Concevoir des indicateurs pour le pilotage opérationnels: le cas des services d'incendie et de secours

Concevoir des indicateurs pour
le pilotage opérationnel:
le cas des services de secours

Pr. Claude ROCHET
Institut de la Gestion Publique et du
développement Economique
Ministère de l’Economie, de l’Industrie et de
l’Emploi

Premier Dialogue Franco-Américain de Gestion Publique
29-30 novembre 2010 - Paris

Contexte

Dans le cadre de la LOLF, la sécurité civile fait l’objet d’un document de
politique transversale récapitulant l’ensemble des actions de l’Etat
La loi de finances pour 2007 précise que :
« Le document de politique transversale sur la Sécurité civile, prévu au 4° du
I de l’article 128 de la loi de finances rectificative pour 2005 (n° 2005-1720 du
30 décembre 2005), présente également un état détaillé des dépenses
engagées par les collectivités territoriales au titre des services
départementaux d’incendie et de secours. Il comporte en outre une vision
d’ensemble de la stratégie définie, en matière de gestion par la performance,
par les services d’incendie et de secours, sur la base d’indicateurs
normalisés au niveau national. »
Les objectifs et indicateurs de performance prévus par les PAP et les RAP
doivent donc être élaborés en conséquence
L’objectif est de mettre en place un système de pilotage central de la
performance reposant sur l’initiative décentralisée des SDIS.

Dialogue franco-américain de gestion publique Paris novembre 2010
2
Claude Rochet - Institut de la Gestion Publique et du Développement Economique

Sommaire

Clarifier les concepts: de quoi parle-
t-on?
S’approprier les outils
Concevoir une architecture résiliente
basée sur des S.I agiles

3

Clarifier les concepts:
de quoi parle-t-on?
Concevoir une
architecture résiliente


Déminons quelques mots…..

Bénéficiaires (ou usagers):
Les bénéficiaires du service Déclaration des Droits de l’Homme et
public rendu du citoyen (1789) :
La valeur du service rendu peut
se mesurer par une métrique Article 12 : « La garantie des droits de l’Homme et
appropriée du citoyen nécessite une force publique : cette force
publique est instituée pour l’avantage de tous et non
La relation bénéficiaire se bâtit pour l’utilité particulière de ceux auxquels elle est
autour de critères qualité qui confiée. »
n’impliquent pas une relation
financière et/ou commerciale Article 14 – « Les citoyens ont le droit de constater,
par eux-mêmes ou par leurs représentants, la
Performance: nécessité de la contribution publique, de la consentir
librement, d'en suivre l'emploi, et d'en déterminer la
Faire les bonnes choses quotité, l'assiette, le recouvrement et la durée. »
Livrer le service attendu
Productivité: Article 15 – « La société a le droit de demander
compte à tout agent public de son administration. »
Bien faire les choses
Améliorer le rendement dans
l’utilisation des moyens
5

Qu’entend-on par performance?

Résultats Compétence
Les produits et les (Produits et impacts) Organisation
impacts sont-ils Travail collectif
conformes aux Capacité à
objectifs? atteindre un but
selon les critères
attendus (coûts,
ité qualité, délais)
ac

Les allocations de
fic

ressources sont- La consommation
Performance
Ef

Ef dem
(re
elles en de moyens est-

fic
n
elle optimale?

ien ent
cohérence avec

ce )
les objectifs?

Objectifs Moyens
Budgétisation, effectivité

6

Intégrer mesure de l’efficience et de
l’efficacité

Fait-on bien les choses? Fait-on les bonnes choses?
(Comment?) (Quoi?)

Input Process Output Outcomes

Input: Ressources, budgets, RH
Process: Activités, processus d’intervention,
Output: Produits et services pour les bénéficiaires et usagers Mesures
Résultats: Résultats, impacts sur la société

7

Construire les indicateurs: La mesure de la performance
est FARCIE et les indicateurs sont SMART

La mesure de la performance doit être Les indicateurs de performance doivent être
« FARCIE» « SMART »
De manière précise sur les objectifs
Focalisée prioritaires et les thèmes stratégiques du Il décrit une valeur- cible de
programme Spécifiques performance pour un objectif précis
Elle est pertinente pour une utilisation
Adaptée effective par TOUTES les parties prenantes
concernées (parlement, dir. de prog, public) Par un algorithme explicite, fiable et
Le système de mesure est objectif, explicite
Mesurables non contestable
Robuste et permanent au-delà des changements de
responsables et des alternances
Dans l’horizon de temps du
Elle permet l’analyse comparative de
programme à programme et avec des Atteignables programme et des rapports de
Comparable systèmes étrangers et les évaluation ex-post performance
par rapport aux cibles initiales
Aux plans stratégiques, aux modes de Par l’administration qui en est
gestion, à l’organisation et à son pilotage Réalisables chargée, en intégrant des défis et des
Intégrée effectif, de manière à permettre un pilotage ruptures organisationnelles
endogène de la performance
Elle décrit toutes les dimensions de Tout objectif non défini dans le temps
Equilibrée l’organisation: impact des actions, gestion Temporels est nul
des ressources, processus, compétences…

