Presentatie over financiering en bekostiging van innovatie in de zorg voor de Health Innovation School

1. Duurzame financiering
van innovaties
Think things through - then follow through
Eddie Rickenbacker, WWI flying ace

2. Inhoudsopgave
2
Spannende tijd met prachtige mogelijkheden
Financiering is behoorlijk complex
Valkuilen bij innovatie
Hoe te financieren?

3. We leven in een tijdperk met indrukwekkende
nieuwe mogelijkheden: technisch en sociaal
4
Innovaties Personal & included

4. Van de 5000 ‘wakkere’ uren wordt een patiënt…
maar beperkt begeleid door een zorgprofessional
6 Bron: Watching over the 5000 hours, Asch e.a 2012, New England journal of medicine

5. Zou een zorgpad vanuit het professionele perspectief
ingericht hetzelfde zijn als vanuit de client?
7
“Genezen van de
verslaving”
Door mijn kennis over te
dragen wordt het probleem
en oplossing inzichtelijk
De patiënt komt regelmatig
op het spreekuur
Medische terminologie
“psycho educatie”
Professional perspectief
Totaal
verschillend!

6. Inhoudsopgave
8
Spannende tijd met prachtige mogelijkheden
Financiering is behoorlijk complex
Valkuilen bij innovatie
Hoe te financieren?

7. 9
463.000
569.000
1.1 mln
1.2 mln
Because of higher life expectancy & unhealthy
lifestyle the number of chronically ill will rise
Depression COPD Diabetes heartcondition
Can you imagine what this means for care delivery?
Healthcare is a very complex sector because of
financial systems and power of professionals
X
innovation is hindered by lack of
transparancy, finacing system
per sub sector and ‘power’
instead of value based
competition
Ederly care
home
Hospital
Interne
Cardio
Geriatrie
Neuro
Rev.
GP
Home
Homecare(
psychologist
2e line mental
health
Psychiater Vpk team
Pharma
Fysio
retail
”Zorg” is een complexe geheel door versnippering in
functies, financiering en macht-competitie

8. 10
€ 79 miljard

9. 11
€ 79 miljard
Zorgverzekerings-
wet + AV
WLZ WMO
Overig
(wo bedrijfszorg)
Zorgverzekeraar Zorgkantoor Gemeenten
ZZPDiverse
systematieken
Per uur (hbH)
Bedrijven
Abonnement
interventies

10. Zelfs binnen zorgverzekeringswet en WLZ heeft
ieder segment zijn eigen systematiek!
12
Huisarts
Zorggroep
Paramedisch
Hulpmiddelen
Apotheek
GGZ
1e lijn
2e lijn
Ziekenhuis
Abonnement en consult (+ evt innovatiemodules)
Gemiddelde DBC voor chronische zorg (mn DM2)
Per uur (evt begrensd in aantal behandeling of bedrag)
Per stuk (op basis aanbesteding)
Receptregel en/of per uur (+ inkoopkorting)
Tarief per behandeling
DBC op basis van aantal minuten inzet professional
B segment: DBC Op weg naar Transparantie (DOT)
A segment: vaste prijzen

11. Inhoudsopgave
13
Spannende tijd met prachtige mogelijkheden
Financiering is behoorlijk complex
Valkuilen bij innovatie
Hoe te financieren?
Tijd over? Duurzame businessmodellen

12. Valkuilen in innovaties veroorzaken stijgingen in
plaats kostenbesparingen.
14
Betere specificaties…
hebben geen toegevoede
waarde
Technologie als toevoeging
aan het bestaand proces
‘Vrijgekomen capaciteit’ wordt
niet uitgefaseerd
+

13. Valkuilen in innovaties veroorzaken stijgingen in
plaats kostenbesparingen.
15
Betere specificaties…
hebben geen toegevoede
waarde
Technologie als toevoeging
aan het bestaand proces
‘Vrijgekomen capaciteit’ wordt
niet vervangen.
+

