ricerca di Avallone e Bonaretti, 2003) 6. Speranza di poter cambiare le condizioni negative attuali Fiducia nella possibilità che l’organizzazione abbia la capacità di superare gli aspetti negativi esistenti 7. Percezione di successo dell’organizzazione Rappresentazione della propria organizzazione come vincente 8. Rapporto tra vita lavorativa e privata Percezione di un giusto equilibrio tra lavoro e tempo libero 9. Relazioni interpersonali Soddisfazione per le relazioni interpersonali costruite sul posto di lavoro 10. Valori organizzativi Condivisione dell’operato e dei valori espressi dall’organizzazione 11. Immagine del management Fiducia nelle capacità gestionali e professionali della dirigenza (credibilità) e apprezzamento delle qualità umane e morali della dirigenza (stima)
  6. 6. Gli indicatori del malessere organizzativo 1. Insofferenza nell’andare al lavoro Esistenza di una difficoltà quotidiana a recarsi al lavoro 2. Assenteismo Assenze dal luogo di lavoro per periodi più o meno prolungati e comunque sistematici 3. Disinteresse per il lavoro Scarsa motivazione che può o meno esprimersi anche attraverso comportamento di scarso rispetto di regole e procedure, e nella qualità del lavoro 4. Desiderio di cambiare lavoro Desiderio chiaramente collegato all’insoddisfazione per il contesto lavorativo e/o professionale in cui si è inseriti 5. Alto livello di pettegolezzo Il pettegolezzo raggiunge livelli eccessivi, rendendolo quasi un sostituto dell’attività lavorativa
  7. 7. Gli indicatori del malessere organizzativo 6. Covare risentimento verso l’organizzazione Il dipendente prova rancore-rabbia nei confronti della propria organizzazione fino ad esprimere un desiderio di rivalsa 7. Aggressività inabituale e nervosismo Espressione di aggressività, anche solo verbale, eccedente rispetto all’abituale comportamento della persona 8. Disturbi psicosomatici Classici disturbi dell’area psicosomatica 9. Sentimento di inutilità La persona percepisce la propria attività come vana, inutile, non valorizzabile 10. Sentimento di irrilevanza La persona percepisce se stessa come poco rilevante, quindi sostituibile, non determinante per lo svolgimento della vita lavorativa dell’organizzazione. 11. Sentimento di disconoscimento La persona non sente adeguatamente riconosciuti né le proprie capacità né il proprio lavoro
  8. 8. Gli indicatori del malessere organizzativo 12. Lentezza nella performance I tempi per portare a termine i compiti lavorativi si dilatano con o senza auto-percezione del fenomeno 13. Confusione organizzativa in termini di ruoli, compiti, ecc. Il dipendente e/o cliente non ha chiaro «chi fa cosa», senza che, a volte, ciò determini disagio e desiderio di porvi rimedio 14. Venir meno della propositività a livello cognitivo E’ assente sia la disponibilità ad assumere iniziative che il desiderio di sviluppo delle proprie conoscenze professionali 15. Aderenza formale alle regole e anaffettività lavorativa Pur svolgendo i propri compiti e attenendosi alle regole e procedure dell’organizzazione, il dipendente non partecipa emotivamente ad esse
  9. 9. Obiettivi dell’intervento formativo Formare le P.O sull’argomento del benessere organizzativo e tecniche di gestione Motivare i partecipanti al corso in senso intrinseco Stimolare un senso di appartenenza alla struttura Creare un momento di scambio tra colleghi Stimolare un senso di auto-ingaggio e proattività Dare spunti di riflessione su tematiche di cambiamento organizzativo
  10. 10. Quali competenze rinforzare? HARD: Competenze tecniche, si differenziano a seconda del lavoro svolto. Sono le competenze dei “saperi” e del “saper fare” SOFT: Competenze trasversali. Sono molteplici ed oggi vengono richieste ancor di più di quelle hard. Sono competenze relazionali che permettono al soggetto di rapportarsi nel migliore dei modi al contesto professionale, di gestire lo stress e affrontare i problemi lavorativi in maniera propositiva. Si evidenziano anche predisposizioni alla leadership.
  11. 11. Trovare all’interno dell’ente una leva di miglioramento per il benessere organizzativo MIGLIORAMENTO DEI RISULTATI
  12. 12. Aspetti positivi della formazione sulle competenze soft: Incontro e confronto con colleghi di altri settori Sentirsi protagonisti di un progetto Percepire che l’Ente crede nella propria figura professionale Sentirsi autori di un cambiamento possibile Prospettive di miglioramento del proprio lavoro e dei propri risultati
  13. 13. Come intervenire in prima persona allo sviluppo organizzativo Gestione del gruppo di lavoro Comunicazione efficace Time managment Gestione del conflitto Motivazione e Leadership Automotivazione
  14. 14. 1. La comunicazione efficace Comunicazione interna ed esterna Comunicazione gestionale Il colloquio La riunione Come condividere le informazioni Come dare obiettivi “ben formati”
  15. 15. 2. Gestione del conflitto Cos’è un conflitto Classificazione dei vari tipi di conflitti nei luoghi di lavoro Gestione e soluzione Esperienze pratiche
  16. 16. 3. Motivazione e Automotivazione Motivazione intrinseca Motivazione estrinseca Motivazione alla riuscita Motivazione alla competenza
  17. 17. 4. La leadership I vari tipi di leadership Situazionale Strutturale Espressiva Strategie di leadership
  18. 18. 5.Il time managment e Gestione delle priorità Gestire in maniera efficace il proprio tempo, aumenta la produttività, migliora i risultati e ci permette di migliorare la qualità del nostro tempo libero. Il metodo di Eisenhower Attività: Pianificazione Allocazione Delega Analisi del tempo impiegato
  19. 19. Il gruppo di lavoro Occuparsi di “dinamica di gruppo” implica interrogarsi Sulle forme di risonanza e integrazione tra le menti che il gruppo consente di attivare e sulle potenzialità creative che ne derivano Sulle criticità e problematicità che l’appartenenza gruppale comporta, non negando gli elementi collocati sul versante della crisi e del disordine
  20. 20. Modalità di intervento Lezione d’aula Form-azione Esercitazione pratica sulla gestione del conflitto organizzativo Visione di video e commento in plenaria

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