Otimização da Produção e Redução de Custos através de Estudo de Tempos e Movimentos

2011 Otimização da Produção e Redução de Custos – PDS Diadema – Plástico & Borracha

Otimização da
Produção e
Redução de Perdas
Gestão da Inovação
nas Empresas

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Otimização da Produção e Redução de Custos – PDS Diadema – Plástico & Borracha

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3


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PDS Plástico & Borracha

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ÍNDICE

Introdução 03

Administração e sistemas de produção 04

Planejamento estratégico da produção 07

Cronoanálise ou estudo de tempos e movimentos 08

Cronometragem ou determinação de tempos com cronômetro 11

Avaliação de ritmo (habilidade e esforço) 15

Tolerâncias ou adicionais ao tempo normal 18

Produtividade o que é isto ? 19

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Análise de resultados da produção e produtividade 28

Racionalização do trabalho e melhoria de métodos 34

Diagrama de fluxo e processo (“fluxograma”) 37

Lay out ou arranjo físico 40

Balanceamento e cálculo de mão de obra necessária 46

Estudo de viabilidade econômica 50

Ergonomia 53

Briefing
Quando temos consciência de que “tempo é dinheiro”, devemos saber como
quantifica-lo e, observando os pontos importantes, tornar as atividades mais
racionais (seguras e econômicas).

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PARTE 2
OTIMIZAÇÃO DA PRODUÇÃO E
REDUÇÃO DE PERDAS
Introdução

Há muito tempo as empresas vêm se preocupando com a produtividade. Mas
o que é a produtividade, senão o esforço de todas as funções empresariais
para obterem um produto ou serviço de qualidade que possa ser colocado no
mercado no menor período de tempo e com preço competitivo.

Isto é cada vez mais importante face à forte concorrência representada
pela globalização e pela evolução tecnológica muito rápida, podendo
representar a sobrevivência ou insolvência da empresa.

Como os custos de produção representam uma fatia importante do preço de
venda de qualquer produto ou serviço é natural que quando se fala de
produtividade, os olhos dos gestores “mirem” a área industrial, buscando a
racionalização necessária para reduzir estes custos de produção de maneira
segura.

Em administração, planejar é identificar objetivos e prazos (o que e quando
deve ser feito), organizar é definir metodologia para atingir os objetivos
(como fazer) e controlar é verificar o que está sendo feito (real versus
planejado).

O Planejamento oferece bases para todas as atividades ao estabelecer
linhas de ação, momento e tempo em que elas devem ocorrer para que as
metas estabelecidas sejam atingidas, podendo ser realizado em três níveis:
Estratégico, Tático e Operacional.

Organização é o processo de combinar os recursos produtivos (mão de obra,
matérias primas, equipamentos e capital) essenciais à realização das
atividades planejadas, com melhor aproveitamento. É a transformação de
planos, que estão no papel, em atividades concretas, designando tarefas e

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responsabilidades específicas aos colaboradores, motivando-os e
coordenando seus esforços.

Controle é a atividade que envolve a avaliação do desempenho dos
colaboradores, dos setores específicos da empresa e dela própria como um
todo. São inerentes ao controle as ações preventivas e corretivas. O
Controle é importante para garantir que planejado seja cumprido conforme
estabelecido, os recursos sejam usados de maneira eficaz e a qualidade
desejada seja obtida.

Podemos dizer que administrar a produção é definir necessidades e datas,
viabilizar procedimentos, preferencialmente autogerenciáveis, para atender
os objetivos da produção, entre eles a otimização dos recursos materiais e
humanos para a obtenção de produtos ou serviços e acompanhar se o
planejado está sendo cumprido.

Administração e Sistemas de Produção

Sistema de produção é o conjunto de atividades inter-relacionadas
envolvidas na produção de bens ou serviços. Os elementos fundamentais de
um Sistema de Produção são os recursos transformadores (instalações,
máquinas, equipamentos e mão de obra) e os recursos transformáveis
(materiais). Na obtenção de serviço não há propriamente transformação de
materiais, mas de conhecimentos e informações (know-how).

Em função do fluxo de processo, do volume e das variações da demanda,
podemos ter:
* Sistemas de Produção Contínua (fluxo em linha);
* Sistemas de Produção por Lotes (fluxo intermitente);
* Sistemas de Produção de Grandes Projetos (sem Repetição).

Produção em massa, em larga escala ou em linha para montagem de poucos
produtos (automóveis, geladeiras, fogões, aparelhos de ar condicionado,
etc.). Sistema de Produção Contínua Puro quando existe uma linha ou
conjunto de equipamentos específicos para um único produto final e Sistema
de Produção Contínua com diferenciação quando adaptações na linha
permitem a fabricação de produtos com algumas diferenças entre si. Outros
exemplos de Sistemas de produção contínua são os processos siderúrgicos,
químicos, de fabricação de vidro/ papel/ cimento,

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Sistema de Produção por Lotes ou de fluxo intermitente é comum no estágio inicial
de vida de muitos produtos e praticamente obrigatório para empresas que trabalham
por encomenda ou atuam em mercados de reduzidas dimensões.

• A produção é feita em lotes de produtos conforme projeto e
especificações dos clientes e, ao término de sua fabricação, outros
produtos tomam o seu lugar nas máquinas. O produto original somente
voltará a ser feito após algum tempo, caracterizando-se assim uma
produção intermitente de cada um dos produtos

Sistema de Grandes Projetos, sem Repetição, como produção de navios,
aviões, grandes estruturas, construção de hidrelétricas, etc., apresentando
as seguintes características:
• Cada projeto é um produto único, não há um fluxo do produto.
• Seqüência de tarefas de longa duração com pouca ou nenhuma
repetitividade.
• Alto custo e dificuldade gerencial no planejamento e controle.

Estudo de tempos e movimentos

Ou Cronoanálise é a função da engenharia industrial responsável pela
determinação de tempo padrão para as atividades industriais e, através da
análise de tempos e métodos, definir parâmetros que, ordenados e
organizados adequadamente, formam a base para a racionalização do
trabalho.

