Este documento discute los nuevos desafíos para el capital humano debido a las nuevas tecnologías. Menciona que la especialización es fundamental y que los profesionales deben enfocarse en especializarse en lugar de ascender en cargos. También señala que faltan líderes y soñadores en Chile. Concluye que existe la capacidad para especializar a los estudiantes, pero que no está claro dónde emigrarán una vez especializados.

1. Nuevas tecnologías,
nuevos desafíos para
el capital humano.
INACAP, 22 de AGOSTO 2012
Aldo Amadori Gundelach
aldo.amadori@ima.cl

2. TEMARIO
- Presentación o auto referencias.
Varias aproximaciones con INACAP. Valoro su CONECTIVIDAD con la
Industria. AIE
- IMA, video y una lamina.
“Expertos en el centro de su empresa”.
- Desde el interior de IMA. Visiones sobre desafíos K Humano.
- Los RRHH se gestionan.
- Como han cambiado los profesionales: La generación “Y”.
- Caso real en la zona.
Pag. 2
- Conclusiones

3. Misión, Visión, Principios y Valores IMA
VISIÓN
Ser socios estratégicos de clase mundial para aumentar constantemente la competitividad de
nuestros clientes.
MISIÓN
Entregamos servicios y soluciones tecnológicas a la industria de procesos productivos
basados en nuestro conocimiento y experiencia, generando valor en forma permanente a
nuestros clientes, colaboradores, accionistas y comunidad.
PRINCIPIOS
 Trabajamos valor a nuestrosmaximizar el crecimiento. relación rentable de largo plazo.
en equipo para
 Agregamos al resultado sustentable para permanecer siempre vigentes.
clientes para generar una
 Nos orientamos
VALORES
Confianza
Adaptabilidad
Pertenencia
Austeridad •Pag. 3
Crecimiento
Experticia
Seguridad

4. Realidad hoy.
• Revista Minería Chile 10-7-2012, sobre articulo La Tercera:
• Las 10 carreras que logran pleno empleo al primer año de egreso
Ingeniería en Minas, Enfermería e Ingeniería en Gestión Pública superan el 97% de
empleabilidad.
• Planteles técnicos
Desde el 2010, las carreras que imparten los planteles técnicos -Centros de Formación
Técnica (CFT) o Institutos Profesionales (IP)- superaron la matrícula de las carreras
profesionales, alcanzando en 2012 un 52,4%. Los estudiantes han comenzado a optar
por estas instituciones, debido a la corta duración de sus programas y su rápido retorno
monetario. Sin embargo, a pesar de esos buenos indicadores, aún no superan en
empleabilidad a las carreras universitarias.
Dentro de las 10 carreras con mejor mercado laboral, seis superan el 90% durante el
primer año de titulación. El ranking lo encabeza Ingeniería en Finanzas, con un 96,3%.
Le siguen Ingeniería en Automatización, Instrumentación y Control (94,6%),
Ingeniería en Electricidad (93,5%) e Ingeniería en Conectividad y Redes (93,4%).

5. Los alumnos y luego el mercado?.
El Mercurio 8-8-2012
Pag. 5

6. Formo en el hacer o en el ser?
Temática inicial que me planteara INACAP:
1. Necesidad de llevar a Chile a ser un país desarrollado.
2. Acelerado avance tecnológico requiere de un avance similar en
desarrollo de especialización del Recurso Humano.
3. Formación de Capital Humano especializado para asegurar calidad
en los procesos y avanzar hacia mayores niveles de eficiencia,
eficacia y seguridad en las faenas.
4. Gran inversión minera, gran demanda profesionales, escasez, por
tanto especialización tendrá rol preponderante.
5. Mecanismos conjuntos empresa academia para especializar a los
futuros profesionales, ofreciendo incentivos a mejores alumnos.
6. Importancia de la educación continua en el desarrollo de Chile.
Pag. 6

