Clase 3 del curso cmi e indicadores sub secretaria de hacienda

PLANIFICACION ESTRATEGICA
RECORDANDO MATERIAS
Curso Subsecretaria de Hacienda
Relator: Carlos Echeverria M.

PROCESO ESTRATEGICO
MISION VISION
VALORES
COORPORATIVOS
PLAN
PLAN OPERATIVOS O
DIVISIONALES
LINEAMIENTOS
ESTRATEGICOS
OBJETIVOS
DIVISIONALES
PROGRAMA DE ACCIONES
O PROYECTOS DE
GESTION
ESTRUCTURACIONY
MODELAMIENTO
LOGRO , OBJETIVOS
Y ENTREGABLES

3
LA PLANEACION: Consiste en fijar el curso
concreto de acción que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrán de
orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo y la determinación de tiempo y números
necesarios para su realización.
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
GESTION INTEGRAL

4
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: El
desempeño de todos los miembros de la
organización se evalúa con el objeto de calificar
la productividad individual y ver que se puede
hacer para el aumento de esta.
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
GESTION INTEGRAL

Significado del desempeño
Logro de resultados con base en normas establecidas.
Administrar y/o establecer acciones concretas para
hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y
planificados. Se define desempeño como aquellas
acciones que son relevantes para lograr los objetivos de
la organización, y que pueden ser medidas en términos
de contribución a las metas de la empresa.
EL DESEMPEÑO

La administración del desempeño (o performance
management) “es un sistema complejo de
elementos de la gestión organizacional que acopla
la administración por objetivos con la gestión por
competencias, permitiendo especificar, revisar y
mejorar de manera continua los desempeños
organizacionales, grupales e individuales
conducentes al logro de la misión organizacional”.
EL DESEMPEÑO

Los elementos fundamentales de un
sistema de administración del
desempeño son tres:
•Objetivos
•Competencias
•Indicadores de gestión
EL DESEMPEÑO

EL DESEMPEÑO
OBJETIVOS
COMPETENCIAS
INDICADORES DE
GESTION
Los objetivos tienen
como finalidad guiar
el desempeño hacia el
logro de la estrategia
organizacional.

EL DESEMPEÑO
OBJETIVOS
COMPETENCIAS
INDICADORES DE
GESTION
1.orientar el desempeño a
través de la definición de los
comportamientos
requeridos por la
organización
2.controlar riesgos y
desviaciones
3.explicar los desvíos
producidos para su
corrección

EL DESEMPEÑO
OBJETIVOS
COMPETENCIAS
INDICADORES DE
GESTION
Los indicadores de
gestión tienen la
finalidad de guiar y
controlar el
desempeño objetivo y
comportamental
requerido para el logro
de las estrategias
organizacionales.

LO QUE NO SE PUEDE MEDIR NO SE PUEDE CONTROLAR
LO QUE NO SE PUEDE CONTROLAR NO SE PUEDE GERENCIAR
LO QUE NO SE PUEDE GERENCIAR NO SE PUEDE MEJORAR
PREMISAS

FotoAnálisis
histórico
Análisis
DAFO
Estrategia
general
MISIÓN
VISIÓN
compartida
Acciones
estratégicas
Grupos
implicados
Problemas
estratégicos
Soluciones
estratégicas
Factores clave
externos
Áreas clave
internas
Decisiones
estratégicas
Líneas
estratégicas
Matriz
FODA
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICOPROCESO

El PLAN ESTRATÉGICO puede tener los siguientes
elementos:
Una INTRODUCCIÓN, con la presentación de la
institución, el objetivo del Plan, los antecedentes, la
metodología utilizada, los participantes, los principales
pasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistema
de seguimiento y de evaluación
• La MISIÓN
• La VISIÓN
• Los principales elementos del FODA
• Los EJES ESTRATÉGICOS
• Los CUADROS DE MANDO
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando

EJES ESTRATÉGICOS
• Líneas básicas de desarrollo de la institución
• Agrupan un objetivo o varios que tienen un
ámbito común
• Coherentes con la Misión, la Visión y el FODA
• No tienen por qué abarcar todos los aspectos
importantes de la institución. Es necesario
priorizar
• Homogéneos
• Muy pocos (5-10?)
• Son como un armario con su distribución
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando

Objetivos Estratégicos
Objetivos Operativos
Acciones
Responsables
Indicadores
Estándar-Objetivo
Calendario
Recursos
Valoración
Esquema de un CUADRO DE MANDO

PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
Objetivos
Operativos
Accion
es
Responsables Que implica
este Indicador INDICADOR
ESPERADOS
INDICADORES
OBTENIDOS
CALENDARIO RECURSOS
UTILIZADOS
VALORACION
MEJORARLOSSERVICIOSALACOMUNICACIÓN
MEJORARLAATENCIONAL
USUARIO
Disminuir
tiempos de
respuesta
OIRS Bajar el nivel de los tiempos
de atención en la consultas
de los usuarios logrando los
estándares esperados de
acuerdo a los compromisos
asumidos ( PROMEDIO
RESPUESTAS POR MES)
12 HRS 11 HRS 02 ENERO
AL 30 DE
JUNIO
COSTO DE
IMPLEMENTACION
DE ESTA MEJORA
$ 14.000.000
22%
Compleme
ntar los
servicios
al usuario
OIRS Aumentar las alternativas
de respuesta automatizada
de consulta del usuario
(respuestas frecuentes).
(FAQ PROPUESTAS / FAQ
ACTUALES)
9.47 8.10 02 ENERO AL
30 DE JUNIO
IMPLEME
NTAR
ATENCIO
N
AUTOMA
TIZADA
DE
CONULTA
S

OBJETIVOS
Objetivos Estratégicos
• Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de futuro
de la institución.
• Declaraciones amplias, no específicas, sin fecha
• Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE
correspondiente
• Homogéneos
• Pocos (1-3 por cada EJE)
• Viables, de acuerdo con el FODA
Objetivos Operativos
• Actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de los
objetivos estratégicos
• Diferenciables, distinguibles
• Pocos (4-5 por cada Objetivo
Estratégico)
Mejorar la calidad de la Gestión,
para conseguir resultados adecuados
a los requerimientos del entorno
. Planificación de la Gestión
. Implantación de metodologías activas
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando

ACCIONES
• Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguir
los objetivos operativos
• Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario,
recursos, indicadores, seguimiento y evaluación
• Realistas (consultar DAFO)
• Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de
la anterior (formar-proyectar-implementar...)
• Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias
Responsables
• Tiene que sentirse “propietario” del proceso y participar en él
desde el punto 0. Deberá rendir cuentas
• Con nombres y apellidos
• No es necesario que sean siempre los jefes
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando

PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
Indicadores
• Instrumentos de medida
• Pocos, pero significativos (especialmente pensando
en los clientes)
• Pueden ser de tiempo, de costo, de actividad, pero
mejor, de resultados.
• Cuantitativos o cualitativos
• Preferible un pequeño “sistema” de indicadores que
no uno solo
• Fáciles de obtener
• Permiten introducir medidas correctoras

PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
Calendario
• Una fecha concreta (no un período).
• Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible y
reaccionar a tiempo
• Viable
• Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones
Recursos
• Los costes totales de cada acción, o por lo menos los costes
añadidos, si los hay
• Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es necesario
rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, Acciones e incluso
objetivos
Estándar-Objetivo
• Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende
alcanzar. Lo más concreto posible

Algunas recomendaciones para la elaboración de un
Cuadro de Mando
 La elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido de
personas (3-4) y después consensuarlo individualmente o en
pequeños grupos. No es efectivo un ejercicio asambleario
 Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tener
un cuadro provisional, que no tenerlo
 No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: se pueden
ponderar los objetivos, las acciones e incluso los indicadores,
pero no olvidar que “lo mejor es enemigo de lo bueno”
 En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento y
evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc.
 No es cuestión de suerte, sino de voluntad... ¡Merece la PENA,
pero… hay pena!
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando

EJES ESTRATÉGICOS Y RESULTADOS
Lograr Programs y
propuestas de
excelencia, creando y
difundiendo
conocimiento,
comprometidos con el
desarrollo de la
sociedad
I
Formar
personas
para una
gestión
socialmente
responsable
II
Ampliar el
ámbito de acción
para dar
respuesta a
las demandas
de la
sociedad
III
Promover
el cambio
en la
sociedad
IV
Lograr una
gestión de
excelencia
1.1
La calidad
Del RRHH
corresponde
a los estándares
internacionales
1.2
RRHH
proactivos
y profesionales
Con alto compromiso
Publico Y Desarrollo
Técnico constante
1.3
Estructura
Programas y
Proyectos
innovadores que
corresponden al
perfil profesional
que el medio
necesita
2.1
Necesidades y
demandas del
mercado atendidas
con nuevos
programas
académicos
2.2
Internacionalización
de las
actividades
De mejoramiento
constante
3.1
La Institución
reconocida como
líder de opinión
y con amplia
capacidad de
convocatoria
3.2
Intensa proyección
social orientada
a los sectores
más necesitados
3.3
Investigación
y Desarrollo
orientadas a la
innovación y la
competitividad de
las organizaciones
3.4
Redes y alianzas
en investigación
económica y social
para el desarrollo
sostenible
del país
4.1
Gestión
estratégica
eficiente basada
en el PEI y con
áreas de gestión
alineadas con
los ejes
4.2
Estructura
orgánica por
procesos,
flexible y
orientada
al cliente
4.3
Infraestructura,
equipamiento
y tecnología
adecuados a los
requerimientos
De la Subtel
4.4
Recursos
financieros
captados y
asignados
adecuadamente
en función
De la Subtel
4.5
Cultura
institucional
basada en
la cohesión y
el compromiso
de las
personas
PROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICA

PLAN LIDERES
PLAN
PLAN
PLAN
PLAN
PERSONAS
PERSONAS
LIDERES
LIDERES
LIDERES
LIDERES PERSONAS
RECURSOS
PERSONAS
PERSONAS
RECURSOS
ACCIONRECURSOS
ACCION
ACCION
RECURSOS
ACCIONRECURSOS
ACCION
PROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICA

1. Seguimiento y evaluación del Plan Institucional
- controlando su correcta periodificación
- evaluando para tomar decisiones
2. Despliegue a grandes sectores y áreas
- planes sectoriales coherentes con el plan institucional
- base para una buena DPP
- seguimiento, evaluación y revisión
3. Despliegue a las unidades
- planes estratégicos de cada unidad coherentes con el
plan institucional y con los planes sectoriales
- seguimiento, evaluación y revisión
4. Revisión, renovación y siguientes vueltas de todo
- nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes
sectoriales, nuevos planes de las Unidades
¿... y después qué?PROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICA

ENTREMOS EN MATERIAS
LOS INDICADORES DE
GESTION DENTRO DE LA
PLANIFICACION
ESTRATEGICA

Números absolutos:
–Utiles para dimensionar un evento en
términos absolutos
• ¿Limitaciones?
No permiten inferir RIESGO

Tasas
Indicador de riesgo clásico
Compuesto por:
• Numerador
• Denominador
• Amplificador

Indices
• Cuociente entre dos tasas
• Una de ellas es tasa de referencia

¿Qué expresan los índices?
• Expresan magnitud de exceso de riesgo o de
protección
• Su lectura es “veces más” o veces menos”
• Carecen de Unidades de medida
• Utilizados para relacionar tasas

Razones
• Poco utilizadas
• Establecen relación entre 2 eventos
– Numerador y denominador: no
relacionados

Proporciones
• Muy utilizadas
• Establecenrelaciónentre2 eventos
– numerador y denominador relacionados

Interpretación
• Señalan importancia relativa de un
evento
• OJO: No indican riesgo
• Útiles en descripción

COEFICIENTES:
Se denominan también % por ser más fáciles de
comprender y manejar que las cifras en valor absoluto.
RAZÓN: Relación entre dos valores, por ejemplo A/B, que
pueden ser valores de una misma variable o no.
PROPORCIÓN: Es la igualdad de dos razones: A/B = K/C
se lee A es a B como K es a C
COEFICIENTE: Es el valor numérico de la proporción o el
resultado de una división (se obtiene a partir de una
proporción cuando C = 1). A/B = K

– El monitoreo de los indicadores establece las
condiciones y síntomas que se derivan del
desarrollo de las actividades.
•Se debe tener la cantidad adecuada de
indicadores para garantizar un flujo de
información constante, real y precisa sobre
aspectos como: Efectividad, eficiencia, eficacia,
productividad, calidad, la ejecución
presupuestal, la incidencia de la gestión.
Conceptualización

Tipología Básica
Indicadores
Ejecución
Acumulados
Temporales
De Control
Permanentes
De Alarma
Estratégicos
De Planeación
Tácticos

EL PROCESO DE CONTROL
Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, el control consiste en el
conjunto de acciones efectuadas con el propósito de que las actividades se
realicen de conformidad con el plan.
Establecer
Normas y
Métodos
para Medir el
Desempeño
Corresponde el
Desempeño
a las Normas
Tomar
Medidas
Correctivas
NO
SI
Tomar el
por que de
lo Bueno
Medir el
Desempeño

Gestión
Empresarial
Control
Eficiente
Dirección
EjecuciónPlanificación
DESEMPEÑO
Mide la
Calidad del
CONTROL
DE GESTIÓN
EL DESEMPEÑO

•Medios, instrumentos o mecanismos para
evaluar hasta que punto o en que medida se
están logrando los objetivos estratégicos.
•Representan una unidad de medida gerencial
que permite evaluar el desempeño de una
organización frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades con los grupos de referencia.
INDICADORES DE GESTIÓN

•Producen información para analizar el
desempeño de cualquier área de la organización
y verificar el cumplimiento de los objetivos en
términos de resultados.
•Detectan y prevén desviaciones en el logro de
los objetivos.

Clasificación de los indicadores en indicadores de
eficacia o de eficiencia.
Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal
motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es
fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos
del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra
lo que él espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran
eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso,
se concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento
de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la
productividad.