Vários setores da Administração da Produção utilizam o tempo padrão de
execução das operações do processo produtivo, para:
Cálculo da necessidade de recursos (horas-máquina e mão de obra);
Controle do aproveitamento dos recursos disponíveis;
Distribuição de tarefas (balanceamento de máquinas ou linhas);
Determinação de planos de incentivo salarial;
Determinação do custo da unidade de tempo de produção (mão de
obra);
Redução de custos.

Mas, o que é tempo padrão?
Tempo padrão pode ser definido como o tempo necessário e suficiente para
que um colaborador, trabalhando com habilidade e esforço normais, em
condições normais de trabalho, realize uma tarefa conforme método de
trabalho específico, durante toda a jornada de trabalho.

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Existem vários procedimentos para a obtenção/ determinação de tempo
padrão:

Estimativas;
Estudo de tempos com cronômetro ou Cronometragens;
Dados Históricos ou Dados Padrão;
Tabelas de Tempos pré-determinados.

Para qualquer um deles, antes que o estudo de tempos seja feito, é
necessário que o método de trabalho seja analisado, melhorado (se possível)
e padronizado. Os elementos básicos do trabalho padronizado são:

Tempo dos elementos e dos ciclos uniforme;
Mesma seqüência de elementos e movimentos (mesmo treinamento);
Matéria prima e insumos similares;
Equipamentos (máquinas, ferramentas e dispositivos) análogos;
Mesmo arranjo físico do local de trabalho.

Estimativa é a determinação de tempo padrão por analogia (comparação)
com o tempo de uma atividade semelhante baseado na experiência do
estimador.

Dados Históricos ou Dados Padrão é a determinação de tempo padrão
através da cronometragem de operações similares, cujos valores são
ajustados com auxilio de gráficos e da estatística (regra dos mínimos
quadrados, por exemplo).

Muito utilizada em indústrias com sistemas de produção não seriada onde
não é possível cronometrar vários ciclos de produção de uma mesma peça ou
produto, bem como para tornar consistentes os tempos padrão de
atividades similares com alguma característica diferente.

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Tempo de pintura (pulverização)

4,00
3,50
Tempo (minutos)

3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00
Superficie ( m2)

Tempo de solda (deposição de material)

3,50
3,00
Tempo (minutos)

2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Colmprimento (cm)

Tempo padrão pré-determinado é obtido pela simulação e registro das
características dos movimentos necessários para executar a parte
manual de uma operação cujos tempos são obtidos através de tabelas
de tempos pré-elaboradas.

Um dos precursores desta técnica foi Gilbreth, que verificou que toda
atividade manual era composta por alguns poucos movimentos fundamentais,
criando tabelas de tempos obtidos após filmagem e tratamento estatístico
daqueles movimentos em várias atividades industriais.

A utilização de tabelas de tempos predeterminados apresenta a vantagem
de poder definir tempo padrão para as atividades industriais, mesmo antes

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de elas entrarem em operação e dispensam a tarefa, muito subjetiva, de
avaliação de ritmo e de capacidade de simultaneidade de movimentos.

Os sistemas mais conhecidos de utilização de tabelas de tempos pré-
determinados são o MTM (Methods time measurement ou medida de tempos
e métodos) e o WF (Work factor ou fator de trabalho). Apresentando
tabelas, como no caso do MTM, para os movimentos fundamentais:

Alcançar
Agarrar
Mover
Soltar
Posicionar
Desacoplar
Girar e aplicar
pressão
Deslocar e focar olho
Movimentar corpo,
pernas e pé.

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Cronometragem ou determinação de tempo com cronômetro

Ferramentas Cronômetro
Prancheta especial
Formulário para anotação dos dados
Lápis, borracha, régua, calculadora.

Tipos de cronômetro Digital
Centesimal, Sexagesimal ou Misto.
Analógico

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Preencher a tabela abaixo
Misto Centesimal Sexagesimal
00:14,95 0,25 00:15
00:54,45 0,87 00:52

Procedimento básico para obtenção de tempo padrão com cronômetro

Selecionar a tarefa e o operador, explicando, sempre, a natureza do
trabalho.
Analisar se o método de trabalho é adequado.
Registrar todas as informações importantes (máquina, ferramentas,
velocidades, rpm, golpes/ minuto, matéria prima, insumos, massas,
distâncias, etc.).
Dividir a operação em elementos e anotar em formulário.
Cronometrar e anotar os tempos dos elementos.
Avaliar o ritmo de trabalho do operador (habilidade e esforço).
Calcular o tempo médio.
Calcular o tempo nivelado ou normal total e por peça, conforme
freqüência.

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Calcular o tempo padrão (peças/ dia, peças/ hora e minutos/ peça),
após consideração das tolerâncias (perdas não evitáveis).
Aprovar o estudo de tempo junto ao responsável pela área de
produção.
Oficializar o tempo padrão no sistema.

Regras básicas para a separação da operação em elementos

Lembrar de uma das regras de Descartes:
“... dividir o problema em partes, para facilitar a análise”.

Separar elementos automáticos (máquina) de elementos manuais.
Separar elementos cíclicos de elementos acíclicos.
Se o tempo do elemento for menor que 0,05 minutos (3 segundos),
agrupar com outro elemento.
Os pontos de início e fim de cada elemento devem estar bem
definidos (ruído, flash, mudança brusca de movimento, etc.).

A posição do cronometrista, em relação à operação, é muito
importante.

Deve estar em pé e em posição que permita observar todos os
movimentos executados durante a operação, sem distrair/ atrapalhar
o operador ou influenciar os tempos.
Deve segurar a prancheta de forma que possa operar/ observar o
cronômetro e efetuar as anotações.

Tipos de leitura do cronômetro

Da mesma forma que existem diferentes tipos de cronômetro, existem
diferentes maneiras de efetuar a tomada de tempos com cronômetro, as
principais são denominadas Leitura contínua e Leitura com retorno ao zero.

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Na Leitura repetitiva ou com retorno à zero é efetuada a leitura e o
registro do tempo observado, ao final de cada evento (ciclo/ elemento),
retornando ao zero o(s) ponteiro(s) do cronômetro. Esse método reduz a
necessidade de cálculos bem como facilita a avaliação do ritmo do operador,
mas exige maior habilidade e atenção do observador.