7. Desde el interior de IMA: Automatización y
Tecnologías 1 de 5
25/10/2012
“”1) Especialización, a fondo!!!, en Chile los procesos se operan con la
misma tecnología que en USA ó Alemania. La carrera de un profesional
tiene que ir por su especialización, y no necesariamente en ir “ascendiendo
de cargo/responsabilidad” (la cultura nuestra premia/incentiva al que
asciende, pero no al que se especializa). Esto debiera cambiar.
2) Teniendo los especialistas (cuya tarea es lograr fabricar y hacer
llegar al “Curiosity” a Marte) lo que falta son los coordinadores,
convocadores, gestores de la colaboración.
Eso!!, y siempre lo que nos ha faltado de manera importante:
Soñadores, líderes, para dejar de ser seguidores.””
Es INACAP quien lograra otorgar tal grado de especialización?
Nosotros en IMA? Los desarrolladores de tecnología? Pag. 7

8. Desde el interior de IMA: Automatización y
Tecnologías 2 de 5
- Los CFT y las empresas relacionadas con la Automatización, debiesen
orientar sus procesos educativos y de formación de habilidades,
a desarrollar competencias en tecnologías estrechamente ligadas a los
Procesos Productivos relevantes de Chile. Esto nos permitiría a futuro que
con talento local exportemos aplicaciones de AyC completas a
Sudamérica y el mundo.
- Es decir, no solo enseñar (IES) para sólo integrar tecnologías genéricas
(Empresas), sino que complementar con conocimientos de procesos
ligados a cada Industria, es decir las Operaciones Unitarias.
(molienda, flotación, blanqueo, trat de efluentes, evaporación, etc) Es decir
procesos típicos de industrias mineras, vitivinícola, P&P, generadoras, etc
y la tecnología con aplicaciones de Automatización en dichas industrias.
-De lo contrario, los profesionales/empresas sólo saben de tecnologías
importadas y se tiende a que el valor agregado de la aplicación en el
proceso a Automatizar lo realicen en un 100% empresas externas, sin
Pag. 8
incentivar el que nuestros ingenieros “piensen” en como aplicar/integrar
esa tecnología a nuestra industria.

9. Desde el interior de IMA: Automatización y
Tecnologías 3 de 5
-Esta idea se relaciona a ideas como las de Sergio Melnik/otros que
plantean que empresas como Codelco debiesen ser definidos como
Empresa Productora de Tecnologías del Cobre y no “de Cobre”. (Ref:
TICA Codelco 2010).
-Creo que existen graves debilidades respecto a la colaboración de la
Academia con la Industria o sectores productivos. Solución no pasa por
“Voluntarismos” de una que otra empresa que desee colaborar. Se
requeriría un incentivo concreto del Estado directo a empresas, ó no se
logrará un trabajo mancomunado. La empresa, en Chile, se orienta
a generar utilidades para los inversionistas y no tienen esa mirada de
futuro que las debiera llevar a apoyar mejoras en la educación ó
visualizar el “valor agregado” del uso de la tecnología para su propio
futuro. Esto es válido en especial para las empresas nacionales.
Pag. 9

10. Repaso de materia…….
CORFO CONICYT CONSEJO NAC PARA LA INNOV. y
Ministerio de Economía Ministerio de Educación COMPET.
Hernan Cheyre Jose Miguel Aguilera Financia M. de Economía
Fernando Flores
Organismo ejecutor. A cargo de Asesor de la Presidencia en Organismo publico-privado asesor
promover el emprendimiento, la materias de desarrollo científico. permanente del Presidente en políticas
innovación y la competitividad. Dos grandes objetivos: El fomento publicas de innovación y
"Corfo convencida que de la formación de capital humano competitividad, incluyendo el desarrollo
EMPRENDIMIENTO es un atajo y el fortalecimiento de la base de la ciencia y la tecnología, la
para superar la pobreza y científica tecnológica del país. formación de rrhh y el emprendimiento
convertir a Chile en una Soc. de Apoya entre otros a los centros de innovador. Además de análisis y
oportunidades. 50 programas investigación de excelencia. recomendaciones, se sumó en este
que apoyan a los gobierno la generación de procesos y
emprendedores y pequeñas espacios de dialogo sobre el futuro y el
empresas. impulso de proyectos demostrativos, en
cualquiera de los pilares o
componentes de la estrategia de
innovación.
Ministra del Trabajo: Este mes se lanza el primer SKILL COUNCIL o CENTRO DE DESTREZAS.
Pag. 10
Mejorar la capacitación es el objetivo para el desarrollo. Dejar de mirar en menos a los técnicos, base
de la productividad y éxito en países como Alemania. Postula la CAPACITACION LARGA de verdad,
donde el trabajador adquiera un oficio que le permita emplearse.

