de presentatie over zorginnovaties voor highway2health. de uitdagingen van het zorgstelsel, opbouw van het stelsel, wat zoekt de verzekeraar, hoe beoordeelt CbusineZ innovaties? gegeven door : J. de Groot

1. Training zorginnovatie

2. Inhoudsopgave
Toch maar even... De kaders en de daaruitvolgende consequenties
Wie is de zorgverzekeraar en wat zoekt hij?
Hoe kijken wij en beoordelen wij innovaties
Het starten en opschalen van innovaties
2

3. De kosten van de gezondheidszorg zijn zeer snel
gestegen
Stijging ziekenhuiskosten
in 5 jaar
30 %
Naar 20 mrd
Stijging kosten AWBZ
in 10 jaar
66 %
Naar 21 mrd

4. En neemt de komende jaren nog verder toe
Daardoor neemt het aantal ouderen sterk toe
De levensverwachting is sterk toegenomen
In 2020
zijn er
3,3 mln 65+
+3
Baby
uit
In
2010:
1970:
83jr
72
jaar
LINH, RIVM,
65+ in
2010:
2,5 mln

5. Ongezonde leefstijl is een belangrijke reden voor
chronische aandoening
We leven langer... Maar niet altijd gezond
27% rookt
LINH, RIVM,
40% overgewicht
15% obesitas
50% beweegt
onvoldoende

6. Door hogere levensverwachting en
Kun je je voorstellen wat dit betekent
ongezonde leefstijl de zorg? chronisch
gaat aantal
voor
zieken sterk stijgen
1.2 mln
1.1 mln
569.000
463.000
Depressie
COPD
Diabetes
Hartaandoening

7. € 79 miljard
7

8. € 79 miljard
Zorgverzekeringswet + AV
AWBZ
WMO
Zorgverzekeraar
Zorgkantoor
Gemeenten
Diverse
systematieken
ZZP
8
Per uur (hbH)
Overig
(wo bedrijfszorg)
Bedrijven
Abonnement
interventies

9. Zelfs binnen zorgverzekeringswet en AWBZ heeft
ieder segment zijn eigen systematiek!
Huisarts
Abonnement en consult (+ evt innovatiemodules)
Zorggroep
Gemiddelde DBC voor chronische zorg (mn DM2)
Paramedisch
Per uur (evt begrensd in aantal behandeling of bedrag)
Hulpmiddelen
Per stuk (op basis aanbesteding)
Apotheek
Receptregel en/of per uur (+ inkoopkorting)
GGZ
1e lijn
2e lijn
Tarief per behandeling
DBC op basis van aantal minuten inzet professional
Ziekenhuis
B segment: DBC Op weg naar Transparantie (DOT)
A segment: vaste prijzen
9

11. Wat betekenen deze trends voor innovatie?
Zorgvraag gaat nog sterk
stijgen
Kosten zijn sterk
gestegen
11
Complex veld door
intransparantie en systemen

12. Inhoudsopgave
Toch maar even... De kaders en de daaruitvolgende consequenties
Wie is de zorgverzekeraar en wat zoekt hij?
Hoe kijken wij en beoordelen wij innovaties
Het starten en opschalen van innovaties
12

13. Verzekeraars zijn net mensen..
Verzekeraars zijn net
mensen....
.... Begin met de juiste attitude
• Erkenning als persoon
• Hun positie snappen
(zou het leuk zijn om als
wandelende portemonnee gezien
te worden)
• What’s in for them?
13

14. Verschillende
rollen betekent andere
innovaties waarop wordt gefocust
Inkoop-rol
Regie-rol
Wij
moeten
ook beter
innovatie-rol
Inkopen van
behandelingen
binnen
financieringssystemen
Bijdragen aan betaalbaar
en toegankelijk houden
van gezondheidszorgsysteem
Realiseren van innovaties
die bijdragen aan strategie
en gezondheidszorgsysteem
Zoeken innovaties, die
• Vanuit betaaltitel
gefinancierd kunnen
worden
• Leiden tot lagere
kosten
(geen ‘on top off’) of
evidente voordelen
binnen sector
Interesse in innovaties,
• Systeem veranderen
door nieuwe ketens,
benchmarks, 1 ½ lijn
• Duidelijke bijdrage aan
LT doelen zorgverzekeraars
Verschillende soorten:
• RVVZ-fondsen
• “zorgdoorbraak” gelden
• Corporate Venturing
• Private Equity
14
Focus verschilt per fonds