Indicadores de cumplimiento: con base en que el
cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea.
Los indicadores de cumplimiento están relacionados con
las razones que indican el grado de consecución de tareas
y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de
pedidos.
Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con
el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o
proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados
con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar
nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de
mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de
pedidos.

Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que
gestión tiene que ver con administrar y/o establecer
acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o
trabajos programados y planificados.
Los indicadores de gestión están relacionados con las
razones que permiten administrar realmente un proceso.
Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de
productos en proceso de fabricación y de los cuellos de
botella.

El enfoque sistémico lo define como Relación entre
producción final (PF) y factores productivos FP
(tierra, capital y trabajo) utilizados en la producción
de bienes y servicios.
La productividad y los
indicadores de gestión
P =
FP
PF

TODO SE ESTA HACIENDO BIEN
RENTABILIDAD
CUMPLE SUS
METAS
EFECTIVIDAD
RELACIÓN PRODUCTIVIDAD / RENTABILIDAD
EFICIENCIA CALIDAD
CUMPLE METAS CON
MÍNIMOS RECURSOS
INSUMOS,
PROCESOS
PRODUCTOS
SIUNA
ORGANIZACIÓN
PRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDAD
SEGURO
TENDRÁ:
DESEMPEÑO EXITOSO
CALIDAD DE
VIDA LABORAL
INNOVACIÓN
CREATIVIDAD

La Competitividad
En una Organización
• Alta calidad de los productos y servicios.
• Alta productividad.
• Eficiencia, Eficacia y/o Efectividad
• Buena Dirección y liderazgos
• Recursos humanos preparados.
• Insumos de primera calidad.
• Presentación inmejorable de sus
productos/servicios

La Competitividad
En una Persona
•Eficiente.
•Actualizado.
•Que agregue valor.
•Productivo en la unidad donde se
desempeña

Ejemplos
•% de ejecución de egresos.
•% de uso de puestos de trabajo.
•% uso de instalaciones.
•Ordenes atendidas.
•Ejecución de planes.
•Grado de concentración.
•Grado de concordancia.
•Grado de cumplimiento.
•Grado de incidencia.
•Grado de información.
•Grado de oportunidad.

Ejemplos
•Grado de racionalidad.
•Grado de satisfacción.
•Nº de personas a en servicio.
•Nº. de equipos fuera de servicio.
•Nº Contratas extras.
•Porcentaje de Capacitación
•Presupuesto ejecutado.
•Rastreo postinvestigación.
•Servicios prestados.
•Tiempo de entrega.
•Unidades movilizadas.

CLASES DE INDICADORES DE GESTION
•Indicador de utilización: Cuociente entre la
capacidad utilizada y la disponibilidad

Indicador de rendimiento: Conciente entre
producción real y la esperada

Indicador de productividad: Conciente entre los
valores reales de la producción y los esperados

INDICADORES PARA LOS MEDIOS DE PRODUCCIÓN
Productividad maquinaria =
Producción .
Horas máquina
Indicador mantenimiento-
Producción
=
Costo de mantenimiento
Costo de producción
Efectividad del
mantenimiento
=
RPS + PRD + HMP .
RPR + MNT + DSP + HMO
RPS: Costo de reposición de la máquina o máquinas reparadas en el año.
PRD: Costo de la producción obtenida con las máquinas.
HMP: Horas máquina productivas o realmente trabajadas en el año.
RPR: Costo total de las reparaciones.
MNT: Costo del mantenimiento preventivo.
DSP: Costo del desperdicio originado por el mantenimiento y por las reparaciones.
HMO: Horas máquina ociosas motivadas por descompostura, mantenimiento y reparación.

SUMINISTROS
Indicador de inmovilización =
Inventario Inmoblizado
Ventas anuales
Movilidad de los inventarios =
Inventarios .
Capital conable
Importancia de los
suministros
=
Costo de la materia prima y materiales
Costo de fabricación
Rotación de inventarios =
Materia prima empleada en el mes
Inventario de materia prima
Rotación de créditos pasivos =
Compras anuales .
Saldo promedio de los proveedores x
360
Plazo medio de créditos
pasivos
=
360 .
Rotación de créditos pasivos

PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIÓN
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO(COMENTARIO)
Calidad de los
Pedidos
Generados
Número y porcentaje de
pedidosde compras
generadas sin retraso, o
sin necesidad de
informaciónadicional.
Productos Generadossin
Problemas x 100
____________________
_
Total de
pedidos generados
Cortes de los problemas inherentes a la
generaciónerrática de
pedidos, como: costo dellanzamiento
de pedidosrectificadores,esfuerzo del
personalde compras para identificar y
resolverproblemas,incremento del
costo de mantenimiento de inventarios
y pérdida de ventas, entre otros.
Entregas
perfectamente
recibidas
pedidosque no cumplen
las especificaciones de
calidad y servicio
definidas,con desglose
por proveedor
Pedidos
Rechazados x 100
____________________
_
Total de Órdenes de
CompraRecibidas
Costos de recibir pedidossin cumplir
las especificaciones de calidad y
servicio,como:costo de retorno, coste
de volver a realizar pedidos,retrasos en
la producción,coste de inspecciones
adicionales de calidad, etc.
Nivel de
cumplimiento
de
Proveedores
Consiste en calcular el
nivel de efectividad en las
entregas de mercancíade
los proveedoresen la
bodegade producto
terminado
PedidosRecibidosFuera
de Tiempo x 100
____________________
__
Total Pedidos Recibidos
Identificael nivel de efectividad de los
proveedoresde la empresay que están
afectando el nivel de recepción
oportuna de mercancíaen la bodegade
almacenamiento, así como su
disponibilidad para despachara los
clientes
•ABASTECIMIENTO

•TRANSPORTE
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA
IMPACTO
(COMENTARIO)
Comparativo del
Transporte
(Rentabilidad Vs
Gasto)
Medir el costo
unitario de
transportar una
unidad respecto al
ofrecido por los
transportadores
del medio.
Costo Transporte
propio por unidad
______________
____
Costo de contratar
transporte por
unidad
Sirve para tomar la
decisión acerca de
contratar el transporte de
mercancías o asumir la
distribución directa del
mismo.
Nivel de
Utilización de los
Camiones
Consiste en
determinar la
capacidad real de
los camiones
respecto a su
capacidad
instalada en
volumen y peso
Capacidad Real
Utilizada
______________
_____
Capacidad Real
Camión (kg, mt3)
Sirve para conocer el
nivel de utilización real de
los camiones y así
determinar la necesidad
de optimizar la capacidad
instalada y/o evaluar la
necesidad de contratar
transporte contratado