14. Groot risico is ‘on top off’ in plaats van een redesign
benadering
16
Veel gedaan: ‘on top off’ huidig
proces
Huidig proces
+Innovatie
Kosten-
stijging
Gebruik innovatie om nieuwe
proces te ontwerpen
Kosten-
daling
Nieuw proces
Jeugd GGZ casus

15. Valkuilen in innovaties veroorzaken stijgingen in
plaats kostenbesparingen.
17
Betere specificaties…
hebben geen toegevoede
waarde
Technologie als toevoeging
aan het bestaand proces
+
‘Vrijgekomen capaciteit’ wordt
niet uitgefaseerd

16. In vele gevallen dalen de kosten per eenheid
maar …. verhogen de totale kosten
18
Kosten per eenheid
dalen…
&
maar de totale kosten stijgen
Voor Na
technologische
innovatie
Voor Na
technologische
innovatie

17. Het kan anders: door redesign van hartfalen proces:
50% minder opnamen en 83 mln potentiële besparing
19
Redesign hartfalen proces door
gebruik van telemonitoring
In 5 ziekenhuizen zijn de
hartfalen processen aangepast
door gebruik te maken van
telemonitoring.
50% minder ziekenhuis opnames
50% minder exacerbations
Cijfer 8 patiënt tevredenheid
20% tijdsreductie bij specialisten
25% honorariumreductie bij
cardiologen
40% inkomstenreductie ziekenhuizen
€ 83 mln. potentiële kostenvermin-
dering
De effecten zijn groot…

18. De “beschikbare capaciteit” wordt ingezet om nieuwe
patiënten te behandelen met als gevolg kostenstijging.
20
Ziekenhuis
Cardioloog
Verpleging
“beschikbare
capaciteit”
Door implementatie van het nieuwe
hartfalen proces, komt capaciteit vrij.
Als de “beschikbare capaciteit”
niet uit het systeem wordt
verwijderd, ontstaan er nieuwe
functies…
- Lagere interventie grenzen
- Nieuwe patiëntengroepen
- Nieuwe behandelingen
Als de “beschikbare capaciteit”
nieuwe behandelingen (omzet)
vindt, zullen de zorgkosten rijzen!

19. Inhoudsopgave
21
Spannende tijd met prachtige mogelijkheden
Financiering is behoorlijk complex
Valkuilen bij innovatie
Hoe te financieren?
Tijd over? Duurzame businessmodellen

20. Er komt steeds meer ruimte om financierings-
constructie voor innovatie te maken
22

21. Verzekeraars zijn net mensen..
23
Verzekeraars zijn net
mensen....
.... Begin met de juiste attitude
• Erkenning als persoon
• Hun positie snappen
(zou het leuk zijn om als
wandelende portemonnee gezien
te worden)
• What’s in for them?

22. Verschillende rollen betekent andere
innovaties waarop wordt gefocust
24
Inkoop-rol
Inkopen van
behandelingen
binnen
financieringssystemen
Zoeken innovaties, die
• Vanuit betaaltitel
gefinancierd kunnen
worden
• Leiden tot lagere
kosten
(geen ‘on top off’) of
evidente voordelen
binnen sector
Regie-rol
Bijdragen aan betaalbaar
en toegankelijk houden
van gezondheidszorg-
systeem
Interesse in innovaties,
• Systeem veranderen
door nieuwe ketens,
benchmarks, 1 ½ lijn
• Duidelijke bijdrage aan
LT doelen zorg-
verzekeraars
Realiseren van innovaties
die bijdragen aan strategie
en gezondheidszorg-
systeem
Verschillende soorten:
• RVVZ-fondsen
• “zorgdoorbraak” gelden
• Corporate Venturing
• Private Equity
Focus verschilt per fonds
innovatie-rol
Wij
moeten
ook beter

23. Hoe dan wel?
25
Weet hoe het zit:
De echte kosten en
opbrengsten
Binnen huidige
financiering?
Business
Development
Creëer een alliantie en
financieringstructuur
€ 79 miljard
Zorgverzekerings-
wet + AV
WLZ WMO
Overig
(wo bedrijfszorg)
Zorgverzekeraar Zorgkantoor Gemeenten
ZZPDiverse
systematieken
Per uur (hbH)
Bedrijven
Abonnement
interventies
financierings
structuur
Dit deel van de markt zal
wachten tot het ‘bewezen is’
of ‘vergoeding’ of ‘techniek’
of …..