15. Soms wordt gezegd dat contact met verzekeraars
hetzelfde is als het lopen tegen een muur..
Wie heb ik nodig?
Hoe kom ik aan een
gesprek?
Hoe zorg ik dat die
iets gaat doen?
15

16. CbusineZ portfolio
juni 2013
de TOETSPRAKTIJK
voorheen
16

17. Inhoudsopgave
Toch maar even... De kaders en de daaruitvolgende consequenties
Wie is de zorgverzekeraar en wat zoekt hij?
Hoe kijken wij en beoordelen wij innovaties
Het starten en opschalen van innovaties
17

18. CbusineZ werkt met een fase-gewijs
met CVM voor review van de ventures
2.1 Nieuw Venture
1.
Verkenning
lead/idee
0.
Idee
Generatie
BP
3.
Uitbouw
Volwassen
Venture
Opstart Opschalen Expansie
M&A
proces
4.Exit
Exit
Venture
Venture
2.2 Participatie
Deal Flow
dealflow en innovatie-mngt Cbusinez
Innovaties
naam
NIEUWE VENTURES
Strategische
doelen kaart
CVM-status
CVM-status
BMngr
Businessplan 1 1/2 dermatologie
NV
NV-2 Opstart + M&A-3
NV
NV-2 Opstart
JvV/JdG
Matching Talen: marktplaats voor Vp
NV
NV-2 Opstart
TT
Nieuw Concept voor B&G (profielgericht verzuimmngt)
UVV
NV-2 Opstart
Mijlpaal gereed% gereed
TT
Introductie PROMS
TF
01-12-11
25%
01-09-11
95%
01-12-11
30%
09-07-11
10%
01-02-12
0%
Centrale inkoop voor v&v huizen
NV
NV-1 Businessplan
JN
Premium Care & Living
NV
NV-1 Businessplan
BLE
?
CVM-status
BM
Mijlpaal
Plannings- communicatiesysteem voor mantelzorg
NV
MA-2 Screening aanbod
NvL
Fusie en schaalvergroting WMO KT
Part
MA-2 Screening aanbod
JdG
Bekijken mogelijke participatie in Medicinfo van APO
Part
PARTICIPATIES
Marketing &
sales
Strategic Goal Map
18-okt-11
soort
Venture Mngt model
% gereed
01-10-11
90%
15-11-11
50%
01-12-11
1. Market Map
Business
plan
2a. Strategic goal for the parent
2b. Needed results
Control
strategy
Partner
network
Strategic goal
Product
25%
MA-2 Screening aanbod
JdG
01-12-11
0%
Ex-4 Onderhandelen voorwaarden
ABO
01-01-12
50%
01-04-12
25%
Projecten
Zorgregelaar
3. Business goals for the Venture
CVM-status
Proj
PJ-4 Uitvoering
ABO
Lichtere cardio processen met ehealth (Philips)
Proj
PJ-3 Ontwerp
TK/JdG
29-06-11
10%
ZDF: Proces rondom verstrekking aan- en uittrekhulp verbeteren
Proj
PJ-3 Ontwerp
JD
22-06-11
10%
ZDF: serious game ontwikkelen
Proj
PJ-2 Opstart
JdG
01-04-12
50%
Mental ehealth in 2e lijn
Proj
PJ-1 Projectplan
NS
Verbeteren inzet Best Doctors
proj
PJ-1 Projectplan
ABO
IDEE EN VERKENNINGFASE
2. verkenning
10%
5%
1-2
Arbo diensten te koop?
4a. Needed links with the parent
4b. Needed links with other
Ventures in the portfolio
TT
Informatieuitwisseling binnen ouderenzorg met MMG
2. verkenning
HA
Ondersteuning BMI 30-35
2. verkenning
Model ziekenhuis met Bernhove
2. verkenning
JdG
Bekijken mogelijkheid KZN voor fysiotherapie
2. verkenning
90%
TT
?
75%
GvR
70%
50%
50%
KZN voor AWBZ ism buurtzorg&omaha systeem
2. Verkenning
HA
Qiy als alternatief voor het EPD (incl investering/toezicht)
2. Verkenning
WCA
Kwaliteit meten door gezondheidswinst te bepalen
2. verkenning
JdG
?
25%
2. verkenning
JdG
10%
Obesitas ondersteuning met mobiel (icm Rabobank)
2. verkenning
JdG
5%
Financial
performance
01-09-11
Organisation
10%
Team & key
personnel
18
Delivery
processes
Organisatie
Structure &
governance
10%
DICA als benchmark voor oncologie
5. JV partner selection and abilities
to be transferred
Financial
structure
Financial
JdG
Part
Part
Product
MA-2 Screening aanbod
Fusie PROMs en Miletus & aanscherpen CQI
Verkoop Huisartsenscan aan derde partij
Managing
director
Intellectual
Property/
Strategic assets
contract bibliotheek

