1. Leidinggeven aan professionals:
Niet Doen! M. Weggeman
• Pleidooi voor balans: minder regels, meer collectieve ambitie
• Verlaat het dominante managementparadigma “planning&control”
door het afschaffen van verticale meetsystemen (dit is alleen
geschikt voor deterministische processen, met grote
voorspelbaarheid over input-output relaties)
• Investeer in de gezamenlijke ontwikkeling van een collectieve
ambitie, geef de professional speelruimte en vertrouw op de kennis,
betrokkenheid en zelfsturend vermogen van de professional
• Laat de structuur met rust! Geen harkjes tekenen
• Bepaal hoe klantgericht de professional moet zijn
• Sturen en beoordelen op output
• Differentiëren in aansturing: niets is zo ongelijk als de gelijke
behandeling van ongelijken

2. The discipline stack... The higher in this
hierarchy discipline is achieved, the better.
Self (self-discipline)
Coach (teaching from master)
Peers (warnings from equals)
Signals (steering by infrastructure)
Supervisor (a guy walking around)
Manager (me, cleaning up the s**t)

3. Minder regels en procedures
Kenniswerkers zijn niet te managen door het opleggen van regels en
procedures (Mintzberg). Verticale meetsystemen motiveren niet.
Regels en procedures begrenzen de vrijheid van handelen, forceren onbekende problemen in het keurslijf van bekende oplossingen en
verzetten zich tegen uitzonderingen en veranderingen. Verticale meetsystemen voor het management trachten de werkprocessen te
plannen en controleren. Ze motiveren niet, integendeel, het leidt tot fopgedrag van kenniswerkers, mee-stribbelen, BOHICA en protesten.
Managers
Verticale
plannen faciliteren Controleren regelsystemen
(resultaatverplichting)
Professionals
Input Output Horizontale
regelsystemen
protocollen, vakinhoudelijke
standaarden, stappenplannen en
richtlijnen
bepalen HOE te handelen
(inspanningsverplichting)

4. Ontbureaucratisering
• Planning moet gepaard gaan met voortgangscontrole op hetzelfde
niveau, alles wat daar niet aan voldoet kan weg: schaf 80% van de
planning&control systemen af
• Leer leven met onzekerheid
• Maak keuzes, stel prioriteiten
• Krijg vertrouwen in het zelfsturend vermogen van medewerkers
• Verklein de staf:
– Wet van Parkinson Ws=f(Tw) het werk van de staf is een functie van de
tijd die ervoor beschikbaar is
– 40% budget publieke sector is overhead, tussenlaag van controleurs
van controleurs neemt toe
– Staf leidt niet tot meer kwaliteit
– Extreem grote staf leidt tot bureaucratie, controle, regelzucht, overdaad
aan nieuw beleid en nieuwe initiatieven
– Extreem kleine staf resulteert in de waan van de dag, brandjes blussen
en achter de feiten aan hollen

5. Meer collectieve ambitie
• Het energie niveau van kenniswerkers is
afhankelijk van de mate waarin ze zich
identificeren met de waarden en hogere
doelen van de organisatie (missie,
collectieve ambitie). Wat is het motief om
te komen werken? Ben je trots? Heb je
plezier?
• Eerst een ambitie, dan pas uitvoering.

6. Klantgerichtheid van de
professional
• Klantgericht werken:
1. Vraaggestuurd: bij een klein verschil in kennis tussen
dienstverlener en klant
2. Aanbodgestuurd: bij een groot verschil in expertise, omdat de
klant de deskundigheid mist om te weten wat hij allemaal kan
vragen
• Bejegening van de klant
1. Betrokkenheid: Empathie, presentie, luisteren, doorvragen
2. Distantie: assertiviteit, recht door zee, niet inleveren op
kwaliteit, niet doen wat je niet kunt.
• Technisch –inhoudelijke specialisatie
1. Smal
2. Breed

7. Structuur van de kennisintensieve
organisatie: ga voor fuzzy en pluriform
• Faciliteert de uitvoering van de strategie
• Kader voor
– Taken: wat moet gedaan worden
– Verantwoordelijkheden: wie doet het
– Bevoegdheid: welke middelen zijn beschikbaar
• Horizontale en verticale communicatie, overlegstructureren
• Bevordert samenwerking, ontmoedigt territoriumdrift en competentiestrijd
• Laat zich vertalen in een eenduidige begrotingssystematiek met
kostenplaatsen
• Legt de resultaatverantwoordelijkheid zo laag mogelijk:
• Kies voor functionele indeling, vakgroepen en geografische concentratie
• Installeer een loopbaanontwikkelingsladder
• Coordinatie en dialoog lateraal op de werkvloer en niet via de hierarchie
• Tijdelijk

8. Sturen op output
• Werkproces van professionals is stochastisch met een grote onvoorspelbaarheid van
oorzaak-gevolg, het resultaat/effect/outcome/succes is onderhevig aan toeval.
• Persoonlijke prestatie-afspraken op output: directe uitkomsten van uitgevoerde
werkprocessen die gekwantificeerd en meetbaar zijn.
• Stuur bij voorkeur op ouput (wat), tenzij de medewerker in gebreke blijft, ga dan meer
en meer sturen op werkproces (throughput, hoe).
• Inspanningsverplichting: heeft de medewerker alles gedaan (en meer) om het
resultaat te bereiken.
• Differentieer in aansturingsstijl, kenniswerkers zijn gelijkwaardig maar niet gelijk.