Elemento Cronômetro 1o. ciclo 2o. 3o. 4o. 5o.
ciclo ciclo ciclo ciclo
01. Tempo 56 55 57 56 57
Leitura
02. Tempo 8 9 9 8 9
Leitura

Na Leitura contínua ou sem retorno à zero é efetuada a leitura e o
registro do tempo observado, ao final de cada evento (ciclo/ elemento), sem
retornar os ponteiros do cronômetro ao zero. Para saber o tempo de cada
evento (ciclo/ elemento) é necessário verificar o inicio e o fim do mesmo e
efetuar cálculo.

01. Tempo
Leitura 56 119 185 250 315
02. Tempo
Leitura 64 128 194 258 324

01. Tempo 56 55 57 56 57
Leitura 56 119 185 250 315
02. Tempo 8 9 9 8 9
Leitura 64 128 194 258 324

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Avaliação de ritmo

Avaliação de ritmo é representada por um índice utilizado para aumentar ou
reduzir o tempo médio, conforme o operador observado tenha trabalhado
com habilidade e/ou esforço acima ou abaixo do ritmo normal de trabalho.

O sistema Westinghouse de avaliação de ritmo leva em consideração, além
de habilidade e esforço, as condições do ambiente de trabalho e a
uniformidade do operador. Outros sistemas consideram a habilidade, o
esforço, as condições de trabalho e a fadiga.

Todos estes sistemas de avaliação são subjetivos, pois dependem da
interpretação do analista sobre os valores tabelados e de seu conhecimento
em relação à tarefa observada. Lembrando que a fadiga influencia
diretamente o esforço empregado e que as condições de trabalho em uma
determinada operação são iguais para todos os operadores, a avaliação de
dois índices (habilidade e esforço) é suficiente.

As tabelas apresentadas nas páginas seguintes permitem ajustar o tempo
observado para o tempo normal, ou seja, o de um operador trabalhando com
habilidade e esforço normais, durante toda a jornada de trabalho.

Exemplos de cálculo do ritmo do operador observado, conforme valores
obtidos nas tabelas da página seguinte:

Avaliação da habilidade 0,95 (boa)

Avaliação do esforço 0,95 (bom)

Avaliação do ritmo 0,90 (=0,95 x 0,95 = 0,90)

Avaliação da habilidade 1,00 (boa)

Avaliação do esforço 1,05 (excelente)

Avaliação do ritmo 1,05 (=1,00 x 1,05 = 1,05)

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Habilidade

Não está familiarizado com o método de trabalho.
POUCA Hesita entre os elementos/ ciclos.
0,60 a 0,70 Falta a coordenação cérebro/ mãos.
Seus movimentos são restritos, desajeitados, atrapalhados.
Está familiarizado com o método.
RAZOÁVEL Hesita ocasionalmente entre elementos/ ciclos.
0,71 a 0,79 Nem sempre coordena cérebro/ mãos.
Ocasional falta de jeito, não se atrapalha freqüentemente.
Execução razoável do trabalho.
Não hesita muito entre os ciclos.
MÉDIA Segue método com segurança e demonstra eficiência.
0,80 a 0,94 Possui coordenação cérebro/ mãos.
Produz trabalho satisfatório.
Seus movimentos são um pouco lentos e hesitantes.
Não há hesitação entre os ciclos.
BOA Trabalha em ritmo constante.
(PADRÃO) Seus movimentos são razoáveis, rápidos e certos.
0,95 a 1,00 Boa coordenação dos movimentos.
Produz trabalho com exatidão.
O operário demonstra precisão ao seguir o método.
EXCELENTE Executa o trabalho com rapidez e suavidade.
1,01 a 1,10 Demonstra ritmo e coordenação dos movimentos.
Produz trabalho de qualidade, sem sacrificar a rapidez.
Os movimentos são tão rápidos, fluentes e bem coordenados, que
SUPER é difícil reconhecer os pontos de divisão dos elementos.
1,11 a 1,25 Automatização dos movimentos.
Destreza e elevada coordenação entre cérebro/ mãos

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Esforço

O operário trabalha vagarosamente.
POUCO Não se concentra no trabalho.
0,69 a 0,70 Aparenta preguiça.
Está obviamente “fazendo cera”.
O operário trabalha em ritmo moderado.
RAZOÁVEL
Concentra-se pouco no trabalho, sua atenção vagueia.
0,71 a 0,79
Faz o serviço parecer desnecessariamente difícil.
Tem inclinações a indolência.
O operário trabalha em ritmo constante.
MÉDIO Não emprega o menor esforço.
0,80 a 0,89 Demonstra algum interesse pelo trabalho.
Trabalha com movimentos hesitantes.
Seus movimentos são executados com ritmo e suavidade.
BOM
Concentra-se no trabalho, sua atenção não vagueia.
0,90 a 1,00
Tem interesse pelo trabalho.
O operário trabalha com ritmo que não pode ser mantido
EXCELENTE durante toda a jornada.
1,01 a 1,10 Demonstra elevado grau de interesse pelo seu trabalho.
Movimentos em falso são reduzidos ao mínimo.

Tolerâncias ou redução do tempo disponível

Todo processo/ operação tem atividades imprescindíveis para a execução do
trabalho, que podem não ocorrer durante a tomada de tempos com
cronômetro e precisam ser consideradas no tempo padrão; tais atividades
são denominadas perdas não evitáveis ou tolerâncias.

Normalmente são definidas como porcentagem do tempo total da jornada de
trabalho, ou “tempo não disponível”, podendo ser obtidas por amostragem do
trabalho.

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Perdas não evitáveis Necessidades pessoais*
Troca de ferramentas *;
Receber orientações da supervisão/ controle da
qualidade;
Verificar documentos;
Remoção de cavacos;
Falta de energia/ água;
Troca de ferramentas (quebra/ perda de corte).
Limpeza de máquinas ou ferramentas.
Etc.

* Na maioria das atividades deve ser considerada uma insdisponibilidade
mínima de 5% da jornada total de trabalho para cobrir necessidades
pessoais/ fisiológicas (banheiro, água, enxugar suor, limpar óculos, etc.); por
lei, algumas atividades exigem períodos definidos em que o operador deve
ficar afastado delas, se este período superar os 5%, considera-se que a
tolerâcia para necessidades pessoais está incluída.