19. CbusineZ werkt met een fase-gewijs
2.1 Nieuw Venture
1.
Verkenning
lead/idee
0.
Idee
Generatie
BP
3.
Uitbouw
Volwassen
Venture
Opstart Opschalen Expansie
M&A
proces
4.Exit
Exit
Venture
Venture
2.2 Participatie
Deal Flow
dealflow en innovatie-mngt Cbusinez
Innovaties
naam
NIEUWE VENTURES
Strategische
doelen kaart
CVM-status
CVM-status
BMngr
Businessplan 1 1/2 dermatologie
NV
NV-2 Opstart + M&A-3
NV
NV-2 Opstart
JvV/JdG
Matching Talen: marktplaats voor Vp
NV
NV-2 Opstart
TT
Nieuw Concept voor B&G (profielgericht verzuimmngt)
UVV
NV-2 Opstart
Mijlpaal gereed% gereed
TT
Introductie PROMS
TF
01-12-11
25%
01-09-11
95%
01-12-11
30%
09-07-11
10%
01-02-12
0%
Centrale inkoop voor v&v huizen
NV
NV-1 Businessplan
JN
Premium Care & Living
NV
NV-1 Businessplan
BLE
?
CVM-status
BM
Mijlpaal
Plannings- communicatiesysteem voor mantelzorg
NV
MA-2 Screening aanbod
NvL
Fusie en schaalvergroting WMO KT
Part
MA-2 Screening aanbod
JdG
Bekijken mogelijke participatie in Medicinfo van APO
Part
PARTICIPATIES
Marketing &
sales
Strategic Goal Map
18-okt-11
soort
Venture Mngt model
% gereed
01-10-11
90%
15-11-11
50%
01-12-11
1. Market Map
Business
plan
2a. Strategic goal for the parent
2b. Needed results
Control
strategy
Partner
network
Strategic goal
Product
25%
MA-2 Screening aanbod
JdG
01-12-11
0%
Ex-4 Onderhandelen voorwaarden
ABO
01-01-12
50%
01-04-12
25%
Projecten
Zorgregelaar
3. Business goals for the Venture
CVM-status
Proj
PJ-4 Uitvoering
ABO
Lichtere cardio processen met ehealth (Philips)
Proj
PJ-3 Ontwerp
TK/JdG
29-06-11
10%
ZDF: Proces rondom verstrekking aan- en uittrekhulp verbeteren
Proj
PJ-3 Ontwerp
JD
22-06-11
10%
ZDF: serious game ontwikkelen
Proj
PJ-2 Opstart
JdG
01-04-12
50%
Mental ehealth in 2e lijn
Proj
PJ-1 Projectplan
NS
Verbeteren inzet Best Doctors
proj
PJ-1 Projectplan
ABO
IDEE EN VERKENNINGFASE
2. verkenning
10%
5%
1-2
Arbo diensten te koop?
4a. Needed links with the parent
4b. Needed links with other
Ventures in the portfolio
TT
Informatieuitwisseling binnen ouderenzorg met MMG
2. verkenning
HA
Ondersteuning BMI 30-35
2. verkenning
Model ziekenhuis met Bernhove
2. verkenning
JdG
Bekijken mogelijkheid KZN voor fysiotherapie
2. verkenning
90%
TT
?
75%
GvR
70%
50%
50%
KZN voor AWBZ ism buurtzorg&omaha systeem
2. Verkenning
HA
Qiy als alternatief voor het EPD (incl investering/toezicht)
2. Verkenning
WCA
Kwaliteit meten door gezondheidswinst te bepalen
2. verkenning
JdG
?
25%
2. verkenning
JdG
10%
Obesitas ondersteuning met mobiel (icm Rabobank)
2. verkenning
JdG
5%
Financial
performance
01-09-11
Organisation
10%
Team & key
personnel
19
Delivery
processes
Organisatie
Structure &
governance
10%
DICA als benchmark voor oncologie
5. JV partner selection and abilities
to be transferred
Financial
structure
Financial
JdG
Part
Part
Product
MA-2 Screening aanbod
Fusie PROMs en Miletus & aanscherpen CQI
Verkoop Huisartsenscan aan derde partij
Managing
director
Intellectual
Property/
Strategic assets
contract bibliotheek

