Trabajo asignatura Licenciatura Ciencias del Trabajo

1. AUDITORÍA DEL
DESARROLLO DE
CARRERAS
CARMEN PASTOR
ALLAFÉ
DANIEL HEREDIA ROMERO
AUTORES FÉLIX CAMACHO ROMERO
JOSÉ Mª SAUCEDO PÉREZ

2. 1. Significado de "carrera profesional".
2. La doble vertiente de la planificación de carreras: individual y empresarial.
3. Etapas en el ciclo de la carrera de un individuo:
-etapa de exploración
-etapa de mantenimiento
-etapa de estancamiento
-etapa de crecimiento
-etapa de declive
4. Formación y desarrollo del personal.
5. Técnicas y herramientas para analizar la promoción en la empresa.
6. Caso práctico.

3. 1) Significado de “carrera
profesional”

4. Según los estudiosos en la materia
 CARRERA PROFESIONAL
significa la sucesión de
actividades laborales y
puestos de trabajo
desempeñados por una
persona a lo largo de su
vida, así como las
actitudes y reacciones
asociadas que
experimenta.

5. Dos ideas principales de esta definición
 TRABAJO.
 TIEMPO.
A través del TRABAJO y
del TIEMPO, la carrera
proporciona una
“perspectiva en
movimiento” de la
interacción del individuo
y la sociedad.

6. Otras definiciones de planificación de carreras:
 Proceso mediante el cual los empleados toman conciencia de
sus intereses, valores, fortalezas y debilidades; obtienen
información sobre oportunidades de trabajo dentro de su
organización; identifican objetivos profesionales, y establecen
planes de acción para alcanzar estos objetivos profesionales.
 Proceso por el que cada empleado planifica personalmente
sus objetivos profesionales y la dirección de la empresa
planifica los objetivos profesionales para sus empleados.
 Proceso que suministra a los empleados de una organización
la asistencia para formalizar sus objetivos profesionales de
forma realista y las oportunidades de realizarlo.
 Proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se
determina a futuro la trayectoria profesional del empleado.

7.  Tradicionalmente, la carrera profesional se ha
definido como el recorrido lineal, configurado sobre
promociones ascendentes y de tipo vertical, en el
que los trabajadores escalan posiciones en la
estructura organizativa.
 Este sistema de organización jerárquico,
centralizado y rígido está ya superado. Aparecen,
afortunadamente, nuevos modelos organizativos.
 Las mujeres no han tenido hasta hace unos años
una carrera profesional de este tipo.

8. Frase para reflexionar
“El problema de la
mujer ha sido
siempre un
problema de
hombres”
(Simone de
Beauvoir)

9. Un nuevo concepto
 Otra posición en el estudio de carrera sería
aquella que la entiende simplemente como las
vivencias relacionadas con el trabajo.
 Este concepto nuevo de carrera profesional no
abarca sólo las experiencias de trabajos
tradicionales, sino también la diversidad de
opciones profesionales, de elecciones
individuales y de experiencias individuales.

10. Desde el punto de vista de la empresa
 Hasta el momento todas
las referencias se han
hecho desde una
perspectiva individual.
Sin embargo, desde la
organización, la carrera
se considera un atributo
de la organización y
como algo que ella
gestiona y controla.

11.  Es la organización la que tiene la capacidad de
decidir, fijar y determinar los roles o posiciones
por los que pasarán las personas, así como los
criterios utilizados para los movimientos
profesionales. Desde esta perspectiva, el foco
de atención del estudio recae sobre el diseño
de las carreras, la determinación de los índices
y frecuencia de los movimientos, su
planificación, así como los factores que las
determinan.

12.  Desde la perspectiva organizacional, la planificación y
desarrollo de los sistemas de carrera es una parte integrada de
la gestión de los Recursos Humanos. Se trata de una
estrategia que ayuda a la tan pretendida eficiente asignación
de las personas, planificando el orden y los movimientos de los
individuos en la organización.
 Las organizaciones que más éxito han mostrado en sus
programas de desarrollo de carreras han sido aquellas que han
integrado estos procesos con otros procesos de gestión de
Recursos Humanos, tales como formación y evaluación del
desempeño.
 En este sentido, la planificación de carreras debe
compatibilizar las necesidades de efectivos de la organización,
tanto presentes como futuras, con las expectativas expresadas
por los empleados de la organización.
 Por lo tanto, el desafío radica en saber estimular y guiar un
proceso de desarrollo, que es esencialmente individual, de
manera que esté de acuerdo con las necesidades de la
empresa.