24. Zorg dat je weet wat de echte opbrengsten en
kosten zijn en bij wie die vallen
26
Prijs per eenheid is
40% lager dus 40%
besparing…
volume
Kosten
Reken met
vast/variabel
Besparing is
pas besparing
als er iets
weggaat
(ander is het vrije
capaciteit)
HA ZG MS ZIkh
Weet bij wie
de besparing
valt

25. Check: past jouw innovatie binnen de regels?
27
€ 79 miljard
Zorgverzekerings-
wet + AV
WLZ WMO
Overig
(wo bedrijfszorg)
Zorgverzekeraar Zorgkantoor Gemeenten
ZZPDiverse
systematieken
Per uur (hbH)
Bedrijven
Abonnement
interventies
Check: past jouw innovatie
binnen de regels van de
financiering?Type 1 fout:
Geen besparing
Past wel binnen de
regels maar vereist
kostenverlaging
waar aanbieder
geen zin/geen
capaciteit/ geen ..
voor heeft
Type 2 fout:
Geen ruimte
verzekeraar
Geen ruimte bieden
binnen de regels om
de innovatie
mogelijk te maken
door oa ‘out dated’
controles of eisen

26. Vind de innovators en early adopters die met je
willen starten en verbeteren
28
Dit deel van de markt zal
wachten tot het ‘bewezen is’
of ‘vergoeding’ of ‘techniek’
of …..
Ook bij jouw innovatie zal gelden dat je de innovators en early
adopters moet vinden. Zij kopen jouw innovatie vanwege de visie.

27. Creëer een alliantie en financieringsstructuur
29
Innovatie fondsen
Innovatie fonds ZN
CZ Fonds
Zorgdoorbraakfonds
Inkoop
Shared Savings constructie
Arrangement
extra contractering
Venturing
CbusineZ
PE
ZKN
HAZV
MS

28. One more
thing....
30

29. Inhoudsopgave
31
Spannende tijd met prachtige mogelijkheden
Financiering is behoorlijk complex
Valkuilen bij innovatie
Hoe te financieren?
Tijd over? Duurzame businessmodellen

30. Herkent u deze situaties?
32
Subsidie op… wie betaalt nu? Goed plan… maar wie investeert?
Met subsidie wordt een mooi project
gedraaid.. Maar als subsidie op is,
komt er geen geld binnen om door te
gaan… en stopt het idee
Een goed plan: verbetert kwaliteit en
verlaagt kosten..
Maar wie gaat initiele investering doen?

31. Inhoudsopgave
33
Innovaties crash
Duurzame businessmodellen
introductie
businessmodel
financiering
Innovaties en verzekeraars…..

32. Stel je wil een eHealth behandeling depressie en
angst software maken en gaan aanbieden
36
Voordat je ‘live’ kan..
Projectleider
Psychiaters/
psychologen
IT-ers
Hardware
Overig
€ 3,6 mln eenmalig
Om draaiend te houden
Directeur
Sales
Beheer & IT
Pschyologen
Overig
€ 800.000 per jaar

33. Kosten en uitgaven zijn twee perspectieven
(‘boekhouder” en ‘bankier’)
37
Kosten: “opgeofferde middelen toegerekend naar een periode”
bouw 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
66
100
66
100
66
100
66
100
66
100
66
100
66
100
66
100
66
100
66
100
66
100
66
100
0
66K
operationeel
100k
afschrijving
Uitgaven: daadwerkelijke betaling (“cash”)
bouw
58 58 58 108 58 58 58 108 58 58 58 583,6 mln
58k vaste
uitgaven
2x 50K voor
marketing

34. Inhoudsopgave
38
Innovaties crash
Duurzame businessmodellen
introductie
businessmodel
financiering
Innovaties en verzekeraars…..