11. Desde el interior de IMA: Automatización y
Tecnologías 4 de 5
-Falencias graves de los profesionales del área de Automatización:
Inglés, Capacidad de expresión de ideas, Orientación al
emprendimiento y a la Globalización/Colaboración. (Estar conectado a
Universidades extranjeras, a organizaciones internacionales del rubro,
a otras empresas y a compartir experiencias. www.jimpinto.com;
www.isa.org; www.arcweb.com ?).
-Mercado laboral premia en reconocimiento social los liderazgos más
“administrativos” que “técnicos” de especialistas, por tanto no tendría
sentido profundizar en ser “Experto/Líder Técnico”, sino en llegar a
“Jefe que administre”.
Gestión sobre la Especialización.
Pag. 11

12. Desde el interior de IMA: Mantenimiento
integral 5 de 5
Los temas candentes con los que en la actualidad nos vemos
enfrentados y que no existe una formación académica intensiva, al
menos que yo conozca, son:
- Competencias blandas necesarias para la administración y
gestión del recurso humano.
- Manejo sindical.
- Legislación laboral.
- Prevención de riesgos. ?????
- Técnicas de negociación.
INACAP en Electroindustria: El mantenimiento está cada vez menos centrado en
la restauración del estado original de máquinas, ya que su enfoque se ha
direccionado hacia la mejora de éste. En muchos casos los procedimientos de
mantenimiento tienden a simplificarse, pero los procesos se complejizan con
conceptos asociados a la innovación, por lo que el desafío de INACAP es alinear Pag. 12
la formación de los futuros profesionales con las crecientes necesidades que se
plantean en Mantenimiento Industrial.

13. Recapitulando……….
• Visto lo anterior: hay que optar en algún punto de la carrera?
Gestión, Especialización, Comercialización,
Emprendimiento…………….
• Doy por obvia la formación técnica ad limitum de INACAP.
• Existe la capacidad para especializarlos o continuar
especializándolos? En que y en que marca?
• Donde emigran?
• Las transnacionales, oportunidad o amenaza? Faltan
universidades o desean cautelar y/o restringir conocimiento?
CONCLUSION:?????
Pag. 13

14. Planificación
Gestión de Personas
R.R.H.H.
(Mayo 2012)
IMA RR.HH

15. Pilares Estratégicos de Gestión de Personas
Subgerencia de Recursos Humanos IMA
Atracción Formación Pertenencia
DESARROLLO COMUNICACIONES CALIDAD DE VIDA &
HUMANO INTERNAS BENEFICIOS
PROCESOS DE RELACIONES
RECURSOS HUMANOS LABORALES
Objet. Estr. •Pag. 15
Objet. Estr. 1 Obj. Estr. 3
2

16. Pilares Estratégicos de Gestión de Personas
Subgerencia de Recursos Humanos IMA
Visión y Misión de Recursos Humanos IMA
&
PROCESOS DE
RELACIONES
LABORALES
COMUNICACIONES
INTERNAS
BENEFICIOS
RECURSOS HUMANOS
CALIDAD DE VIDA
DESARROLLO HUMANO
•Pag. 16

17. VISION ESTRUCTURAL DE LA GESTION DE PERSONAS
MAPEO PROCESOS
Estrategia de Alineamiento Estrategia de
Organizacional Compensaciones
Gestión de las
Gestión de las Gestión del Gestión y
Relaciones
Comunicaciones Desempeño Estructura de las
Humanas
Compensaciones
Capacitación
Calidad de Programa de Informe de
Liderazgo de y Certificación
Vida y Integración / Gestión de
la Supervisión de
Beneficios Inducción RR.HH
Competencias
Revisión y Negociación
Rol Presente Herramientas Adm. de
Difusión de Colectiva y
del Nivel de Compensacio-
Políticas de Adm.
Gerencial Comunicación nes y Dotación
RR.HH. Contratos
Adm. de •Pag. 17
RR.LL con rol
de partner de
negocio