13. Nuevos tiempos para las empresas
 Una concepción actual de la gestión de las carreras
implicaría asumir e integrar ambas aproximaciones, la
individual y la organizativa, considerando las posibles
reacciones individuales ante los planes de carreras
establecidos.

14. Es preciso señalar que…
 Mientras que la planificación de la carrera
profesional es responsabilidad exclusiva del
individuo, la gestión de la carrera profesional
es una responsabilidad que comparten
individuo y organización. El individuo decide
qué es lo que quiere hacer mientras que las
empresas deciden qué oportunidades se
ofrecerán y qué actividades de desarrollo serán
requisitos previos para su carrera.

15. 2) La doble vertiente de la
planificación de carreras:
individual y empresarial

16. De modo general
 La planificación
efectiva de la carrera
profesional requiere
del esfuerzo
combinado del
trabajador y de la
empresa. Ambos se
necesitan y se
complementan.

17. Adaptarse a los nuevos tiempos
 La aceleración del ritmo de cambio del entorno, junto
con los cambios que inician las personas en sus vidas
profesionales y personales, parecen configurarse
como una de las variables causales de la tasa de
movilidad laboral.
 Ante esta situación, la planificación de las carreras
profesionales se erige como uno de los principales
instrumentos de la gestión de RR. HH. para conciliar
las necesidades organizativas e individuales.

18. La responsabilidad del empleado
 La tendencia actual es la de hacer responsables del
desarrollo de carreras a los propios individuos,
asumiendo la organización un rol de asesor y
facilitador. Las organizaciones modernas entienden
que los empleados han de implicarse activamente en
este proceso y erigirse en protagonistas principales
de la planificación de sus planes de desarrollo
profesionales.
 Este trabajo de planificación requiere un esfuerzo
considerable, pero los individuos han de aceptar que
las cláusulas del contrato psicológico han variado en
los últimos tiempos.
 Planificar la carrera profesional es una actividad
necesaria e intransferible de las personas que
pretendan gozar de mayores posibilidades
profesionales que, naturalmente, no tienen por qué
estar limitadas a una determinada organización.

19. La responsabilidad de la organización
 Las organizaciones se sienten obligadas desde un
punto de vista ético a “ofrecer a sus empleados
posibilidades de evolución personal y profesional”.
 Son los especialistas de RR. HH. quienes deben
asumir esta responsabilidad organizativa,
trabajando en estrecha colaboración con el
empleado. Las principales obligaciones que habrán
de adquirir estarán referidas a la comunicación de
información exacta a los interesados y a las
posibilidades de conexión entre distintas
trayectorias de carrera.
 La organización también deberá suministrar los
recursos necesarios para posibilitar la planificación
de las carreras profesionales: seminarios orientados
a la carrera profesional, guías impresas sobre
carreras profesionales y políticas de la compañía,
centros de información o bases de datos para

20. Trabajar juntos y en una misma dirección
 Los trabajadores y
las organizaciones
tienen que trabajar
juntos, en una misma
dirección, para
conseguir una
planificación correcta
de las carreras
profesionales.

21. Consecuencias ventajosas planificación
 Desde el punto de vista individual, puede afirmarse
que, siempre que se parta de una posición realista,
incita a la búsqueda de oportunidades con las
características de preparación de la persona
implicada.
 También resulta más probable el logro de la
satisfacción, a medida que se avanza en la
trayectoria definida. Para ello es conveniente fijar
metas, definidas con precisión, a lo largo del camino
diseñado. La consecución de estas metas aumentará
la satisfacción y motivación personal.
 Fomenta que las personas orienten sus expectativas
a su profesión, no al puesto de trabajo actual. Este
cambio abre un abanico más amplio de posibilidades
a aquellos empleados que sepan conjugar sus
características personales con las del mercado de
trabajo. Se habla entonces de empleabilidad, para
resaltar la importancia que tiene para un empleado

22. Consecuencias ventajosas planificación
 Desde la óptica organizativa, puede
decirse que la ejecución de este proceso
permite reducir la rotación, mejorar la
motivación, aumentar la productividad e
incrementar la eficiencia.
 Todo ello es consecuencia de la repercusión
psicológica que provoca en el individuo el
interés mostrado por la empresa en el
desarrollo de sus carreras profesionales.

23. Objetivos principales (desde óptica organizativa):
 Satisfacer las necesidades
cualitativas, presentes y
futuras, que en materia de RR.
HH. presenta la organización.
 Establecer una eficaz
comunicación interna acerca
de las trayectorias profesionales
potenciales existentes.
 Maximizar la eficiencia de
los programas actuales de
RR. HH., integrando en los planes
de la organización actividades
orientadas a la gestión de
carreras.