•INVENTARIOS
Índice de
Rotación de
Mercancías
Proporciónentre las
ventas y las existencias
promedio.Indica el número
de veces que el capital
invertido se recupera a
través de las ventas.
Ventas
Acumuladas x
100
____________
___________
Inventario
Promedio
Las políticas de inventario, en general, deben
mantener un elevado índice de rotación, por
eso,se requiere diseñar políticas de entregas
muy frecuentes,con tamaños muy pequeños.
Para podertrabajar con este principio es
fundamental mantener una excelente
comunicaciónentre cliente y proveedor.
Índice de
duración de
Mercancías
Proporciónentre el
inventario final y las ventas
promedio delúltimo
período.Indicacuantas
veces dura el inventario
que se tiene.
Inventario Final
x 30 días
____________
________
Ventas
Promedio
Altos niveles en ese indicadormuestran
demasiadosrecursos empleados en
inventarios que puedenno tener una
materialización inmediata y que esta corriendo
con el riesgo de ser perdido o sufrir
obsolescencia.
Exactitud del
Inventario
Se determina midiendo el
costo de las referencias
que en promedio
presentan
irregularidades con
respectoal inventario
lógico valorizado cuando
se realiza el inventario
físico
Valor Diferencia
($)
____________
____________
Valor Total de
Inventarios
Se toma la diferenciaen costos delinventario
teórico versus el físicoinventariado, para
determinar el nivel de confiabilidad en un
determinado centro de distribución. Se puede
hacer también para exactitud en el número de
referencias y unidades almacenadas

•ALMACENAMIENTO
Costo de
Almacenamien
to por Unidad
Consiste en relacionar el costo
del almacenamiento y el número
de unidades almacenadas en un
períododeterminado
Costo de
almacenamiento
________________
Número de unidades
almacenadas
Sirve para comparar el costo por
unidad almacenada y así decidirsi
es mas rentable subcontratar el
servicio de almacenamiento o
tenerlo propiamente.
Costo por
Unidad
Despachada
Porcentaje de manejo por
unidad sobre las gastos
operativos del centro de
distribución.
Costo Total Operativo
Bodega
_________________
Unidades Despachadas
Sirve para costearel porcentaje
del costo de manipular una unidad
de carga en la bodegao centro
distribución.
Nivel de
Cumplimiento
Del Despacho
Consiste en conocerel nivel de
efectividad de los despachosde
mercancías a los clientes en
cuanto a los pedidos enviados
en un período determinado.
Número de despachos
cumplidos x 100
__________________
Número total de
despachos
requeridos
Sirve para medir el nivel de
cumplimiento de los pedidos
solicitados al centro de
distribucióny conocerel nivel de
agotados que maneja la bodega.
Costo por
Metro
Cuadrado
Consiste en conocerel valor de
mantener un metro cuadrado de
bodega
Costo Total Operativo
Bodegax 100
__________________
Área de almacenamiento
Sirve para costearel valor unitario
de metro cuadrado y así poder
negociarvalores de arrendamiento
y comparar con otras cifras de
bodegassimilares.

•SERVICIO AL CLIENTE
Nivel de
cumplimiento
entregas a
clientes
porcentaje real de las
entregas oportunas y
efectivas a los clientes
Total de Pedidos no
Entregados a Tiempo
___________________
Total de Pedidos
Despachados
Sirve para controlar los errores que se
presentan en la empresay que no
permitenentregar los pedidosa los
clientes.Sin duda, esta
situación impacta fuertemente al servicio
al cliente y el recaudo de la cartera.
Calidadde la
Facturación
facturas con error por
cliente, y agregaciónde
los mismos.
Facturas Emitidas con
Errores
___________________
Total de Facturas
Emitidas
Generaciónde retrasos en los cobros,e
imagen de mal servicio al cliente, con la
consiguiente pérdidade ventas.
Causales de
Notas Crédito
porcentaje real de las
facturas con problemas
Total Notas Crédito
____________________
_
Total de Facturas
Generadas
Sirve para controlar los errores que se
presentan en la empresapor errores en
la generaciónde la facturación de la
empresay que inciden negativamente en
las finanzas y la reputación de la misma.
Pendientes por
Facturar
número de pedidosno
facturados dentro del
total de facturas
Total Pedidos
Pendientes porFacturar
____________________
Total Pedidos
Facturados
Se utiliza para medir el impacto del valor
de los pendientes porfacturar y su
incidencia en las finanzas de la empresa

•FINANCIEROS
Costos
Logísticos
Está pensado para
controlar los gastos
logísticos en la empresay
medir el nivel de
contribuciónen la
rentabilidad de la misma.
Costos Totales
Logísticos
______________
Ventas Totales
de la Compañía
Los costos logísticos representanun
porcentaje significativo de las ventas totales,
margen bruto y los costos totales de las
empresas,porello debencontrolarse
permanentemente.Siendo el transporte el
que demanda mayor interés.
Márgenes de
Contribución
porcentaje real de los
márgenes de rentabilidad
de cada referenciao grupo
de productos
Venta Real
Producto
______________
Costo Real
Directo Producto
Sirve para controlar y medir el nivel de
rentabilidad y así tomar correctivos a tiempo
sobre el comportamiento de cada referencia
y su impacto financiero en la empresa.
Ventas
Perdidas
Consiste en determinar el
porcentaje del costo de las
ventas perdidas dentro del
total de las ventas de la
empresa
Valor Pedidos
no Entregados
_____________
Total Ventas
Compañía
Se controlan las ventas perdidas porla
compañíaal no entregar oportunamente a los
clientes los pedidos generados .De este
manera se mide el impacto de la reducción
de las ventas por esta causa
Costo por
cada 100
pesos
despachados
De cada 100 pesosque se
despachan,que
porcentaje es atribuido a
los gastos de operación.
Costos Operativos
Bodegas
_____________
Costo de las
Ventas
Sirve para costearel porcentaje de los gastos
operativos de la bodegarespecto a la ventas
de la empresa.

INDICADORES PARA EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
Productividad de mano
de obra
=
Producción .
Horas-hombre trabajadas
Ausentismo =
Horas-hombre ausentes .
Frecuencia de
accidentes
=
No. De accidentes incapacitantes x 1.000.000

Productividad de mano
de obra
=
Producción .
Índice de severidad =
No. de días perdidos x 1.000.000
Índice de tipos de trabajo =
No. de empleados de producción
No. de empleados administrativos
Índice de tipos de salario =
Salario pagado a Contratas
Salario pagado a Plantas

Importancia de los
salarios
=
Total salario pagados
Costos de producción
Índice prestaciones-salario =
Prestaciones pagadas
Total salario pagado
Índice prestaciones-
trabajadores
=
Prestaciones pagadas
Total trabajadores
Indicador de rotación de
trabajadores
=
Total de trabajadores retirados
Número promedio de
trabajadores

Indicador horas-
trabajador
=
Horas – hombre trabajadas
Número promedio de
trabajadores
Indicador horas extra en
el periodo
=
Total horas extra .
Total horas trabajadas
Indicador Atención =
Atenciones totales
Número promedio de trabajadores

INDICADORES DE ESTRUCTURA FINANCIERA
Indicador capital de trabajo =
Capital de trabajo
Activo circulante
Indicador de recaudo =
Total facturación
Total recaudado
Indicador punto de equilibrio =
Punto de equilibrio
Ventas totales
Punto de equilibrio =
Gastos fijos
Margen en porcentaje

Indicador de política
financiera
=
Obligaciones de corto plazo
Obligaciones de largo plazo
Activo circulante
Activo fijo plazo
Independencia financiera =
Capital contable
Activo total
Autofinanciamiento =
Reservas de capital
Capital social
Punto de equilibrio =
Gastos fijos .
Margen en porcentaje
INDICADORES DE ESTRUCTURA FINANCIERA

INDICADORES DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
Rentabilidad por
producto
=
Margen .
Total ventas
Contribución por
producto
=
Margen individual
Margen total
Índice de comercialidad =
Venta producto
Ventas totales
Nivel de calidad =
Total productos sin defectos
Total productos elaborados
Participación de defectos =
Total productos con defecto “X”
Total productos con defectos

67
COMO INTERPRETAR LOS RESULTADOS
BASES DE COMPARACION:
• DESEMPEÑO HISTORICO:
• OBJETIVOS DEFINIDOS
• DESEMPEÑO LOGRADO EN INSTITUCIONES
SIMILARES, PROCESOS O PROGRAMAS.