**Troca de ferramentas (set-up) programada conforme demanda deve ser
considerada como uma operação normal, neste caso não deve ser incluída nas
tolerâncias, mas na folha de operações.

Perdas evitáveis Falta de matéria prima (atraso do manuseio
de materiais/ suprimentos);
Atraso/ demora na colocação do material a
processar;
Atraso/ demora na retirada do material
processado;
Erros de operação;
Retrabalhos e suas perdas;
Erros do planejamento.
Trocas não programadas (mudança de prioridades).

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PRODUTIVIDADE

Existe um ditado que diz “o que não é medido não é melhorado”, em
função disto várias avaliações estão disponíveis para que possamos buscar “a
superação de nossas marcas” pessoais e empreendedoras.

As notas de um aluno indicam as matérias onde o mesmo deve dedicar mais
esforço para não “ficar em recuperação” ou ser reprovado.

Os participantes de uma olimpíada acompanham suas marcas e a de seus
concorrentes, durante os treinamentos e a competição, buscando repetir os
movimentos favoráveis e eliminar os desfavoráveis, na busca de melhores
resultados.

Assim, mesmo uma operação produtiva bem projetada e com suas atividades
planejadas de maneira racional, o trabalho dos gestores não está completo,
é necessário o acompanhamento (ou controle), pois só ele “dará” as notas
desta operação mostrando o potencial de melhoria, já que esta é sempre
possível.

Da mesma forma as empresas devem ficar atentas e desenvolver índices
para acompanhar sua evolução e a de suas concorrentes, evitando problemas
futuros, inclusive de insolvência. Alguns destes índices de desempenho são
globais e outros setoriais, sendo sua soma expressa pela produtividade.

Todas as medidas de desempenho, de operações de obtenção de produtos ou
serviços, podem ser avaliadas levando em consideração cinco fatores:
Qualidade, Velocidade, Confiabilidade, Flexibilidade e Custos.

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custos custos

velocidade confiabilidade velocidade confiabilidade

TEMPO

flexibilidade qualidade flexibilidade qualidade

Desempenho da empresa Requisitos do mercado

O objetivo é alinhar o desempenho da empresa com os requisitos do cliente.

Os cinco fatores acima são compostos por outros “menores”, por exemplo,
os Custos de um empreendimento são influenciados pela relação entre mão
de obra direta e indireta, pelo bom aproveitamento dos recursos
transformadores e dos recursos transformáveis, bem como da eficácia na
aquisição destes recursos. Individualmente, estes subfatores de
desempenho dão uma visão parcial do desempenho de Custos, geralmente
sobrepondo-se em função das informações consideradas.

Algumas avaliações de desempenho podem ser vistas na tabela abaixo:

Avaliação Sub-avaliações mais comuns

Qualidade Numero de “não conformidades” por
unidade
Nível de reclamação do cliente
Nível de refugo
Tempo médio entre falhas ou freqüência
falhas

Velocidade Tempo de desenvolvimento de um produto
Tempo e freqüência de entregas
Tempo de atendimento de um pedido
Tempo de processo

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Confiabilidade Demanda prevista e demanda real
Produção planejada versus realizada
Níveis de estoque
Atraso na entrega de pedidos

Flexibilidade Com relação ao Mix de produtos
Existência de alternativas de capacidade
Alterações do perfil dos colaboradores

Custos Custo total do empreendimento x
orçamento
Relação custos e Valor agregado
Custos de falhas internas e externas
Custo real x custo padrão

Estes padrões de desempenho não devem ser usados apenas para exibição,
mas para acompanhar sua evolução, comparando com os obtidos no passado e
pelos concorrentes (“benchmarking”) e também para definir novos objetivos.

Podemos definir objetivos absolutos como “zero infecção” hospitalar, “zero
defeito” ou “zero perda” de material, “nível zero” de estoque, mesmo que
sejam difíceis de atingir servem para a operação calibrar-se em relação a
estes limites.

Produtividade, em resumo, é a relação entre o produto e o esforço total
(todos os recursos) para obtê-lo, ou seja, é resultado da obtenção de
produtos de qualidade com gastos reduzidos.
.

RECURSOS

CAPITAL PRODUTO

TECNOLOGIA

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Com relação à redução de gastos, devemos estar atentos ao uso racional de
materiais, de energéticos, aos tempos de execução, etc. evitando re-
trabalhos e as perdas internas e/ ou externas resultantes.

Qualidade é atender os requisitos do cliente, que precisa do produto para
cumprir uma função definida; qualquer “adicional” de qualidade pode gerar
custos excedentes, bem como qualquer “falta” (“não conformidade”) pode
causar a perda do cliente.

Exemplos de índices de produtividade:

Número de funcionários/ unidade de produto
Quantidade de produtos/ número de funcionários
Toneladas produzidas/ kWh consumido
Quantidade de produto/ tonelada de matéria prima consumida

Nem é necessário lembrar que não adianta ter bons índices de desempenho,
se isto não refletir na satisfação dos clientes, demonstrado pelo aumento
das vendas e, consequentemente, no objetivo final que é o crescimento
necessário à sobrevivência.

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RENDIMENTO

Análise de resultados da utilização dos recursos transformadores

A avaliação dos resultados da produção é dada por um índice denominado
rendimento ou aproveitamento, podendo, para indicação da(s) ação(ões) a
ser(em) tomada(s), ser dividido em outros dois índices dos quais é produto.
Estes índices parciais são a eficiência da mão de obra e índice de
utilização dos recursos transformadores.

Eficiência (EF) é a relação entre a produção real e a produção padrão,
durante o período em que os recursos foram efetivamente utilizados. Mede
o resultado da mão de obra (habilidade, esforço), independentemente de
outras variáveis de produção.

Produção Real
Eficiência = X 100
Produção padrão

Horas padrão
Eficiência = X 100
Horas trabalhadas

Índice de Utilização de Máquina (UM) é a relação entre a produção
padrão e a produção possível. Ou entre as horas efetivamente
trabalhadas e o total de horas disponível.

Produção padrão
Utilização de máquinas = X 100
Produção Possível

Horas trabalhadas
Horas disponíveis

Rendimento ou Aproveitamento dos Recursos (AR) é o resultado do uso
adequado dos fatores de produção. É a combinação da eficiência e do
índice de utilização de máquina. Matematicamente é a relação entre a
produção real e a produção possível ou entre as horas padrão e as
horas disponíveis.