24. 3) Etapas en el ciclo de la
carrera de un individuo:
-etapa de exploración
-etapa de mantenimiento
-etapa de estancamiento
-etapa de crecimiento
-etapa de declive

25. Etapas de la carrera de D. T. Hall
rendimiento
25 45 65
declive
exploración
avance
mantenimiento
crecimiento
estancam
iento
edad

26. 4) Formación y desarrollo del
personal

27. Gestión del talento:
 Buscar, atraer y reclutar candidatos calificados
con formación competitiva
 Administrar y definir sueldos competitivos
 Procurar oportunidades de capacitación
y desarrollo
 Establecer procesos para manejar el
desempeño
 Tener en marcha programas de retención
 Administrar ascensos y traslados

28. Gestión del talento:
 no sólo gerenciar a individuos de alto-
valor o “muy capaces”.
 se trabaja bajo el supuesto que toda persona
tiene algo de talento que requiere ser
identificado y liberado.
 Las evaluaciones del desempeño tratan de
detectar dos temas importantes: el
rendimiento y el potencial (desempeño
futuro).

29. Conceptos de formación y desarrollo:
Educación
Formación
Instrucción
Entrenamiento
Orientación
Desarrollo

30. Conceptos de formación y desarrollo:
 El desarrollo hace referencia al esfuerzo de la
organización para proporcionar a los empleados
conocimientos y habilidades que sobrepasan los
exigidos por el puesto de trabajo ocupado y lo
preparan para asumir, a largo plazo, funciones más
complejas o numerosas.
La formación trata de proporcionar al empleado
habilidades específicas o corregir deficiencias en su
rendimiento.

31. Conceptos de formación y desarrollo:
 La formación y el desarrollo del
empleado consisten en un conjunto
de actividades cuyo propósito es
mejorar su rendimiento presente o
futuro, aumentando su capacidad a
través de la modificación y
potenciación de sus conocimientos,
habilidades y actitudes.

32. Conceptos de formación y desarrollo:
La formación comprende todos aquellos
procedimientos mediante los cuales la organización
trata de dotar, mantener e incrementar las
competencias profesionales que permitan a los
empleados una efectiva realización de las tareas
encomendadas, perfeccionamiento en el trabajo,
adecuarse al grupo o departamento y empresa en
que trabajan, ser trasladados y/o promocionados a
puestos de igual y/o superior responsabilidad y
categoría profesional, así como proporcionar
satisfacción y desarrollo personal y profesional, con el
objetivo final de que la conducta resultante
contribuya a la consecución de los objetivos y metas
organizacionales.

33. Diferencias entre formación y desarrollo
La Formación versus el desarrollo
FORMACIÓN DESARROLLO
Enfoque Trabajo actual Trabajo futuro
Alcance Individual Grupo/Organización
Marco de tiempo Inmediato Largo plazo
Preparar para el futuro
Meta (ej. mejorar el
rendimiento)
Corregir déficit de
habilidad

34. Actuación para formar:
Reactiva: frente a carencias de
conocimiento, habilidades o actitudes del
empleado.
Proactiva: para incorporar nuevas
capacidades como consecuencia del
desarrollo estratégico de la empresa.

35. Fines de la formación:
 Contribuye a aumentar el nivel de compromiso y
satisfacción dentro de la organización.
 Incide en la retención al disminuir la rotación y el
absentismo, incrementando la productividad.
 Al facilitar habilidades transferibles de un puesto a otro al
empleado, puede generar ganancias en épocas de expansión y
crecimiento, así como en momentos de reducción de personal
y racionalización (en ambos casos el trabajador puede
conseguir preferencias para promocionarse u obtener una
mayor seguridad en el puesto).

36. Premisas:
Los proyectos formativos incluyen experiencias de aprendizaje cuyo
propósito es:
* Suscitar nuevos conocimientos (ej. nuevas tecnologías)
* Actualizar las habilidades
* Preparar a las personas para cambios en su carrera
* Rectificar las deficiencias de habilidades y conocimientos
* Mejorar las actitudes de los empleados hacia el trabajo y la organización
Preguntas para detectar deficiencias en:
 Habilidades : ¿Es capaz el empleado de hacer el trabajo?
 Conocimientos : ¿Sabe el empleado (o está motivado para) hacer el trabajo?
 Actitudes : ¿Quiere el empleado (o está motivado para) hacer el trabajo?
Grupos a formar:
 homogéneos, sobre todo si el número de empleados es elevado
clasificarlos en cuanto a capacidad de aprendizaje y estilo preferido de
aprendizaje, con el fin de optimizar la formación