68
• NO HAY UNA MEDIDA UNICA QUE DEMUESTRE POR SI
SOLA EL DESEMPEÑODE LA INSTITUCION
• SE REQUIERE UN COMBINACIONDE ELLAS:
 RESULTADOS,
 IMPACTO,
 EFICACIA,
 EFICIENCIA,
 CALIDAD
• “CIERTOS INDICADORES PUEDEN SER
CONTRADICTORIOS ENTRE ELLOS”:

Seguimiento Medición Análisis Mejora
•Demostrar
conformidad
del producto
•Asegurar
conformidad
del SGC
•Mejorar
continuamente
la eficacia del
SGC
PROCESOS DE SEGUIMIENTO
MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

CÓMO HACER SEGUIMIENTO ?
• INSPECCIÓN VISUAL
• INSPECCIÓN Y ENSAYO
• SUPERVISIÓN
• TRAZABILIDAD POR REGISTROS
• CUMPLIMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS
• CUMPLIMIENTO DE PROCEDIMIENTOS
• AUDITORIAS
• AUTOCONTROL
• ENCUESTAS
• TÉCNICAS ESTADÍSTICAS
• CON INSTRUMENTOS

QUÉ ES HACER MEDICIÓN ?
1. Comparar una cantidad con su
respectiva unidad, con el fin de
averiguar cuántas veces la segunda
está contenida en la primera.
2. Comparar algo no material con otra
cosa.
3. Tener determinada dimensión, ser
de determinada altura, longitud,
superficie, volumen, etc.

CÓMO HACER LA MEDICIÓN?
• A TRAVÉS DE INDICADORES DE GESTIÓN O DE
RESULTADOS
• CUMPLIMIENTO DE ESTÁNDARES
• TÉCNICAS ESTADÍSTICAS
– Gráficos de control
– Promedios
– Histogramas
– Capacidad del proceso
• TIEMPOS DE RESPUESTA
• CICLO DEL SERVICIO
• SATISFACCIÓNDEL CLIENTE O USUARIO

QUÉ DEBEMOS MEDIR?
• DATOS DE ATRIBUTOS: Se cuentan, pero no se
miden. Son muy importantes.
Ej: llegó el empleado a abrir a tiempo, se contestó el
teléfono a más tardar al tercer timbre
• DATOS DE VARIABLES: son valores numéricos que
cuantifican la medición
Ej: cantidades, porcentajes…

CUMPLIMIENTO
MEJORAMIENTO
EFICACIA
DESEMPEÑO
Medición y
seguimiento
Revisión Alto Nivel
Auditoria
interna
Medición y
seguimiento
Cliente
Producto
NIVEL 1
Proceso
NIVEL 2
Sistema
NIVEL 3
Producto
Proceso
Sistema
NIVELES DE VERIFICACION EN UN SCG

Alta
Dirección
Nivel Directivo
Nivel Operativo
Planificación
estratégica
Control de
Gestión
Control de
Actividades
TIPOS DE
INDICADORES
IndicadoresGestión
Globalde la Entidad o
Resultado Final
Resultado Finalo
Impacto
Resultado Intermedio
Indicadorespor Centro
de Responsabilidad
Eficiencia,Eficacia,
Economía,Calidad
Indicadores
Operacionales
Insumos,Productos,
Eficacia
ACTIVIDAD DE PLANIFICACIÓN
Y CONTROL
TIPOLOGÍA DE INDICADORES SEGÚN NIVEL
ORGANIZACIONAL Y PLANIFICACIÓN
NIVELES
ORGANIZACIONALES

SATISFACCION DEL CLIENTE
INDICADORES CUALITATIVOS

Como una de las medidas del desempeño del SCG,
la organización debe realizar el seguimiento de la
información relativa a la percepción del cliente
con respecto al cumplimiento de sus requisitos
por parte de la organización.
Deben determinarse los métodos para obtener y
utilizar dicha información.
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

SATISFACCIÓN NO ES OPUESTO A
INSATISFACCIÓN …
FACTORES DE DESCONTENTO: Condiciones o hechos negativos
que no se esperan que sucedan
FACTORES DE SATISFACCIÓN: Condiciones o eventos esperados
que apuntan al cumplimiento de lo que el cliente quiere y
necesita
FACTORES DE GRATIFICACIÓN: Prácticas, servicios, atributos,
nuevas características, muy positivas para el cliente pero que no
espera ni están especificados

La organización debe llevar a cabo a intervalos
planificados auditorías internas para determinar si el SCG:
a)Es conforme con las disposiciones planificadas , con los
requisitos de esta Norma internacional y con los requisitos
del SCG establecidos por la organización.
b)Se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.
Se debe planificar un programa de auditorías tomando en
consideración el estado y la importancia de los procesos y las
áreas a auditar así como los resultados de auditorías previas.
Se deben definir los criterios de auditoría, el alcance de la
misma, su frecuencia y metodología.
AUDITORIA INTERNA

 Deben definirse, en un procedimiento documentado,
las responsabilidades y requisitos para la planificación
y la realización de auditorías, para informar de los
resultados y para mantener los registros
 La dirección responsable del área que esté siendo
auditada debe asegurarse de que se toman acciones
sin demora injustificada para eliminar las no
conformidades detectadas y sus causas.
 Las actividades de seguimiento deben incluir la
verificación de las acciones tomadas y el informe de los
resultados de la verificación.
AUDITORIA INTERNA

• La organización debe aplicar métodos apropiados
para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la
medición de los procesos del SCG.
• Estos métodos deben demostrar la capacidad de los
procesos para alcanzar los resultados planificados.
• Cuando no se alcancen los resultados planificados,
deben llevarse a cabo correcciones y acciones
correctivas, según sea conveniente, para asegurarse
de la conformidad del producto.
SEGUIMIENTO Y MEDICION DE LOS PROCESOS

SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS
PARA QUÉ SE HACE ?
• QUE HACER SI NO SE ALCANZAN RESULTADOS
– Hacer CORRECCIONES y/o
– Implementar ACCIONESCORRECTIVAS
PARA DEMOSTRAR LA CAPACIDAD DEL
PROCESO PARA ALCANZAR
RESULTADOS PLANIFICADOS
0
20
40
60
80
100
1
1 er trim.
Pintura
Dimensiones
Sobrepeso
Otras

• La organización debe medir y hacer un seguimiento
de las características de sus productos o servicios para
verificar que se cumplen los requisitos del mismo.
Esto debe realizarse en las etapas apropiadas del
proceso de realización del producto de acuerdo con
las disposiciones planificadas
• Debe mantenerse evidencia de la conformidad con los
criterios de aceptación.
• Los registros deben indicar la (s) persona(s) que
autoriza(n) la liberación del producto.
SEGUIMIENTO Y MEDICION DEL PRODUCTO

• Son los signos vitales de una organización.
• Los signos vitales son los FACTORES CRíTICOS DE ÉXITO
en una gestión administrativa
EFICIENCIA EFICACIA
RECURSOS PROCESO PRODUCTO CLIENTE
PRODUCTIVIDAD
EFECTIVIDAD
INFORMACIÓN
QUE SIRVE
DE MEDIO
PARA UNA
MEJOR
GESTIÓN

• La organización debe asegurarse de que el
servicio que no sea conforme con los
requisitos, se identifica y controla para
prevenir su uso o entrega no intencional.
• Los controles, las responsabilidades y
autoridades relacionadas con el tratamiento
del servicio no conforme deben estar
definidos en un procedimiento
documentado.
CONTROL DEL SERVICIO NO CONFORME

• La Institución debe tratar los servicios no
conformes mediante una o más de las
siguientes maneras:
a) Tomando acciones para eliminar la no
conformidad detectada.
b) Autorizando su uso, liberación o aceptación
bajo concesión por una autoridad pertinente y,
cuando sea aplicable, por el cliente.
c) Tomando acciones para impedir su uso o
aplicación originalmente previsto

• Se deben mantener registros de la naturaleza de las
no conformidades y de cualquier acción tomada
posteriormente, incluyendo las concesiones que se
hayan obtenido.
• Cuando se detecta un producto no conforme después
de la entrega o cuando ha comenzado su uso, la
organización debe tomar las acciones apropiadas
respecto a los efectos, o efectos potenciales, de la no
conformidad.

Conformidad: Cumplimiento de un requisito.
No Conformidad: Incumplimiento de un requisito.
Defecto : Incumplimiento de un
requisito asociado a un uso
previsto o especificado
Corrección: Acción tomada para
eliminar una no conformidad.
DEFINICIONES… Para recordar

89
PROBLEMAS FRECUENTES EN LA
CONSTRUCCION DE INDICADORES
• TRAMPA DE LA MEDICION: SE MUESTRA COMO RESULTADOS
(Y SE HACE) SOLO LO QUE SE PUEDE MEDIR
• SE TIENDE A MEDIR DE ACUERDO A LA INFORMACION
DISPONIBLE, DESCUIDANDO LA MEDICION DE LOS ASPECTOS
MAS RELEVANTES
• SUBVALORACION DE LAS METAS FRENTE A UN AMBIENTE
PUNITIVO DE LA EVALUACION

90
• TENDENCIA A MEDIRLO TODO PARA NO
SUBREPRESENTAR ESFUERZOS
• SE DESARROLLAN INDICADORES PERO NO SE USAN
PARA LA TOMA DE DECISIONES.
PROBLEMAS FRECUENTES EN LA
CONSTRUCCION DE INDICADORES

ERRORES COMO EVITARLOS
Los indicadores de gestión que miden
la actividad en lugar del desempeño
proveen data menos útil y una
sobrecarga de información.
Focalizarse en los objetivos clave de la
organización, lo cual mantendrá la atención
en las metas esenciales.
Focalización en metas de corto plazo
a expensas de objetivos de largo
plazo, es inconveniente, debido a la
presión por un desempeño inmediato.
Los modelos de control de gestión ayudan a
asegurar la inclusión de objetivos de corto y
largo plazo.
La falta de conocimiento de las
medidas de resultados, pueden
ocasionar que los indicadores de
gestión sean utilizados
deficientemente.
Invertir tiempo en desarrollar buenas
medidas de resultados, aun cuando esto no
es una tarea fácil
Demasiados indicadores financieros
comparados con los indicadores de
calidad, por ejemplo, pueden
ocasionar un desempeño no
equilibrado y descuidar áreas
esenciales.
Los modelos de control de gestión pueden
utilizarse para establecer un balance
adecuado.

ERRORES COMO EVITARLOS
La manipulación de los datos para
mejorar el desempeño, sobre todo
cuando la recompensa o el
“castigo” dependen de los
indicadores.
Los indicadores maliciosos se pueden
reducir estableciendo indicadores de
gestión equilibrados, verificando la data
involucrada en ellos.
Peligro al especificar los datos,
porque puede ser interesantes en
lugar de necesarios.
Focalizar los indicadores de gestión en los
objetivos clave, acabando con los
indicadores de “bonito saberlo” en vez de
los “necesario saber”.
Riesgos de medir procesos de
trabajo que son fáciles de controlar,
en lugar de aquellos que tienen
mayor valor potencial.
Focalizarse en los objetivos clave y generar
un efecto cascada hacia medidas de mayor
valor agregado.
No comparara actividades
similares, lo cual puede ocasionar
sentimientos de injusticias y falta
de confianza en los indicadores de
desempeño.
La calidad de los datos debe ser alta y los
principios para establecer comparaciones
deben establecerse por consenso.

BALANCE SCORED CARD / CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
Qué busca el BSC?
Complementar los indicadores tradicionalmente
usados para evaluar el desempeño de las
empresas, combinando indicadores financieros
con no financieros, logrando así un balance
entre el desempeño de la organización día a día
y la construcción de un futuro promisorio,
cumpliendo así la misión organizacional.

Perspectivas evaluados por el CMI
Perspectiva
FINANCIERA:
Que le parecemos a la
alta dirección
Perspectiva
INTERNA:
En que tenemos que
destacar
Perspectiva de
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE:
Podemos mejorar y crear valor ?
Perspectiva DE LOS
USUARIOS:
Como nos ven los
usuarios

CUALES PROCESOS REQUIEREN MEDICIÓN ?
Solamente la organización es la responsable, a
través de su Jefe de Servicio y sus Líderes, de
establecer los objetivos estratégicos y de
proceso que requieran.
Se sugiere la medición de los procesos de la
cadena de valor como mínimo.

CUAL ES EL NUMERO IDEAL DE INDICADORES?
El número ideal de indicadores se consigue con un
tiempo prudencial de evaluación de los indicadores
seleccionados, pero no es sano tener muy pocos, ni
demasiados.
Se puede tener “infinitos” indicadores en la
organización, ya sea estratégicos o de procesos, se
debe buscar cuales de ellos aportan a los procesos y
a la organización para enfocar recursos.