18. Beneficios: MERCURIO 9 Agosto 2012. Encuesta de BENEFICIOS MERCER
CHILE para ATRAER y RETENER TALENTO.
No basta un buen sueldo para RETENER TALENTO. Es clave desarrollar programas que
permitan balancear trabajo y vida personal. (Salario emocional). Sobre 106 empresas:
50% permite salir más temprano los viernes.
39% ofrece a los ejecutivos días libres para uso personal.
36% tiene horario flexible.
29% da opción de trabajar en forma remota.
67% realizan la fiesta de navidad.
9% festeja Halloween y creciendo.
65% realiza actividades internas deportivas.
73% permite tenida casual para trabajar.
80% posee cafetería o lugar almuerzo.
24% tiene salas de descanso.
13% cuenta con guardería infantil.
92% tiene programas actividades y centros de bienestar (navidad y eventos para niños).
47% promociona o paga actividades para sus empleados (torneos deportivos, clases cocina,
cine, etc)
40% tiene el beneficio “Gimnasio”. (74% de estas externamente).
BENEFICIOS NO TRADICIONALES:
Pag. 18
-54% cuenta con programas de reconocimiento para su personal.
-61% contempla programas para la promoción de los con alto potencial
-52% realiza coachings internos.

19. VISION ESTRUCTURAL DE LA GESTION DE PERSONAS
ESTRATEGIA GESTION DIMENSION OBJETIVO ACCIÓNES
Gestión de las
Relaciones Humanas
Estrategia de
Alineamiento
Organizacional
Gestión de las
comunicaciones
Gestión del
Desempeño
Estrategia de
Compensaciones
Gestión y Estructura
de las
Compensaciones
•Pag. 19

20. Hay cinco áreas claves que están cambiando:
 TECNOLOGÍA
 ORGANIZACIONES
 MERCADOS
 GERENTES
 TRABAJADORES
20

21. La globalización es el hecho más trascendente de la década
pasada
• En los 60 el 7% de la economía americana estaba expuesta a la
competencia internacional, en los 90 el 80%. El 20% de los empleados
están directa o indirectamente relacionados con el comercio internacional
en U.S.A.
• Tratados de libre comercio y aperturas de mercados
Los trabajadores de cada país deben competir con otros de la
misma industria en Europa, Asia, América, etc.
Temas emergentes: idiomas, culturas, valores, religión, estilos,
diversidad, horarios, viajes, etc.
21

22. Cambio del rol del gerente
• Desarrollar una visión
• Comprometer a otros en una visión común, apelando a sus
valores, intereses y esperanzas
• Fomentar la colaboración, promoviendo objetivos comunes y
creando confianza
• Dar el ejemplo teniendo comportamientos coherentes con los
valores que propicia
Desde apoyo administrativo a contacto directo con el cliente
Desde controlador planificador a entrenador facilitador y guía
22

23. Algunos hallazgos acerca del proceso de
liderazgo
• La creencia inicial de que todos los líderes comparten ciertas características
comunes, sean éstas innatas o aprendidas con la experiencia, ha sido
consistentemente desmentida. No existe evidencia concluyente de un perfil común
de personalidad entre los líderes.
• Las investigaciones más recientes comprueban que el liderazgo efectivo se da
como producto de una serie de variables, y por lo tanto, sería un fenómeno
contingente. Personas que pueden desarrollar un alto grado de influencia bajo
ciertas condiciones, no lograrán el mismo efecto si esas condiciones cambian.
• Los supuestos que alguien tenga sobre la gente en general, determinarán la forma
en que dirija o supervise. Por lo tanto, conocer y darse cuenta de los propios
supuestos acerca de las personas es fundamental para desarrollar formas de
influencia efectivas.
• Un líder efectivo posee y domina varias herramientas de influencia, desde
conductas muy directivas de instrucción hasta el extremo de dejar actuar por sí
solo a un equipo humano. Un líder efectivo puede adaptar su conducta en función
de las características de los integrantes de su grupo, y las exigencias de la 23
situación. Es lo suficientemente flexible para adoptar un comportamiento que en
definitiva contribuya al logro de las metas o tareas requeridas.