Rendimento = Produção real X 100

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Horas padrão
Rendimento = X 100
Horas disponíveis

Rendimento = (EF/ 100) x (UM/ 100) X 100

Exemplo do cálculo da eficiência, da utilização dos recursos e do
rendimento:

Padrão (peças/ hora) 150
Total de horas do turno 8,00 Produção possível = 1200 peças
Horas paradas para 0,50
manutenção
Horas de set-up adicional 0,45
Horas falta energia 0,10
Horas falta material/ OP 0,15
Horas trabalhadas 6,80 Produção padrão = 1020 peças
Horas padrão 6,90 Produção real = 1035 peças

Produção Real
Eficiência = X 100
Produção padrão
Eficiência = 1035 ÷ 1020 X 100 = 101,5%

Horas padrão
Eficiência = X 100
Horas trabalhadas
Eficiência = 6,90 ÷ 6,80 X 100 = 101,5%

Produção padrão
Utilização de máquinas = 1020 ÷ 1200 X 100 = 85,0%

Horas trabalhadas
Horas disponíveis
Utilização de máquinas = 6,80 ÷ 8,00 X 100 = 85,0%

Produção real
Rendimento = X 100
Rendimento = 1035 ÷ 1200 X 100 = 86,3%

27


Horas padrão
Rendimento = X 100
Horas disponíveis
Rendimento = 6,90 ÷ 8,00 X 100 = 86,3%

Rendimento = (EF/ 100) x (UM/ 100) X 100

Rendimento = (101,5/ 100) x (85,0/ 100) X 100 = 86,3%

Atividade Opcional

Uma fábrica foi projetada para produzir 20.000 bolas por dia, nos últimos
seis meses produziu, em média, 19.200 bolas por dia. Calcule o
aproveitamento de seus recursos.

João encheu uma média de 230 bolas por hora nos últimos três meses,
sabendo que o tempo padrão para essa operação é 255 bolas por hora,
calcule a “eficiência” de seu trabalho neste período.

José cortou 800 calças em 2.000 metros de tecido. Sabendo que o padrão é
de 2,20 m de tecido por calça, calcule o aproveitamento de matéria prima.

Joaquim esvaziou, separou e embalou uma média de 6800 bolas por dia,
sabendo que o tempo padrão para essa operação é 0,08 minuto/ bola e que a
jornada diária é de 9,00 horas, calcule a “eficiência” de seu trabalho.

28


Laura uniu 274 ombros de camisa em 1 hora. Sabendo que o tempo padrão
para essa operação é de 0,20 minutos/ peça, calcule a eficiência de seu
trabalho.

Maria costurou 53 mangas de camisa em 1 hora. Sabendo que o tempo
padrão para essa operação é 0,90 minutos/ manga, calcule a eficiência de
seu trabalho.

Se Maria tivesse costurado 70 mangas não as 53, conservando os mesmos
dados, qual seria o resultado? E o que ela (e o cronoanalista) deveriam fazer
para isso se repetir?

Completar o quadro abaixo (* tempo de maquina quebrada/ produção)
Horas do dia Maria Antônia Laura
7:00 – 8:00 53 100 274
8:00 – 9:00 52 95 272
9:00 – 10:00 * 110 280
10:00 – 11:00 62 140 290
11:00 – 12:00 almoço almoço almoço
12:00 – 13:00 51 95 260
13:00 – 14:00 52 96 *
14:00 – 15:00 52 100 250
15:00 – 16:00 53 105 260
Disponíveis
Horas Trabalhadas
Padrão
Real
Produçã
Padrão
o
Possível (máxima)
Eficiência
Índice de utilização
Aproveitamento

Qual das três operadoras é a mais eficiente? Qual dos três conjuntos
máquina/ costureira tem melhor rendimento? Por quê?

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Racionalização do trabalho

“Ato ou efeito de racionalizar. Disposição dada a alguma coisa segundo o que
parece ser mais conveniente e aproveitável de acordo com a razão, com os
métodos indicados pelo raciocínio ou pela técnica”.

Materiais, máquinas/ ferramentas e mão de obra constituem fatores
preponderantes do custo, devendo ser foco do analista (redução de retalho/
sobras, utilização de retalhos para produzir peças menores, redução de
movimentos, etc.).

A utilização racional de máquinas/ equipamentos, evitando que fiquem
paradas durante a jornada de trabalho e seu uso em operações que
poderiam ser feitas em recursos de menor custo. O emprego de material
mais econômico, como sintéticos, plásticos, metais leves e outros de menor
custo (rolamentos de esfera substituídos, em alguns casos, por buchas de
nylon, zamak no lugar de latão, perfis extrudados podem ser mais
econômicos que perfis usinados, laminados ou fundidos).

O método de investigação sistemática é aplicado para analisar as
possibilidades de racionalização. São consagradas, pelos seus resultados,
quatro ações fundamentais, tanto para processos como para métodos de
trabalho.

Eliminar. A eliminação pura e simples de operações ou fases do processo em
virtude de melhor processo/ método; mudanças no arranjo físico poderão
eliminar transportes e esperas.

Combinar. Trabalhos feitos em máquinas separadas serão executados em
uma única operação. O emprego de furadeiras múltiplas e de máscaras para
furação resulta na combinação de diversas operações de furar em uma única.
O emprego de estampos progressivos permite processar, simultaneamente,
diversas operações. A utilização de tornos revolver e máquinas automáticas
ou CNC resulta, geralmente, na combinação, de diversas operações de
usinagem.

Mudar. Mudanças de seqüência de operações podem melhorar o fluxo,
mudanças de localização podem de diminuir distâncias e mudança nas

30


habilidades (treinamento) podem melhorar a qualificação dos colaboradores.
aumentando o rendimento do trabalho.

Simplificar. O trabalho de simplificação consiste, neste caso, na melhoria
de métodos, empregando os princípios e técnicas de estudo de movimentos
do operador.

MELHORIA DE MÉTODO

"SEMPRE HÁ UM JEITO MELHOR"

A análise do método atual e a determinação do melhor método podem ser
obtidas com as perguntas:

Que trabalho é feito?