9. Professional combineert kennis met vaardigheden
Vaardigheden om kennis te vertalen naar de praktijk
Gelijk krijgen
E = I x A (Effectiviteit is Inhoud x Acceptatie)
Kennis
Gelijk
hebben
Vakkennis is de basis, zonder dat gebeurt er niet veel. Maar een professional die niet in staat is zijn of haar vakkennis te vertalen naar anderen toe, is
niets waard. Sterker nog, hij is een gevaar voor zijn bedrijf, hij bedreigt door gelijkhebberig gedrag de sociale cohesie en heeft alleen maar gelijk, verder
niets. Het essentiële verschil tussen gelijk hebben en gelijk krijgen, is de kurk waarop elke echte professional drijft en zijn effectiviteit bepaalt.Dit wordt wel
weergegeven in het T- profiel. De vanzelfsprekende vakinhoudelijke kennis is de staande pijler (van de T) waarop de professional functioneert.
Onder het motto E = I x A (Effectiviteit is Inhoud x Acceptatie) is de mate in hoeverre men een en ander vanuit de eigen vakkennis geaccepteerd krijgt,
bepalend voor het werkelijke, diepere vakmanschap. Bovenop de pijler vakkennis, staat de bovenste liggende streep van de T, de verbreding van de
professional en zijn daaraan gekoppelde effectiviteit. En deze professional kent geen lastige collega’s en zeker geen domme klanten. Nee, hij weet dat hoe
meer hij hen kan overtuigen van zijn meerwaarde vanuit zijn vakkennis, hoe professioneler hij of zij is, hoe veel meer een echte vakman.
Dit heeft wel consequenties. Het betekent dat uiteindelijk het succes van een professional bepaald wordt door zijn vaardigheden en niet door zijn
cognitieve kwaliteiten. Het ontwikkelen van vaardigheden om kennis te vertalen naar de praktijk is dan ook de crux voor professionalisering in het
vakgebied van elke professional. De kenniswerker moet op tijd kiezen voor een behapbaar professioneel repertoire door een specialistisch deelgebied te
kiezen met 1 tot 3 aanpalende gebieden die hij op appreciatieniveau wil bijhouden.

10. Ontwikkeling professional
• Door de voortdurende afnemende halfwaardetijd van kennis loopt
de professional sneller een achterstand op. Professionals moeten
voortdurend veel leren om vakkennis up to date te houden.
• Dat vergt vaker dan vroeger investeren in het opnieuw richten en
oppoetsen van zijn capaciteiten. Dit kan door de traineefase
opnieuw in te gaan: in de leer gaan bij een meester in het vak, weer
nauwkeurig volgens het boekje gaan werken (= de methodieken en
protocollen van het vak).
• Best practices van Meesters:
– Vragen vaker advies aan collega en evalueren een opdracht vaker
(voortdurende refelectie)
– Besteden 2x zoveel tijd aan kennisontwikkeling
– Voeren vaker aanpassingen aan het plan van aanpak uit
– Houden van experimenteren
– Leren leren: nieuwe kennis reageert met bestaande kennis
– Vragen zich altijd af: kan het ook anders

11. Ster/Meester Trainee
High potential (getalenteerde)
Bijdragen: innovatie probleemmaker
en productie Bijdragen: innovatie en ter
discussie stellen van gang
van zaken
Potentie
Performance/
Deskundigheid
toekomstige
bijdrage aan Productietijger
organisatiedoelen Gestabiliseerd, fundament Verteller
van de organisatie Einde loopbaan als prof
Bijdrage: efficiente Kennisachterstand
routinematige produktie Bijdragen: non-core en
Loyaal, weet alles van vroeger
Huidige Performance/
Deskundigheid
bijdrage aan
organisatiedoelen

12. Ster/Meester Trainee
•Individualistisch en •Gericht op de grote
assertief deskundigen niet op
•Ambitieus en competitief hierarchie
•Vinden dat alles anders •Onzeker, willen
moet duidelijkheid waar ze op
•Weinig zorg voor balans afgerekend worden, willen
feedback
•Zoeken aansluiting
Productietijger Verteller
•Goed in samenwerken Buitenschoolse activiteiten
•Meer aandacht voor Idealiseren vroeger
kwaliteit dan innovatie Zoeken gezelligheid en
•Zelfsturend mededogen op het werk
•Loyaal aan oganisatie en Geisoleerd met intern
hierarchie ontslag
•Behoefte aan aandacht en Langdradig
waardering Vinden situaties vaak
complex, reageert met
standaardaanpak*
Behoefte aan erkenning
Omscholing
*Maslow: als je alleen over een hamer beschikt ben je geneigd de hele wereld als een spijker te zien