24. Las personas pueden ser fuente de ventajas
competitivas si:
• El trabajo que desempeñan añade valor económico. De lo contrario
externalización (out sourcing), hay mayor especialización, benchmarking,
a veces es más barato.
• Las destrezas de la fuerza de trabajo se diferencian de la de los
competidores
• No pueden reproducirse fácilmente las destrezas
La calidad de los recursos humanos es lo que diferencia
definitivamente
24

25. Los jóvenes (una nueva generación)
• Son los que actualmente tienen entre 15 y 24 años.
• Nacieron en lo 80.
• Son 2,5 millones (17%) de la población total.
• Son los hijos de la generación de la post guerra, los hippies, los jóvenes rebeldes de los 60.
• Para ellos, el quiebre de 1973 tiene la misma distancia psicológica que la Guerra del Pacífico.
• No recuerdan la crisis económica de 1982.
• No recuerdan el gobierno de Pinochet.
• Crecieron en el boom económico de los 90.
• Múltiples señales de distanciamiento y aislamiento. Ej. Rechazo a inscripción electoral.
• Deserción escolar, drogas, alcohol, embarazo adolescente, se extiende a todos los estratos
socio-económicos (Conace 2002).
• Más padres informan de conflictos con los hijos.
25

26. Una nueva generación: Y
Varios estudios en Chile, USA y Europa, llegan a las mismas conclusiones:
• Gran valor a la flexibilidad laboral y conciliación
• Expectativas en el trabajo es tomar decisiones y libertad
• Buscan oportunidades de aprendizaje y desarrollo
• Comunicación abierta
• Piden respeto por su estilo de vida
• Tecnológicos
26

27. Generación: Y
Estudio en Chile:
DESAFIO DE EMPLEAR A LA GENERACION “Y”. Jóvenes entre 18 y 28 años.
• Sugieren ver esto más como oportunidad que como problema.
• No tienen miedo de perder su trabajo.
• Terminan Universidad y optan por viajar.
• Les importa tener tiempo libre y buen sueldo.
• Son emprendedores y creativos.
• Duran solo dos años en el cargo, aunque estén haciendo excelente trabajo.
• Auténticos y seguros de si mismo.
• Principales habilidades en área tecnológica, después área comercial.
• Se aburren fácilmente, duran poco. También se motivan con desafíos profesionales.
• Autónomos en sus decisiones. Innovadores.
• Busca equilibrar vida personal, familia, desarrollo intelectual y vida laboral. Lo profesional y lo personal.
• Desean jefes que les permitan desarrollar nuevas ideas y pensar distinto.
• Desean tomar decisiones y desean reconocimiento.
• Valoran excesivamente el tiempo libre y la flexibilidad.
• Hoy no deteriora el CV el mostrar muchos trabajos. Que pasara cuando pasen los 30 años?????? Que
hábitat les acomodara? Buscaran proyectos de largo plazo y seguridad???
Empresas poco flexibles y de estructuras rígidas no facilitan su inserción. 27
Empresas necesitan a estos jóvenes. Empresas en crecimiento, en inversión, etc.

28. Dentro de esta generación está la tribu urbana Cosmopolitan
Business People (Personas cosmopolitas de empresa)
• Hablan varios idiomas
• Altos niveles de formación (MBA o PH.D.) en escuelas de prestigio
• Solteros o casados con pocos hijos
• Red de amistades y conocidos distribuidas en el mundo o en un área
regional amplia.
• Tienen experiencia profesional multinacional
• Aficiones variadas, predomina el deporte, amantes de las artes, lectura y
sobretodo viajes.
• El manejo de la tecnología es inherente a su forma de vida, no solo
profesionalmente sino a su forma de vida (grandes consumidores de
tecnologías) 28
• Buscan carreras brillantes, altos salarios y adoran a los Head Hunters