97
 INDICADORES DE DESEMPEÑO:
 CONCEPTOS
 PASOS BASICOS PARA SU CONSTRUCCION
 REQUISITOS Y CONDICIONES
 DIFICULTADES
INDICADORES DE DESEMPEÑO

98
CLASES DE INDICADORES:
Indicadores de desempeño o de
gestión :
• Miden el cumplimiento de meta y objetivo
alcanzados en un proyecto/ programa o plan
operativo.
• Instrumentos de medición de las variables
asociadas a las metas
• Medidas que describen como una institución
esta alcanzando sus objetivos y metas

Conceptualización
•El logro de la competitividad está referido
primordialmente al modelo organizacional.
– Un elemento de primer orden son los indicadores
de gestión.
– Factores para establecer el logro y el
cumplimiento de la Misión, y enseguida objetivos
y metas de un determinado proceso.

Indicadores
Compuesto por:
•Cuantitativos
•Cualitativos

101
• NO HAY UNA MEDIDA UNICA QUE DEMUESTRE POR SI SOLA
EL DESEMPEÑO DE LA INSTITUCION
• SE REQUIERE UN COMBINACION DE ELLAS:
 RESULTADOS,
 IMPACTO,
 EFICACIA,
 EFICIENCIA,
 CALIDAD
• “CIERTOS INDICADORES PUEDEN SER CONTRADICTORIOS
ENTRE ELLOS”:

CUALES PROCESOS REQUIEREN MEDICIÓN
Solamente la organización es la responsable, a
través de su Jefe de Servicio y sus Líderes, de
establecer los objetivos estratégicos y de
proceso que requieran.
Se sugiere la medición de los procesos de la
cadena de valor como mínimo.

RESUMEN GENERAL
Definición de control
El control es una etapa primordial en la administración, pues,
aunque una organización cuente con magníficos planes, una
estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el
ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la
organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe
si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el
contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente
a un plan estratégico.

RESUMEN GENERAL
La palabra control tiene muchas connotaciones y su
significado depende de la función o del área en que se
aplique; puede ser entendida:
•Como la función administrativa que hace parte del proceso
administrativo junto con la planeación, organización y dirección, y lo que
la precede.
•Como los medios de regulación utilizados por un individuo u
Organización, como determinadas tareas reguladoras que un controlador
aplica en una empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar
las decisiones.
•También hay casos en que la palabra control sirve para diseñar un
sistema automático que mantenga un grado constante de flujo o de
funcionamiento del sistema total; el mecanismo de control detecta
cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida
regulación.

RESUMEN GENERAL
•Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los
participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier
desvío. Es el caso del control de frecuencia y expediente del
personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular
según la cual la palabra control está asociada a un aspecto negativo,
principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es
interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación,
dirección, refuerzo, manipulación e inhibición.

RESUMEN GENERAL
También hay otras connotaciones para la palabra control:
•Comprobar o verificar;
•Regular;
•Comparar con un patrón;
•Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
•Frenar o impedir.

RESUMEN GENERAL
Definición de control
Una función administrativa, ya que conforma parte del
proceso de administración, que permite verificar,
constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso,
unidad, elemento o sistema seleccionado está
cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se
esperan.

RESUMEN GENERAL
Elementos del concepto
Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar
el logro de los objetivos que se establecen en la
planeación.
Medición: Para controlar es imprescindible medir y
cuantificar los resultados.
Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes
al control, es descubrir las diferencias que se presentan
entre la ejecución y la planeación.
Establecer medidas correctivas: El objeto del control es
prever y corregir los errores.

RESUMEN GENERAL
Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e
indicar errores de planeación, organización o dirección.
Previsión de fallas o errores futuros: el control, al
detectar e indicar errores actuales, debe prevenir
errores futuros, ya sean de planeación, organización o
dirección.
Requisitos de un buen control

RESUMEN GENERAL
Importancia del control
•Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el
proceso se corrige para eliminar errores.
•Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de
cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en
todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la
atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se
aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función
del control sirve a los directores para responder a las amenazas o
las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los
cambios que están afectando los productos y los servicios de sus
organizaciones.

RESUMEN GENERAL
Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de
los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas
mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el
desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los
clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad,
sino también productos y servicios a su medida.

RESUMEN GENERAL
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de
obtener ventajas competitivas y que el principal objetivo de una
organización debería ser “agregar valor” a su producto o servicio,
de tal manera que los clientes lo asuman, aceptándolo el servicio
con gusto y prefiriéndolo sobre la ofcalidad. Con frecuencia, este
valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la
medida lograda aplicando procedimientos de control.

RESUMEN GENERAL
Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia
contemporánea hacia la administración participativa también
aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los
empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la
responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la
índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control
permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin
entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.

RESUMEN GENERAL
Bases del control
 Planear y organizar.
 Hacer.
 Evaluar.
 Mejorar.

RESUMEN GENERAL
Bases del control
 Planear y organizar.
Los objetivos son los programas que desea
lograr la organización, los que facilitarán
alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria
la planificación y organización para fijar qué
debe hacerse y cómo.

RESUMEN GENERAL
Bases del control
 Hacer
El hacer es poner en práctica el cómo se planificó
y organizó la consecución de los objetivos. De
éste hacer se desprende una información que
proporciona detalles sobre lo que se está
realizando. Esta información debe ser clara,
práctica y actualizada al evaluar.

RESUMEN GENERAL
Bases del control
 Evaluar.
El evaluar que no es más que la interpretación y
comparación de la información obtenida con los
objetivos trazados, se puedan tomar decisiones
acerca de que medidas deben ser necesarias
tomar.

RESUMEN GENERAL
Bases del control
 Mejorar
La mejora es la puesta en práctica de las
medidas que resolverán las desviaciones
que hacen perder el equilibrio al sistema.

RESUMEN GENERAL
Elementos del control
El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está
compuesto de cuatro elementos que se suceden:
1. Establecimiento de estándares:
 Estándares de cantidad
 Estándares de calidad
 Estándares de tiempo
 Estándares de costos

RESUMEN GENERAL
2. Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del
control, que tiene como fin evaluar lo que se está
haciendo.
3. Comparación del desempeño con el estándar
establecido: Es la tercera etapa del control, que
compara el desempeño con lo que fue establecido como
estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es,
algún error o falla con relación al desempeño esperado.

RESUMEN GENERAL
4. Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del
control que busca corregir el desempeño para adecuarlo
al estándar esperado. La acción correctiva es siempre
una medida de corrección y adecuación de algún desvío
o variación con relación al estándar esperado.

RESUMEN GENERAL
Áreas del control
El control actúa en todas las áreas y en todos los niveles
de la organización. Prácticamente todas las actividades
de una organización están bajo alguna forma de control
o monitoreo.
Las principales áreas de control en la organización son:

RESUMEN GENERAL
Áreas del control
Áreas de producción
 Control de producción
 Control de calidad
 Control de costos
 Control de los tiempos de producción
 Control de inventarios
 Control de operaciones Productivos
 Control de desperdicios
 Control de mantenimiento y conservación

RESUMEN GENERAL
Áreas del control
Área comercial: Es el área de la organización que se encarga de
entregar directamente el servicio o productos producidos.
Control de servicios entregados: Acompaña el volumen diario,
semanal, mensual y anula de las atenciones de la organización por
cliente, vendedor, región, producto o servicio, con el fin de
señalar fallas o distorsiones en relación con las previsiones.