Porque é feito desta forma?

Quando deve ser feito o trabalho?

Onde é feito o trabalho? 5 W´s/ 2
H´s

Com que meios é feito o trabalho?

Quem faz o trabalho?

Quanto custa executar o trabalho?

Melhoria de métodos aumenta a produtividade, sem “sacrificar” o
colaborador.

Facilitar tarefas (diminuindo fatores de cansaço e de risco);
Utilizar melhor os recursos inclusive os meios de transporte;
Colocar adequadamente dispositivos/ usando a força da gravidade;
Reagrupar operações;
Treinar o operador (constantemente).

31


“Melhores administradores são aqueles que fazem as melhores perguntas,
não aqueles que repetem os melhores ensinamentos”. (Stephen Kanitz)

O estabelecimento de tempos-padrão, bem executado, pode estimular a
implantação de sistema de incentivos salariais, melhorando a remuneração e
o padrão de vida dos colaboradores.

Princípios básicos para a racionalização de movimentos

• A atividade manual deve ser cíclica; os movimentos devem ser realizados
em direções opostas e simétricas e simultaneamente.

Evite a ocorrência de inatividade para qualquer mão (posições estáticas
como segurar).
• Movimentos “curvilíneos” são mais eficientes que os retilíneos (mudanças
bruscas de direção).
• O trabalho deve ter movimentos que permitam executar a tarefa num
ritmo contínuo e automático.
• Os movimentos do corpo devem ser reduzidos à menor ordem possível
(evite a fadiga), usar primeiro os dedos, depois a mão, o antebraço, o braço
e o corpo inteiro,
• Restringir a fixação dos olhos ao mínimo.
• Localize peças e ferramentas à menor distância possível.
• Utilizar pedais, sempre que for seguro, liberando as mãos.
• Elimine, sempre que possível, os movimentos de transporte carregado,
aproveitando a força da gravidade. Utilize magazines para armazenar e

32


fornecer peças aos operadores. Utilize planos inclinados e faça escorregar
as peças da/ para a operação anterior/ seguinte.
• A energia do movimento das peças pode ser aproveitada em favor do
trabalho. O operador, porém, não deve absorver o impacto proveniente
desses movimentos.

Agregar valor ou apenas custo

Toda e qualquer atividade é composta por trabalho efetivo, trabalho não efetivo e
perda, conforme diagrama abaixo (observar que todos estes componentes agregam
custo, mas nem todos agregam valor):

Trabalho É aquele que agrega valor, modificando as
características da materia ou proteger uma
efetivo ou mais características (forjar, usinar,
temperar, cromar, pintar, etc),

Trabalho
Trabalho não efetivo
efetivo Trabalho Não agrega valor, pois não modifica a
não efetivo matéria (movimentar, estocar, inspecionar,
trocar ferramenta, etc.)
Perdas

Perda Retrabalho, sucata, etc.

33


34


35


Folha de processo

Nome da peça
/produto:__________________________________________

Descrição do
processo:___________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________

Departamento:_______________________
Fabrica:___________________

Preparado por: ________________________________
Data___/___/_____

Operação Ð Demora/ estoque intermediário
Transporte/ movimentação Armazenagem
Inspeção Combinação símbolos

O P E R A Ç Ã O O B S E R V A Ç Ã O
(distância, massa, área,
Nº NOME Ð
etc.)
10 Colocar peças no
20 Até seção de zincagem
30 Dispor peças no chão
40 Aguardar
50 Colocar peças no cesto
60 Zincar
70 Retirar peças, dispor no
80 Aguardar embalagem

PROCESSO MELHORADO - TRANSPORTAR PEÇAS NO CESTO DE
ZINCAGEM

10 Colocar peças no cesto
20 Até seção de zincagem
30 Zincar
40 Retirar cesto, dispor no
50 Aguardar embalagem

36


Estatísticas mostram que a produção de qualquer produto
consome 95% do tempo em estoque, set-up,
movimentação e inspeção e apenas 5 % em operações que
agregam valor.

Atividade Opcional
Em uma empresa que produz cabos elétricos encontramos, na linha de
produção, quatro máquinas de enrolar QAS-15, cujo processo tem as
seguintes características:
Tempo de set-up = 10 min., uma vez ao dia.
Tempo de troca e substituição do rolo de 10 minutos, efetuado
durante o processo de deslocamento do fuso da máquina, que consiste
dos seguintes elementos: soltar grampos p/ desprender rolo; retirar
rolo cheio e colocar no cesto; pegar rolo vazio no cesto; posicionar e
prender rolo com os grampos.
Tempo de enrolamento automático (tempo maquina) = 32 min.
Produção atual de 10 rolos/ dia/ máquina
Jornada de trabalho de 8 horas, deduzido o intervalo para refeições,
com 5% de tempo p/ necessidades pessoais. Um operador para cada
máquina de enrolar, conforme figura abaixo.

MP ER 1 PA

MP ER 1 PA

MP ER 1 PA

MP ER 1 PA

37


1) Qual a eficiência atual dos funcionários?

2) Propor melhorias no processo!
Layout ou Arranjo Físico

Layout é o desenho com a localização dos recursos de produção, permitindo
analise/ racionalização de utilização daqueles recursos, procurando integrar
equipamentos, mão de obra direta e indireta, estoques, administração e
outros setores da atividade industrial.

A definição de um novo Layout é difícil e demorada, devido às
dimensões físicas dos recursos de transformação e do grande número
de variáveis envolvidas.

Um novo Layout pode interromper o funcionamento suave, levando a
insatisfação do cliente ou a perdas na produção.

Se um Layout está errado, pode levar a fluxos longos ou confusos,
estoque de materiais, filas de clientes ao longo da operação,
inconveniências para os clientes, operações demoradas/ inflexíveis e
altos custos.

A mudança de Layout pode ser de execução difícil e cara e, portanto,
os gerentes de produção podem relutar em fazê-la. A conseqüência
de qualquer mau julgamento na definição do Layout terá efeitos
consideráveis na operação.

O layout pode ser fator decisivo na produtividade da empresa, portanto é
importante que homens, materiais e máquinas estejam bem integrados. A
fábrica deve operar como uma unidade com todas as suas engrenagens
azeitadas, de forma segura e econômica.