37. Implantación de los programas de FD:

parámetros o criterios a considerar:
¿Quién participará en el programa?
¿Quién impartirá la formación?
¿Qué medios de formación se emplearán?
¿Cuál debe ser el grado de aprendizaje?
¿Dónde se llevará a cabo el programa?

métodos y medios:
- en el lugar de trabajo:
En el puesto: enseñanza directa, aprendiz, prácticas/ayudantía,
rotación de puestos, preparación/tutoría
Fuera del puesto: instrucción programada, cintas de video, video
instructivo/enseñanza por computador
- fuera del lugar de trabajo:
clases/cursos reglados, conferencias/grupos de debate, estudio de
casos, simulación, representación de papeles

38. Procesos, procedimientos y relaciones en la formación y el
desarrollo
Análisis del
puesto de trabajo
Planificación de
los RR.HH.
Reclutamiento y
selección
Retribución
Evaluación del
rendimiento
Planificación y
gestión de la
carrera
profesional
Análisis de
necesidades:
* Genéricas
Organización
Tareas
* Personal
* Rendimiento
* Aptitudes
Objetivos de la
formación:
* Habilidades
* Conocimientos
* Actitudes
Colectivos de
conocimientos,
habilidades y
actitudes:
* Empleados de base
* Grupos de apoyo y
administrativos
* Grupos técnicos
* Grupos profesionales
* Grupos de gerencia
* Grupo de alta
gerencia
Evaluación y
revisión
Fines:
* Rendimiento
* Satisfacción
Parámetros críticos de formación
Nivel de
formación
Quién
forma
Cómo se
forma
Diseño de la
formación
Contenidos de
la formación
Dónde se
forma

39. EVALUACIÓN DE LA FORMACIÓN:
Nivel 1. Reacción de los participantes ante el programa
de formación al que algunos autores también
denominan “recogida de datos en caliente”.
(encuestas)
Nivel 2. Aprendizaje de los contenidos del programa.
(prueba de aprovechamiento)
Nivel 3. Comportamiento profesional del empleado una
vez finalizada la formación gracias a la
transferencia de lo aprendido al puesto de
trabajo. (informe usuario)
Nivel 4. Resultados, repercusiones o efectos que ha
supuesto para la propia organización la
realización de la formación. (informe gerente)
Nivel 5. Consistente en el cálculo de la rentabilidad de
la inversión aplicando distintos métodos
disponibles para cualquier tipo de inversiones.

40. 5) Técnicas y herramientas
para analizar la promoción
en la empresa:

41. Evaluación de programas y políticas de gestión y planificación de
la carrera profesional (responder a las preguntas siguientes desde el
punto de vista individual):
 Coherencia

con los valores e intereses: ¿En qué medida ha sintonizado la
carrera con las necesidades, los intereses y los valores individuales?

con las exigencias de la organización: ¿En qué medida ha
ayudado la estrategia de desarrollo profesional al individuo a darse
cuenta de sus posibilidades en la organización?

con las exigencias profesionales: ¿En qué medida ha ayudado
la estrategia de desarrollo profesional al individuo a darse cuenta de
sus posibilidades profesionales?

con las demandas ambientales: ¿En qué medida ha ayudado la
estrategia al individuo a aprovechar las oportunidades que se han
presentado en el entorno y evitar los problemas y amenazas que
haya podido plantear éste?

42. Evaluación de programas y políticas de gestión y planificación de
la carrera profesional (responder a las preguntas siguientes desde el
punto de vista individual):
 Adecuación

dados los recursos disponibles: ¿Hasta qué punto ha sido
adecuada la estrategia de desarrollo profesional, dados el tiempo y
el dinero disponibles?

de la perspectiva temporal: ¿En qué medida se ha adaptado la
estrategia de desarrollo profesional a las metas del individuo a lo
largo del tiempo?
 Aceptación del riesgo: ¿Hasta qué punto se ha adecuado la
estrategia de desarrollo profesional a las preferencias de otras
personas significativas. incluidos los compañeros de trabajo y la
familia?
 Viabilidad: ¿En qué medida ha satisfecho la estrategia de
desarrollo profesional los objetivos profesionales individuales?