RESUMEN GENERAL
Áreas del control
Control de propaganda: Para acompañar la propaganda
contratada por la empresa y verificar su resultado en las
ventas.
Control de costos: Para verificar continuamente los
costos de ventas, así como las comisiones de los
vendedores, los costos de propaganda, entre otros.

RESUMEN GENERAL
Áreas del control
Pueden mencionarse como principales controles de atención:
 Por volumen total de las mismas atenciones.
 Por tipos de artículos entregados.
 Por volumen de atenciones estacionales.
 Por el valor de atenciones entregadas.
 Por clientes.
 Por territorios.
 Por funcionario.
 Por cobertura producidas.
 Por costosde los diversos tipos de atenciones.

RESUMEN GENERAL
Áreas del control
Área financiera: Es el área de la empresa que se encarga de los
recursos financieros, como el capital, la facturación, los pagos, el
flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el área
financiera se presentan a continuación:
Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los
gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier
desvíos en los gastos.
Control de costos: Control global de los costos incurridos por la
empresa, ya sean costos de producción, de atención,
administrativos (gastos administrativos entre los cuales están;
salarios de la dirección y gerencia, alquiler de edificios, entre
otros).

RESUMEN GENERAL
Áreas del control
Área de recursos humanos: Es el área que administra al personal,
los principales controles que se aplican son los que siguen:
Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj
chequeador o del expediente que verifica los retrasos del
personal, las faltas justificadas por motivos médicos, y las no
justificadas.
Control de vacaciones: Es el control que señala cuando un
funcionario debe entrar en vacaciones y por cuántos días.
Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o
correcciones, despidos colectivos, entre otros.

RESUMEN GENERAL
Tolerancias del control
El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con
los estándares o planes.
Una cierta cantidad de variación ocurrirá normalmente
como resultado de la casualidad. Por lo tanto, el
administrador debe establecer los límites relacionados
con el grado aceptado de desviación del estándar. En
otras palabras ¿cuánta variación del estándar se tolera?.
La forma en que el administrador establece las
tolerancias del control depende de la meta.

RESUMEN GENERAL
Tolerancias del control
En cualquier caso, un elemento que influye en la
cantidad de desviación aceptable es el riesgo de estar
fuera de control y darse cuenta. En general mientras
menor sea el riesgo más amplias serán las tolerancias.

RESUMEN GENERAL
Técnicas para el control
 Contabilidad
 Auditoria
 Presupuestos
 Reportes, informes
 Formas
 Archivos (memorias de expedientes)
 Computarizados
 Mecanizados
 Gráficas y diagramas
 Proceso, procedimientos,Gannt, etc.
 Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc.
 Métodos cuantitativos
 Redes
 Modelos matemáticos
 Investigación de operaciones
 Estadística
 Cálculos probabilísticas

RESUMEN GENERAL
Proceso metodológico para el desarrollo del
sistema de control de gestión:
1. Diagnóstico Institucional
2. Identificación de procesos Claves
3. Diseño del sistema de indicadores

RESUMEN GENERAL
Condiciones que influyen en el control de gestión
 El entorno
 Los objetivos de la empresa
 La estructura de la organización
 El tamaño de la organización
 La cultura de la organización

RESUMEN GENERAL
Se proponen seis etapas para elaborar un cuadro de
mando:
1. Análisis de la situación y obtención de información
2. Análisis de la organización y determinación de las funciones
generales
3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel
informativo
4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente
entre las variables críticas y las medidas precisas para su
control
6. Configuración del Cuadro de mando según las necesidades y
la información obtenida
Cuadro de mando o de control

RESUMEN GENERAL
De un modo muy genérico, el Cuadro de mando deberá
estar constituido al menos por cuatro partes bien
diferenciadas:
Las variables más destacables a controlar en cada
situación y nivel de responsabilidad
Los indicadores con los que podremos cuantificar cada
una de las variables
Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el
motivo que las ocasione
Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de
lo posible

RESUMEN GENERAL

RESUMEN GENERAL
•Financiera: Tiene como objetivo el responder a las
expectativas de los responsables. Esta
particularmente centrada en la creación de valor para
el cliente con altos índices de rendimiento. Los temas
claves de esta perspectiva para los cuales hay que
seleccionar indicadores son:
1.Crecimiento y diversificación de los ingresos
2.Reducción de costos / Mejora de la productividad
3.Utilización de los activos / Estrategia de inversión

RESUMEN GENERAL
•Clientes: Se responde a las expectativas de los
clientes, ya que de éstas dependerán en gran
medida la generación de ingresos. Los temas claves
de esta perspectiva para los cuales hay que
seleccionar indicadores son:
1.Participación de mercado o cobertura
2.Retención de clientes o usuarios
3.Aumento de clientes/usuarios
4.Satisfacción de clientes/usuarios
5.Rentabilidad de clientes/usuarios

RESUMEN GENERAL
•Procesos Internos: Se identifican los objetivos e
indicadores estratégicos asociados a los procesos
claves de la organización. Del éxito de este factor
dependen las expectativas de clientes y usuarios.
Los temas claves de esta perspectiva para los cuales
hay que seleccionar indicadores son:
1. Innovación
2. Operatoria
3. Servicio post venta

RESUMEN GENERAL
Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e
indicadores que sirven como plataforma o motor del
desempeño futuro de la organización. La consideración
de esta perspectiva dentro del BSC refuerza la
importancia de invertir para crear valor futuro. Sin
Recursos Humanos motivados, capacitados y
entrenados no hay posibilidad de lograr éxito.

RESUMEN GENERAL
Se necesitan indicadores que informen acerca del nivel
de motivación, capacitación y entrenamiento requerido
para lograr el nivel de proceso interno que requiere este
modelo de negocio. Los temas claves de esta
perspectiva para los cuales hay que seleccionar
indicadores son:
La satisfacción del funcionario
La retención del funcionario
La productividad del funcionario

RESUMEN GENERAL
Fines del control de gestión
Informar: es necesario transmitir y comunicar la
información para la toma de decisiones e
identificar los factores claves de la organización
para así determinar cual es la información clave.
El funcionario debe seleccionarla, obtenerla y
transmitirla a través de los canales formales de
comunicación de la estructura de la
organización.

RESUMEN GENERAL
La respuesta a las siguientes preguntas tienden a
resolver problemas de estructura:
¿Qué información se necesita?
¿Dónde se almacena?
¿De quién y a quién va?
¿Cómo evaluarla?
¿Cómo suplantarla?

RESUMEN GENERAL
Coordinar: Encamina las actividades a realizar
eficazmente a la obtención de los objetivos.
Evaluar: La consecución de las metas u objetivos se
logra gracias a las personas y su valoración es la que
pone de manifiesto la satisfacción del logro.
Motivar: El impulso y la ayuda es de mucha importancia
para alcanzar las metas.

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