Uso do espaço volumétrico

Bom fluxo de materiais/ produtos

38


Mínima distância

Integração

Flexibilidade

Satisfação e segurança

Fatores que podem exigir alteração de layout:
• Mudanças no projeto por exigência do mercado ou por aperfeiçoamento
do produto/ processo/ método, exigindo nova disposição de máquinas.
• Novos produtos podem exigir reestudo do Layout. As novas peças/
componentes podem exigir novos processos/ equipamentos/ métodos.
• Melhorias das condições de trabalho e redução de acidentes. Um bom
Layout é sempre seguro, com boa ventilação/ iluminação.
• Variações de demanda do produto também podem forçar um novo lay
out.
• Substituição de equipamentos por razões econômicas ou técnicas.
• Redução dos custos de produção com a diminuição na movimentação de
materiais.
• Excesso de estoques. Indício de que o fluxo do material não está bom.
• Instalação de uma nova fábrica.

Condições a considerar no layout:
• O armazenamento deverá obedecer aos requisitos de segurança
especiais a cada tipo de material.
• A disposição da carga não deverá dificultar o trânsito, a iluminação e o
acesso às saídas de emergência.
• Material empilhado deverá ficar afastado das estruturas laterais do
prédio (distância mínima de 0,50m), não podendo obstruir portas,
equipamentos contra incêndio, saídas de emergência, etc.
• A massa do material armazenado não poderá exceder a capacidade de
carga calculada para o piso.
• As áreas de circulação e os espaços em torno de máquinas e
equipamentos devem ser dimensionados de forma que materiais e
trabalhadores possam movimentar-se com segurança.
• Entre partes móveis de máquinas e/ou equipamentos deve haver uma
faixa livre variável de 0,70m a 1,30m.

39


• A distância mínima entre máquinas e equipamentos deve ter entre
0,60m e 0,80m, prevendo áreas para corredores e armazenamento de
materiais em processo.
• Prever aumento da demanda de produtos.

Fluxo
Intermiten
te
Layout
Posicional

Layout
Funcional
Alto
Layout
Celular
Layout
Linha

Fluxo
continuo
Fluxo regular mais importante/ Volume

Layout em linha ou por produto (equipamentos posicionados conforme
seqüência de operações), apresenta as seguintes vantagens:
Redução do manuseio de materiais.
Redução de material em processo e fácil cálculo de seu montante.
Facilidade no treinamento da mão de obra para operações simples na
linha.
Redução de estoques de semi-acabados e matérias-primas.

Porém também tem desvantagens em relação a outros tipos de lay out:
Utilização, ás vezes incompleta, da capacidade produtiva das máquinas.
Investimento considerável, pois o mesmo tipo de máquina pode ser
usado em outras linhas.
Paralisação de toda a linha por um defeito em uma das máquinas.
Custos fixos altos, caso a velocidade ideal de produção na linha não
seja alcançada.

40


Falta de flexibilidade, pois as máquinas especializadas nem sempre
são aproveitáveis para outros produtos; para estes, há necessidade
de custosas instalações provenientes da necessidade de colocar
máquinas novas dentro do fluxo.
Layout funcional ou por processo (equipamentos agrupados de acordo com
o processo. Setor de tornos, seção de tratamento térmico, máquinas de
costura, etc.), apresenta as seguintes vantagens:
Flexibilidade máxima em caso de mudança de produtos
Trabalho mais difícil atribuído às máquinas/ melhores operadores.
Investimento mínimo em máquinas.
Rendimento máximo do capital e custos reduzidos (pequenos lotes).
Em caso de quebra é possível transferir lotes para outras máquinas.
Máquinas do mesmo tipo agrupadas (por ex: tornos) permitindo a
operação por operadores de menor experiência auxiliados por um
líder.

Desvantagens:
Controle difícil do fluxo dos materiais.
Inevitável estoque de produtos em processo (necessita maior área).
Maior custo (movimentação intensa de homens, materiais e produtos
necessitando corredores mais largos, assim como mais locais de
inspeção).
Dificuldade de operar diversas máquinas simultaneamente, pois o
ritmo e a produção de mudam constantemente.

Layout em grupo ou celular (equipamentos locados em uma região
delimitada denominada "Células de produção") mantendo a especialização
por produto. Todavia, sempre que uma empresa chega a tal nível de
perfeição no balanceamento atinge um nível de rigidez sem precedentes.
Este tipo de layout apresenta as seguintes vantagens:
o Maior utilização da capacidade do grupo.
o Menor quantidade de dispositivos e ferramentas.
o Menor perda de valor de cavacos, pela possibilidade de
concentração de determinados materiais em grupos, pois estes
não são misturados.
o Menor área ocupada para o mesmo volume de produção.

Desvantagens:
o Perda de utilização de grupos de máquinas em grau pior do que
no caso de simples unidades (arranjo funcional), mas melhor do
que no de linhas completas (arranjo por produto).

41


o Dificuldade e balanceamento da produção.
o Pouca flexibilidade para produção de outros produtos ou
famílias de produtos.

Linha de montagem tradicional - principais características:
Material a ser processado nas diversas etapas de montagem é
transferido por esteira transportadora ou algo similar.
Operadores ficam dispostos ao lado da linha, em fila, cada um
efetuando uma etapa da montagem.
Grande quantidade de materiais diversos estocados ao lado da linha.
Ocupa grande espaço físico na fábrica.
Problemas de qualidade não são detectados imediatamente, e podem
ser passados adiante.
Maior dificuldade para implementar o “Just in Time”.
A comunicação entre os operadores limitada, em caso da necessidade

da detecção de problemas.

No geral não maximizam a produtividade do operador e a qualidade do
produto.

42


Montage ESTEIRA
m em
Linha

Montage
m em Abastecimen
Célula to móvel

ou Estoque de material em processo/ processado

Principais vantagens das células de fabricação:
• Maximização da produtividade.
• Padronização do nível dos operadores.
• Melhor aproveitamento dos operadores.
• Alta produtividade para volumes variados.
• Problemas de qualidade detectados imediatamente e não passados
adiante.
• Causas raízes de problemas identificadas e resolvidas de imediato.
• Programação de produção melhor atendida.
• Melhor resposta às exigências do cliente, quanto a agilidade/
versatilidade.
• Redução de inventários - menores estoques sem afetar o cliente.