35. Duurzame innovatie vereist solide businessmodel
en solide financiering
39
!€!6.000.000&!
!€!5.000.000&!
!€!4.000.000&!
!€!3.000.000&!
!€!2.000.000&!
!€!1.000.000&!
!€!&!!!!
!€!1.000.000!!
2012! 2013! 2014! 2015! 2016! 2017!
Investering voor het
opbouwen van het
bedrijf
Aanloop
verliezen
Cash
overschot
Cumulatief cash verloop (€)
Welke klanten
bedienen we?
Welke waarde
leveren we?
Hoe genereren we geld?Hoe onderscheiden we
ons van de
concurrentie?
Hoe moeten we ons
organiseren om de
waarde te leveren?
Business
model

36. De basis: er moet voldoende klanten zijn die
voor het product/dienst willen betalen
40
Klant
Venture
(initiatief)
Gebruiker
prijs
Product/
service
LET OP: verschil tussen ‘gebruikende klant’ en ‘betalende klant’
Start met de vraag: Wie is de klant die ervoor gaat betalen?

37. Een businessmodel geeft antwoord op de 5
kernvragen
41
Welke klanten
bedienen we?
Welke waarde
leveren we?
Hoe genereren we geld?Hoe onderscheiden we
ons van de
concurrentie?
Hoe moeten we ons
organiseren om de
waarde te leveren?
Source: Hamel
Business
model

38. Ken de wensen van je klanten...
43
Beschikbaarheid van dienst
Laagste prijs
Snelheid van reageren
Merknaam
Zorg op maat
Deskundigheid
Info en presentatie
Tijd voor zorg
Admie ondersteuning
Familie met
gehandicapt kind
1 5
1 5
1 5
1 5
1 5
1 5
1 5
1 5
1 5
Eigen KLANTEN
inschatting
Ken de wensen van je
klanten
Ga in gesprek met potentiele
klanten over hun problemen,
wensen en eisen
P.S. Ben je echt een
Steve Jobs???
Zo niet, praat met
potentiele klanten !!

39. “speel” met de betaalwijze en klanten om te
kijken wat kan werken in de markt
44
eHealth
Direct leveren van
ehealth behandeling
aan patiënt
Eigen DBC
eHealthHA
Leveren van dienst aan
HA. Die levert aan
patiënt
Tarief per behandeling
eHealth
WG
Leveren van preventie en
interventie aan werkgever
voor burnout
Deels ZV wet + WG
module
Verschillende klanten en betaalmodellen
Verschillende klanten kunnen leiden tot verschillende
betaalmodellen
Kun je ze combineren? Moet je ze prioriteren?

40. Vertaal je ‘business idee’ in financiële termen
en check (eerlijk): Kan dit wel?
46
Waarde propositie
Onderneming
Waarde-leverend systeem
Klanten
2013 2014 2015 2016 2017
GGZ klant 10 15 35 40 42
eHealth per GGZ klant 300 600 700 720 730
prijs 125 125 125 125 125
Omzet 375.000€ 1.125.000€ 3.062.500€ 3.600.000€ 3.832.500€
Kosten 2.800.000€ 2.800.000€ 2.800.000€ 2.800.000€ 2.800.000€
Resultaat -€ 2.425.000-€ 1.675.000-€ 262.500€ 800.000€ 1.032.500€
Vertaal je business
idee in financiële
termen
1
Doe een reality
check
Kan dit wel?
2