8

Des processus et procédures, aux indicateurs
et tableaux de bord : démarche

1-Etat des lieux 2-Analyse
Cartographie de l’organisation
des processus et des procédures

Processus et procédures

3-Objectifs,
4-Architecture
Indicateurs
métiers SI
Tableaux de bord

Indicateurs et tableaux de bord

10

11

Schéma des phases du projet SDIS 13
Approche système Modèle Triple Impact°

X X

Implication des Pilotes
Cartographie du SDIS 13 Indicateurs d’impact et de performance
• Tableaux de bord de pilotage
Approche Processus Procédures prioritaires • Analyse prospective
• Vers l’Excellence

Valeurs du service Implication des personnels
Indicateurs d’activité et de contrôle

12

Le pilotage des SDIS, dans le cadre de la LOLF

Ministre, Parlement:
Mission SC

Programmes

SDIS

Systèmes de Plan annuel de Plan stratégique à x ans Enjeux stratégiques à
gestion performance 20 ans et +

13

Ce que nous visons à produire: un tableau de bord équilibrant les
informations quantitatives et qualitatives dans un format concis et
lisible….

Tableau de bord du SDIS13

Situation générale Niveau de réalisation par indicateur Avancement des initiatives clés
bénéficiaires Processus RH Financier Objectifs Indicateurs Initiatives Initiatives Unité Avancement

________________
____________

_________

_______________
_______________

Faits marquants ________________
_____________
___________________

___________________

_________

_______________

_______________________
_____________________________

Retour et recommandations

14

… et déclinable sur toute la chaîne de valeur
Tableau de bord du ΣΔΙΣ13

Situation générale Avancement des
Niveau de réalisation par indicateur
bénéficiaires
Processus RH Fina Objectifs Indicateurs
Initiatives Initiatives UnitéAvancement
initiatives clés
ncie ________________
r ____________
_________
_______________
_______________ Du SDIS au CS, une même
Faits marquants ________________
___________________
___________________
_____________
structure de pilotage, ce qui
_________
_______________
_______________________
suppose:
_____________________________

Retour et recommandations -Des processus stabilisés,
-Des tables homogènes de
données
Tableau de bord du CS Tableau de bord par axe stratégique

bénéficiaires
Situation générale
Processus
RH F TableauIndicateurs Avanceme
Objectifs bord SDIS
de Initiatives
Initiatives
Unité
Avancement bénéficiaires
Processus
Situation générale
RH F Indicateurs Avanceme
Objectifs InitiativesInitiatives
Unité
Avancement

________________
-De l’interopérabilité des S.I
i nt des indicateur
________________
____________
i nt des
____________
Situation généraleTableauIndicateurs Avanceme
Niveau de réalisation par n Tableau de bord CS _________
Processusn Objectifs bord SDIS
de Initiatives
_________ Unité
initiatives
Initiatives Avancement initiatives
_______________
-Un travail d’urbanisme et
bénéficiaires RH F _______________ a
a _______________
Faits marquants
i
n Situation générale
nt des indicateur
________________
_______________
____________
Niveau debord SDIS par
réalisation Faits n
clés Avanceme bénéficiaires Situation générale Indicateurs Avanceme
Niveau clés
________________
________________ Avancement Processusmarquants Objectifs de réalisation par indicateur
_____________
Processusn
___________________ F
bénéficiairesc RH TableauIndicateurs Initiatives ___________________
de Initiatives
_________
Objectifs _____________ Unité ___________________
initiatives
_______________
RH c F InitiativesInitiatives
Unité
Avancement

___________________ i nt des
________________
________________
d’architecture des S.I
a
clés des
nt
_______________
____________ i i
_________Tableau de bord par axe stratégique ____________
_________ i marquants ________________ _______________ _________
Indicateurs Avanceme
Faits n
_______________ c Situation générale Niveau de réalisation par indicateur
_________ e n
e Processusn
___________________ F
bénéficiaires
_______________________ i
RH Objectifs _____________ Unité
initiatives _______________________
Initiatives Initiatives
_______________
Avancement
r a
initiatives
_______________
___________________ a _____________________________
________________ Situation générale _______________
clés des
nt
r _______________
Initiativesclés Unité
_____________________________ ____________
________________ ___________________Objectifs de réalisation par indicateur
Niveau Avanceme
________________
_________ i marquants
Faits n
_______________ c n _________
_____________ bénéficiaires Processus marquants
Faits n F
RH Indicateurs_____________
Initiatives Avancement
___________________
e
_______________________
Retour et recommandations a
___________________
initiatives ___________________
_______________et recommandations
Retour c
i nt des
________________
____________
r
_____________________________ _______________ _________ i n
_________ i marquants
Faits n
_______________ c clés
________________
_____________ _______________e
_________
initiatives
_______________
___________________
e
_______________________ _______________________
a _______________
___________________ r
_____________________________
_________
r
_____________________________
i Faits marquants
n
___________________
clés
________________
_____________
_______________ e c
___________________
_______________________
Retour et recommandations Retour et recommandations
r
_____________________________ _________ i
_______________e
_______________________
r
Retour et recommandations _____________________________