29. Estudiosos de estas materias plantean que en la nueva década los trabajadores
buscarán las organizaciones dónde puedan hacer una contribución real.
Para ello es necesario crear un sentido de identidad (una organización
en donde sea parte). Es vital reconocer algunas condiciones o requisitos:
1. La gente tiene propósitos
2. Las relaciones son críticas (la verdad es que nos importa, queremos
ser queridos, acogidos, escuchados, pertenecer a, somos parte del
otro, etc.)
3. Crear un entorno positivo frente al trabajo, el trabajo es un valor en sí.
4. En el trabajo podemos vivir virtudes como: perdón, caridad,
solidaridad, competencia, ayudar, servir, entre otros.
5. Tener un trabajo entretenido, atractivo, desafiante y energizante
29
6. Pasarlo bien en el trabajo. Hay que jugar y pasarlo bien.

30. ¿En definitiva qué es la gestión de Recursos Humanos?
Es la forma (políticas, sistemas, métodos y
tecnologías) como se administran las
personas y grupos en la organización (en su
inducción, desarrollo, evaluación y
compensaciones) para obtener de ellos
conductas esperadas por la dirección
Hoy, la teoría y la práctica demuestran que la gestión de
R.R.H.H. es llevada a cabo en cada lugar de la organización,
en donde efectivamente se administra el desempeño de las
personas. En otras palabras, en cada instancia donde existe
30
jefatura o supervisión.

31. Administración de RRHH basado en
competencias
SELECCIÓN
Definir perfiles y descripciones de cargo por competencias en todas las áreas de
la organización, desde la matriz de competencias organizacionales.
EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS
Diseñar sistema de evaluación de desempeño basado en las competencias
organizacionales correspondientes a niveles de cargos.
CAPACITACIÓN POR COMPETENCIAS
Definición de Matriz y Plan de Capacitación de áreas.
PLANIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
Identificación de nuevas competencias, necesarias en el futuro y crear sistemas
que respalden su desarrollo 31

32. Los sistemas de recursos humanos pueden
aumentar o disminuir Valor para compañía
25/10/2012
Los sistemas son el conjunto de procesos diseñados para
atraer, desarrollar, y mantener a las personas en una organización
En definitiva la gestión de
recursos humanos es
lograr que todos, desde la
cima de la organización
hasta los niveles más
bajos, hagan las tareas
para implementar
eficazmente la estrategia
de la empresa
Pag. 32

33. Formo en el hacer o en el ser?
Temática inicial:
1. Necesidad de llevar a Chile a ser un país desarrollado. Obvio.
2. Acelerado avance tecnológico requiere de un avance similar en
desarrollo de especialización del Recurso Humano. No
necesariamente…. Cierro con un caso local.
3. Formación de Capital Humano especializado para asegurar calidad en
los procesos y avanzar hacia mayores niveles de eficiencia, eficacia y
seguridad en las faenas. K Humano INTEGRO. Líder ético.
4. Gran inversión minera, gran demanda profesionales, escasez, por tanto
especialización tendrá rol preponderante. Y luego???
5. Mecanismos conjuntos empresa academia para especializar a los
futuros profesionales, ofreciendo incentivos a mejores alumnos. Que
empresas? Las desarrolladoras de tecnología o las Integradoras
de Tecnología?
6. Importancia de la educación continua en el desarrollo de Chile. Pag. 33
Obvio, pero de cada cual.

34. Caso real local……. tarea para la casa.
Empresa de la zona, pionera tecnológica en FIELDBUS FOUNDATION, opta ahora
por 4-20 hart, para siguiente proyecto gigantesco……….
-No conozco más detalles pero digno de investigar. “Supiste del TERREMOTO en
….” Que paso? Porque?
Opciones:
-Demasiada tecnología?
-Endeudamiento tecnológico? LO MAS GRAVE.
-Faltaron especialistas nacionales?
-Implica que ahora los formo en qué? 4-20 HART o FF?
-Mala experiencia o muy adelantados a su época? Estudio dio 50% 4-20 simple
análogo. Ejemplo Fibroptic.
-Costo? Se supone la tecnología hace bajar costos. Es así?
-Demasiada información? Si solo llamar porque un iPhone? Falta información y nos
ahogamos en datos.
-El FF era realmente abierto?
Pag. 34