41. 48
Controleer de haalbaarheid van uw waarde-propositie
 Is de
klantendoelgroep
voldoende
gespecificeerd?
 Is het duidelijk
dat klanten
de propositie
waarderen?
 Is er bewijs van
voldoende
vraag?
Klantenperspectief
Concurrentie perspectief
 Is de waardepropositie haalbaar gezien
de proposities van de concurrentie?
Ondernemings-perspectief
 Is de waardepropositie
expliciet en gefocust?
 Is er bewijs van een
redelijke
winstgevendheid?
 Is de waardepropositie
bereikbaar?
 Is dit de beste waarde-
propositie voor de
onderneming?
Source: M. Lanning
Waarde propositie
CompetitionConcurrentie
Klanten
Onderneming
Waarde-leverend systeem
De uitwerking van
uw mooi idee

42. Solide financiering
49
!€!6.000.000&!
!€!5.000.000&!
!€!4.000.000&!
!€!3.000.000&!
!€!2.000.000&!
!€!1.000.000&!
!€!&!!!!
!€!1.000.000!!
2012! 2013! 2014! 2015! 2016! 2017!
Investering voor het
opbouwen van het
bedrijf
Aanloop
verliezen
Cash
overschot
Cumulatief cash verloop (€)
Welke klanten
bedienen we?
Welke waarde
leveren we?
Hoe genereren we geld?Hoe onderscheiden we
ons van de
concurrentie?
Hoe moeten we ons
organiseren om de
waarde te leveren?
Business
model

43. Typisch cash verloop van een startende
onderneming
50
€ 6.000.000-
€ 5.000.000-
€ 4.000.000-
€ 3.000.000-
€ 2.000.000-
€ 1.000.000-
€ -
€ 1.000.000
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Investering voor het
opbouwen van het
bedrijf
Aanloop
verliezen
Cash
overschot
Cumulatief cash verloop (€)

44. Zelfs als initiatief winstgevend is... Kan het zijn dat
er nog cash nodig is...
€ 6.000.000-
€ 5.000.000-
€ 4.000.000-
€ 3.000.000-
€ 2.000.000-
€ 1.000.000-
€ -
€ 1.000.000
€ 2.000.000
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Resultaat
Cumulatief cash
Break
even
Cash
positief

45. Bepaal de hoeveelheid cash die nodig is en
welke bronnen je gaat gebruiken
52
€ 395.000
€ 6.000.000-
€ 5.000.000-
€ 4.000.000-
€ 3.000.000-
€ 2.000.000-
€ 1.000.000-
€ -
€ 1.000.000
2012 2013 2014 2015 2016 2017
€ 5.3 mln
Bepaal hoeveel cash nodig is.... ... Bepaal de financieringsbronnen
Eigen vermogen
Aandelenkapitaal
Reserve (winst)
Vreemd vermogen
Obligaties
Leningen
Bankkrediet
Crediteuren
Liquide middelen
(wo via subsidies)

46. Conclusie: denk zowel je businessmodel als je
financiering door
53
Geen idee wie de klanten zijn?
Geen idee wie gaat betalen?
Geen idee hoeveel cash nodig is?
Niet boos worden bij
kritische vragen!
doordenken
!€!6.000.000&!
!€!5.000.000&!
!€!4.000.000&!
!€!3.000.000&!
!€!2.000.000&!
!€!1.000.000&!
!€!&!!!!
!€!1.000.000!!
2012! 2013! 2014! 2015! 2016! 2017!
Investering voor het
opbouwen van het
bedrijf
Aanloop
verliezen
Cash
overschot
Cumulatief cash verloop (€)
Welke klanten
bedienen we?
Welke waarde
leveren we?
Hoe genereren we geld?Hoe onderscheiden we
ons van de
concurrentie?
Hoe moeten we ons
organiseren om de
waarde te leveren?
Business
model

47. Inhoudsopgave
54
Innovaties crash
Duurzame businessmodellen
Innovaties en verzekeraars…..