Une condition clé de succès: que le tableau de bord soit créateur de valeur ET
pour le pilotage du SDIS ET pour chaque responsable denovembre 2010
Dialogue franco-américain de gestion publique Paris processus
15

Le principe de pilotage d’un établissement public

Rédaction des référentiels Actualiser

Evaluer la politique Concevoir la politique

Ajustement
Indicateurs de performance Rédaction du projet d’Ets
s Ob et des projets de service
« Triple Impact »
t at s je
ul ct
if
és
« Faire les bonnes choses »
Améliorer le rendement R Valeur de la politique
dans l’utilisation des moyens Evaluation Stratégie
(EFFICIENCE)

Politique de la valeur Gestion
Activité Moyens

Indicateurs Processus
Etude et interactions
de productivité
des processus
« Procédures »
« Bien faire les choses » « Formulation expresse
des valeurs du service »
Livrer le service attendu Mettre en œuvre la politique
(EFFICACITE)

16

Le déploiement en cascade: ex, le SDIS 13

De la direction aux Centres d’Incendie et de Secours
Actualiser
SDIS 13 : Pilotage directorial
nt Concevoir
Ajusteme
Evaluer
ts Ob
u lta s je
ct
R és if
Groupements fonctionnels et territoriaux
Evaluatio Stratég
Politique de la valeur n ie
Valeur de la politique
Gestio Actualiser
n
Activité Moyens

Ajustement
Evaluer Concevoir
Processus ts Ob
ta s je
Ré
su
l
Stratégie
ct
if Centres d’Incendie et Secours Actualiser
Evaluation

Politique de la valeur Valeur de la politique

Ajustement
Evaluer Concevoir
Ob
Gestion je
ts
Mettre en oeuvre Activité Moyens su
lta
s ct
i
Ré
Evaluation Stratégie
Processus Politique de la valeur Valeur de la politique
Gestion
Activité Moyens

Processus
Mettre en oeuvre

Mettre en oeuvre

17

Une production collective: Décomposition des
processus en tâches et responsables
Procédures
Feux de Forêts

18 Dialogue franco-américain de gestion publique Paris novembre 2010
18

Clarifier les concepts: de
quoi parle-t-on?
Concevoir une
architecture résiliente


Les trois piliers du SDIS
Modélisation des processus en intégrant
les outils standards du marché

Pilotage stratégique

Monde des données Monde des processus: Monde des TIC
•Macro-processus
•Processus
•Procédures

Aligner les processus SI sur
les processus métiers

Intégrer la rigidité du SI dans le
champ de contraintes

Produits et services, Impacts
Les données sont autant entrées que
produites par les processus: le chantier
doit être entrepris en amont
20

La logique d’interaction « Client-fournisseur »

Qu’est-ce que j’attends
comme livrable de ce
processus fournisseur
et selon quels critères?

GTL OPS
(Gestion Technique et Logistique) (Opérations)

Comment je m’assure
que je fournis le
service attendu selon
les normes de qualité
requises?

21

Description des processus: la tortue de Crosby

AVEC QUOI: AVEC QUI:
-Matériels - Quelles compétences?
-SP, SPV -Disponibilités
-SI

Exigences:
Exigences: Que dois-je fournir?
Que doit-on me fournir? -Coûts qualité, délais
-Coûts qualité, délais
PROCESSUS
-Nouvelles demandes
-Nouvelles demandes

COMMENT:
COMBIEN: -Respect des processus et procédures
-Mesure d’efficacité -Plans de contrôle
-Optimisation utilisation des moyens -Systèmes d’information
-Délais d’intervention -Achats
-Disponibilité des matériels -Recrutement
-… -Formation
-Assurance qualité
-…
22

Pour bâtir un indicateur, on va procéder en
deux temps

1 Associer des objectifs cibles de performance aux activités qui mènent aux
impacts souhaités
Plan
d'actions

PROCESSUS
Indicateur de Indicateur Indicateur
Indicateur d'AMELIORATION Indicateur de Indicateur d'impact
sortie d'impact d'impact
d'entrée de la QUALITE risque intermédiaire
d'activité immédiat ultime
(en production)