43. Evaluar la efectividad del programa de gestión de la carrera
profesional de una organización:
 Política de gestión de la carrera profesional: ¿Qué políticas
facilitan la planificación y el control de la carrera profesional en la
empresa? ¿Son efectivas las políticas y hay un seguimiento para evaluar su
éxito? ¿Qué tipo de planes sistemáticos tiene la empresa (por ejemplo.
planes de sucesión)?
 Estructura de la gestión de la carrera profesional: ¿Existe algún
tipo de estructura en la organización que permita albergar sistemas de
evaluación, consejo y de promoción múltiple? ¿Hasta qué punto son
permanentes estas estructuras?
 Liderazgo: ¿Apoyan los directivos de la organización su papel de ofrecer
oportunidades de perfeccionamiento y desarrollo de la carrera profesional a
sus empleados? ¿De qué modo puede mantenerse esta cultura?
 Sistemas de recompensa: ¿Son compatibles los sistemas de
recompensa de la organización con los planes de desarrollo de la carrera
profesional de los empleados? ¿Se anima y recompensa a los empleados
por adquirir nuevas habilidades? ¿Resulta más fácil ser remunerado en
algunas ocupaciones que en otras?

44. Resultados auditoria de diferentes
actividades relacionadas con la carrera
* Seminarios o talleres relacionados conla planificación de carrera individual………. 78%
* Asesoramiento encarrera………………............……………….………………. 60%
* Divulgación de disponibilidad de puestos……………………………………….... 45%
* Libros de texto para análisis autoorientados……………………………...……..... 40%
* Itinerarios de carrera comprendiendo rutas alternativas de carrera……………..…. 23%
* Discusiones de carrera incluyendo alsupervisor delindividuo………………...…... 18%
* Centro de recursos de carrera:almacenamiento de materialrelacionado conla carrera 18%
* Asesoramiento ycolocaciónen elexterior……………………..…………….…... 10%
(*) resultados representan las frecuencias relativas de uso en una muestra de unas 35 empresas

47. Herramientas para la evaluación
Práctica nº 4 de Auditoría de RR.HH.
MATRIZ DE TRANSACIÓN
(a) (b) (c) (d) (e) categorías
(a) 0,7 0 0 0 0,3 150 directivos
(b) 0,1 0,7 0 0 0,2 100 jefes de centro
(c) 0 0,05 0,9 0 0,05 250 encargados
(d) 0 0 0 0,75 0,25 5600 operarios
(e) x y z w 1 6100 total
* Los indicadores verdes son los de promoción
* Los indicadores rojos son los de permanencia
* Los indicadores azules son los de rotación
nº
trabajadores

48. Herramientas para la evaluación
EJEMPLO DE INDICADORES:
Nº Mujeres que han promocionado de la Categoría X
Total de trabajadores que han promocionado a la Categoría X
Nº Discapacitados que han promocionado de la Categoría X
Total de trabajadores que han promocionado a la Categoría X
Nº Extranjeros que han promocionado de la Categoría X
Total de trabajadores que han promocionado a la Categoría X
Nº Trabajadores licenciados universitarios
Total de trabajadores
Nº Trabajadores titulados medios universitarios
Total de trabajadores
Nº Trabajadores graduados superiores FP
Total de trabajadores
S
0
C
I
A
L
E
S
P
O
T
E
N
C
I
A
L
E
S

49. 6) Caso práctico

50. Gestión y planificación de la carrera profesional y otras
actividades de recursos humanos
Análisis del puesto
de trabajo
Conocimientos,
habilidades y actitudes
respecto de la
trayectoria profesional
Planificación de los
RR.HH.
Planes y objetivos
generales de la
organización
Reclutamiento y
selección
Tipo y nivel de
capacitación del
empleo
Evaluación del
rendimiento
Recompensas a
los empleados
excelentes
Formación y
Perfeccionamiento
Aumento de conocimientos,
habilidades y actitudes y de las
posibilidades de crecimiento
Retribución
Aumento de las
retribuciones
directas e
indirectas
Planificación y
gestión de la carrera
profesional

51. Bibliografía y páginas web:
 Aguirre de Mena, J.M.; Andrés Reina, María Paz;
Rodríguez Rodríguez, José; y Tous Zamora, Dolores:
Dirección y gestión de personal. Pirámide, Madrid,
2006.
 Burack, Elmer H.: Planificación y aplicaciones
creativas de Recursos Humanos: una orientación
estratégica. Díaz de Santos, Madrid, 1990.
 Dolan, Simon L.; Valle Cabrera, Ramón; Jackson,
Susan E.; y Schuler, Randall S: La gestión de los
recursos humanos. McGraw Hill, Madrid, 2003.
 Oltra Comorera, Víctor (coord.): Desarrollo del factor
humano. Editorial UOC, Barcelona, 2005.
 http://www.imf-formacion.com