35. Líder Ético: Qquien sabe priorizar el bien de las personas, de la
empresa y de la sociedad toda por sobre otras consideraciones.
LIDERAZGO ETICO: El líder que acoge . (El Mercurio)
-Pone al hombre en el centro de su atención. Tiene clara la primacía de la persona por sobre
las cosas, la primacía de la ética sobre la técnica. Sabe distinguir muy bien entre fines y medios.
Entiende que el hombre es un fin y no un mero medio del que se puede disponer libremente, o
usar como cosa. Reconoce el predominio del SER por sobre el del TENER.
-Tiene Socios y no Ciervos. Se reconoce porque consigue la adhesión de sus colaboradores,
tanto al proyecto de empresa como a su propia persona y se gana su respeto y cariño. Por el
contrario, un liderazgo de espaldas a la ética, tarde o temprano hunde a la sociedad, a la
empresa, a las personas y a quien así actúa.
-Ejerce el poder sin ser autoritario. Si aspiramos a una sociedad más justa, quien ostenta el
poder ha de ser un líder orientado a las personas y al servicio. No son líderes éticos quienes
utilizan sus cargos y responsabilidades para promover sus intereses personales, servirse ellos
mismos a expensas de los demás, y usar su poder para evadir responsabilidades propias de
todo ciudadano.
-Se orienta a aliviar carencias y dolores de las personas en el mundo de hoy. El liderazgo
adquiere sentido cuando está orientado a los demás. Por ello que el liderazgo ético se ha de 35
Pag.
orientar a entender el origen de las carencias y dolores de la gente, y a esforzarse en mitigarlos
hasta donde sea posible.

36. Claves
PRINCIPIOS: Expresan las grandes reglas del juego de la vida, aquellas que al respetarlas y
hacerla respetar nos garantizan nuestra sobrevivencia y también nuestra calidad de vida. Son
universales y se aplican a cualquier situación. Son eternos y nunca cambian. No es posible
luchar contra ellos. Es como encontrarnos luchando contra la Ley de la gravedad.
VALORES: “lo que valoran las personas”. Son internos y subjetivos. Estas características los
hacen muy delicados en su uso y debe tenerse el cuidado que siempre estén en la misma
dirección de los principios (deben estar alineados a los principios). Por ejemplo: Un valor para
muchos importante, es el valor de la alegría que debe estar alineado con el principio del respeto.
Es muy bueno que esté presente la alegría, pero no debe lograrse burlándose de alguien o
algunos, situación que constituiría el saltarse el principio del respecto.
Una persona “tiene valores” cuando su comportamiento esta consistentemente guiado por
PRINCIPIOS.
CONVICCIONES: Se construyen actuando con otras personas con convicciones. De aquí la
necesidad de compartir con familia, socios, amigos, profesores, etc. Conversarlas, explicarlas,
entenderlas. Pag. 36

37. Recapitulando……….
• Visto lo anterior: hay que optar en algún punto de la carrera, una
vez mas… Gestión, Especialización, Comercialización,
Emprendimiento…………….
• Doy por obvia la formación técnica ad limitum de INACAP.
• Existe la capacidad para especializarlos o continuar
especializándolos? En que y en que marca? Esto lo agregamos en
IMA. Trampolín de creación de valor personal.
• Migran no a nuestra competencia, pero a nuestros clientes y
principales. Pero transnacionales no son capaces de retenerles.
• Las transnacionales lo abordan creando sus propias universidades.
• Faltan universidades o desean cautelar y/o restringir conocimiento?
Recordemos que son los bancos en la deuda tecnologica.
• Oportunidad o amenaza para INACAP?
• Entre Gestión y Especialización, INACAP debe optar por el SER
integro. Especialización ad limitum no podrá darla nunca. IMA si. Pag. 37
CONCLUSION: formen mejores personas, no mejores especialistas.
La mejor persona sabrá ya que debe especializarse y sabrá como y
donde.

38. GRACIAS por el honor de haber podido compartir con Uds.
aldo.amadori@ima.cl
Pag. 38