Objectifs cibles
de la commande Objectifs cibles de gestion Objectifs cibles d’impact

2 Affecter à ces objectifs des indicateurs de réalisation chiffrés

Nbre de… Taux de… Ratio X/n Indic quali de
progression

23

Le modèle « Triple Impact™ » appliqué au
processus « soutien sanitaire »
ENVIRONNEMENT
Facteurs d'influence externes

Plan
d'actions

PROCESSUS
Indicateur de Indicateur Indicateur
Indicateur d'AMELIORATION Indicateur de Indicateur d'impact
sortie d'impact d'impact
d'entrée de la QUALITE risque intermédiaire
d'activité immédiat ultime
(en production)

Qualité du
dimensionnement Satisfaction
Résolution des des
des moyens Qualité de impacts liés à bénéficiaires
Evaluation des affectés la mise en
l’accident internes
risques liés à oeuvre
l’intervention
Qualité de
l’alerte Satisfaction
Retour immédiat des
Couverture des du SP sur le bénéficiaires
Demandes
accidents survenus terrain externes
d’interventions
Demandes préventives internes
d’interventions auprès des SP
Retour d’expérience Etudier l’accidentologie
curatives à chaud à des fins d’amélioration

24

Le lien avec le SI est le moment de vérité de
la démarche
Tableau de bord
prospectif et
triple impact

Modélisation des
processus

25

Le chantier « Données »

Pilotage stratégique

Monde des données Monde des processus: Monde des TIC
•Macro-processus
•Processus
•Procédures

Produits et services, Impacts
26

Introduction :
Deux chantiers en parallèle

Processus

Données pertinentes
Propriétaire de processus
Amélioration par l’expérience
De quelles données avons
de la qualité des donnée
nous besoin pour piloter les
processus?

Données

Propriétaire de données

Système informatique

27

Définir les données de référence: le Master
Data Management

Comment la
données est-elle
décrite?

Quoi: Que décrit-
elle?
Où est-elle
disponible?
Définition

Le MDM est un dispositif mettant en œuvre des processus pour gouverner des données métiers
partagées par les différents domaines de l’organisation, et ce, afin leur apporter de la valeur ajoutée en
termes de qualité, de fiabilité et d’unicité pour en faire des données de référence.

28

Le modèle de méta-données sur 3 processus:
Mesurer l’arrivée sur les lieux

Prise d’appel Traitement de l’alerte Sortie des secours
Monde de l’information

Ordre de
Appel Urgent Intervention Déclenche
mission

Déclenche Définit
Est associé

Sortie de
Equipage
Monde physique

Evènement Secours
Définit

Est associé Est associé

Sapeur -
Véhicule
Pompier

29

Un travail collectif associant tous les acteurs

30

S’organiser pour piloter

Propriétaire de processus et de Revues de direction
données: Manager Manager Manager Manager
- chargé d’établir et de maintenir la
fiche descriptive de processus, de
vérifier que les processus ajustés sont Propriétaire

cohérents avec le référentiel logiciel.
Il participe à la planification du Propriétaire
Revue de processus

Revue de métiers
programme d'amélioration de son
processus et des plans d'amélioration
Propriétaire
des unités
Il intervient comme « tuteur » de
l'action de définition de processus que Propriétaire

souhaite conduire une unité.
Il connaît l'existant au niveau de Propriétaire
l’entreprise et a une visibilité sur les
travaux déjà réalisés.

31

Déroulement d’une revue de direction

Fiches de
•Indicateurs description
•RETEX des processus
•Audits et des
données

Amélioration
permanente et Plan
nouveaux d’évolution
projets

32

Intégrer innovation externe et innovation interne

Le projet FIRE

un exemple d’intégration université, industrie et
performance de la politique publique de sécurité civile


Le choc des cultures : Innovations
interne et externes

Objectifs :

• Anticiper l’évolution du
risque sur zones
stratégiques
• Evaluer le risque à partir de
données in situ
(micro données relatives à la T°,
Humidité relative…)
• Améliorer le niveau de
réactivité des secours sur
« feu naissant »
• Prioriser la gestion des
événements simultanés
34

Lier innovation
interne et innovation
externe
Scénarisation
Cartographie des allocations de moyens et
banque de processus

Processus agiles et scalables

Configurations d’interventions
Amélioration

RETEX Interventions pertinentes

35

CONCLUSION

Retour sur
investissement
• Optimisation de la
réponse opérationnelle
du SDIS
• Réduction des coûts
opérationnels
d’intervention
• Réduction des coûts
induits par limitation
des conséquences des
évènements.

36

Claude.rochet@finances.gouv.fr
Claude.rochet@univ-cezanne.fr

Merci pour votre attention
Ouf…


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Editor's Notes