43


• Menores áreas ocupadas na planta.
• Melhor comunicação entre os operadores para a identificação de
problemas.

Recomendações para melhor desempenho em células de trabalho:
• As dimensões dos postos de trabalho devem ser compatíveis com o tamanho
das peças a serem processadas.
• O arranjo das peças a serem processadas deve seguir uma
seqüência própria e orientação.
• Ferramentas e dispositivos deverão ser padronizados. Deverão ter
um local apropriado para sua utilização.
• Deverão ser estabelecidos controles visuais para as operações e
ferramentas. Instruções operacionais deverão estar sempre junto
aos postos de trabalho.

Layout posicional

E aquele no qual os equipamentos circulam em torno do produto, por exemplo,
navios, aviões, trens, etc., apresentando como vantagem:

Menor quantidade de dispositivos e ferramentas.

Desvantagens:

Necessidades de grande área útil.
Necessidade de grande capital de giro

Balanceamento e cálculo da necessidade de recursos

O PCP usa os tempos padrão para calcular a capacidade de produção e a
necessidade de recursos transformadores. Se todas as operações (ou
postos de trabalho) tiverem a mesma capacidade a linha (o processo) estará
balanceada, caso contrário, a capacidade da linha (do processo) será igual à
do posto de menor capacidade ("gargalo", em linguagem industrial).

A falta de balanceamento pode ocorrer por erro de projeto da linha; falta
de equipamento com a capacidade desejada; erro de planejamento da
produção; etc.

44


É possível restabelecer o balanceamento, utilizando a capacidade ociosa de
postos com maior capacidade de produção; trabalhando mais tempo nos
postos de menor capacidade (horas extras) e eliminando o gargalo
(racionalização de processo/ método de trabalho).

Devemos controlar, em uma linha, a quantidade de itens, que entram na
primeira operação ou primeiro posto de trabalho (JOB) em determinado
período de tempo.
Os gargalos, como verdadeiras restrições à capacidade de produção, devem
ser foco de atenção dos analistas, pois qualquer tempo ganho neles significa
tempo proporcional ganho na fábrica toda.

Atividade Opcional: Para um programa de produção de 319 conjuntos por
jornada de 8 horas e considerando que cada conjunto sofre a seqüência de
operações de montagem abaixo.

OPER Tempo Padrão
(minutos homem/ conj)
10 1,20 Montar lanterna dianteira le/ld
20 0,95 Montar lanterna traseira le/ld
30 0,90 Montar lanterna iluminação
placa
40 0,30 Montar lanterna cortesia
50 0,25 Montar lanterna o cinzeiro
Total 3,60

Determinar Mão obra necessária.

Tempo padrão balanceado (T.P.B ou “gargalo”).

45


Produção horária possível.

Atividade Opcional: Programa 760 Conjuntos/ 8 horas, considerando que a
linha tem rendimento médio de 95 % e executa as operações de 010 a 290.
Tempo padrão
Operação Croquis da linha
Minutos homem/ conjunto
010 0,23
020 0,06
030 0,11
040 0,18
050 0,09
060 0,39
070 0,07
080 0,21
090 0,34
100 0,13
110 0,10
120 0,14
130 0,27
140 0,12
150 0,10
160 0,13
170 0,34
180 0,20
190 0,13
200 0,12
210 0,32
220 0,11
230 0,18
240 0,08
250 0,06
260 0,06
270 0,30
280 0,20
290 0,12
Total

46


CALCULAR Necessidade (conjuntos/ hora)

Velocidade da linha (conjuntos/ hora)

Determinar a mão de obra necessária
Ergonomia ou Princípio de Economia/ Segurança de Movimentos

Para trabalho manual sentado ou que tenha de ser feito em pé, as bancadas,
mesas, escrivaninhas e os painéis devem proporcionar ao trabalhador
condições de boa postura, visualização e operação e devem atender aos
seguintes requisitos mínimos:
a) ter altura e características da superfície de trabalho compatíveis com o
tipo de atividade, com a distância requerida dos olhos ao campo de trabalho
e com a altura do assento;
b) ter área de trabalho de fácil alcance e visualização pelo trabalhador;

47


c) ter características dimensionais que possibilitem posicionamento e
movimentação adequados dos segmentos corporais.

Os assentos utilizados nos postos de trabalho devem atender aos seguintes
requisitos mínimos de conforto:
a) altura ajustável à estatura do trabalhador e à natureza da função
exercida;
b) características de pouca ou nenhuma conformação na base do assento;
c) borda frontal arredondada;
d) encosto com forma levemente adaptada ao corpo para proteção da região
lombar.

... cheguei à conclusão de que, ao contrario do grande número de normas de
que se compõe a lógica, eu deveria achar quatro que passaria a considerar
como absolutas, desde que adotasse o firme e constante propósito de nunca,
em circunstancia alguma, deixar de observá-las.

A PRIMEIRA delas seria não aceitar coisa alguma como verdade enquanto
não a reconhecesse claramente como tal, ou seja, evitar cuidadosamente
precipitações e preconceitos nos julgamentos e aceitar somente aquilo que

48


se apresentasse à minha razão tão clara e distintamente que não deixasse
nenhum motivo de duvida.

A SEGUNDA seria dividir cada uma das dificuldades que eu examinasse em
tantas partes quanto possível, e como fosse oportuno, a fim de que
pudessem ser resolvidas da melhor maneira possível.

A TERCEIRA seria conduzir as minhas reflexões na devida ordem,
começando pelos assuntos de mais simples e fácil compreensão, para depois,
gradativamente, chegar ao conhecimento dos mais complexos, adotando uma
ordem fictícia para aqueles que não mantivessem entre si uma seqüência
natural.

A QUARTA seria fazer sempre enumerações tão completas e revisões tão
precisas que me permitissem ter a certeza de nada haver omitido...
Discurso sobre o método de bem conduzir a razão e procurar a verdade nas
ciências - René Descartes (1596 – 1650).

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Otimização da Produção e Redução de Custos através de Estudo de Tempos e Movimentos

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