20. CbusineZ verzamelt pro-actief en reactief
ideeën voor innovaties
Proactief
Reactief
CZ
Inovatie
netwerken
Met CZ zorg en M&C
brainstormen
CBZ
bedrijven
Zorg
veld
Met CbusineZ-netwerk
4 pj een thema
onderzoeken
Ronde tafel
gesprekken
met
professionals
en opzoeken
innovaties
Opzoeken
key-spelers
en innovaties
Academici
20
CbusineZ
CbusineZ
verzamelt de
ideeën en bepaalt
& organiseert de
verkenningsfase
Zorg
veld
Financiers
&
adviseurs

21. Na de verkenning besluit RvB CbusineZ
over opstarten businessplan-fase
Criteria om verkenning positief af te sluiten:
1. Lost het idee een relevant probleem op?
2. Is het idee innovatief?
(Product/ dienst, logistiek of technologie)
3. Is de bijdrage van CbusineZ nodig om te
zorgen dat de innovatie van de grond komt
of is bijdrage vanwege positionering CZ?
4. Is er een markt voor het idee?
5. Is het idee organisatorisch en financieel
haalbaar?
Verkenning
1.
2.
3.
4.
Het idee wordt uitgewerkt in een beknopte concept-beschrijving
Er volgt een marktscan om te zien of er vergelijkbare initiatieven zijn
Ronde tafelgesprekken met potentiële klanten om te zien of er markt is
Inschatting van haalbaarheid met experts en CbusineZ management
21

22. Tijdens de ontwerpfase wordt het businessplan en
(evt) samenwerkingsovereenkomst opgesteld
Review bestaande business
Gezamenlijke opzet nieuw businessplan
Opstellen Joint Venture overeenkomst
Due Dilligence
Realiseren transactie
Participeren in
bestaand
initiatief
Business
plan
of
Marktonderzoek
Definiëren waardepropositie
Uitwerken strategie en organisatie
Definiëren rechtsvorm en
samenwerkingsovereenkomst (opt)
Opstarten rechtsvorm en business
Opzetten
nieuwe
business
(incubator)
22
Joint
Venture
overeenkomst
(opt)

23. Na de JV of Businessplan fase beslist RvB
en
RvC CbusineZ op basis van criteria over doorgaan
Besliscriteria
Due Dilligence &
JV opzetten
Business & opstarten
plannen
1. Lost de gekozen strategie het
probleem op waarvoor we het
initiatief wilde starten?
Besliscriteria
2. Is de operationalisering
vertrouwenwekkend en scoort
deze goed in de CVM analyse
23
Op basis van
discussie over
strategische
doelen
Op basis van
CVM analyse

24. Ieder initiatief wordt gemonitord en actief
ondersteund vanuit CbusineZ
Monitoring
Financiële monitoring
Review obv Venture Management Model
Portfolio review
Zorgen dat de beoogde waarde
wordt behaald en dat initiatief
goed gemanaged wordt
Ondersteuning
Staffing door business managers
Coaching businessmanagers & consultants
Marketing & studio
Organisatie-advies
Administratie (in ontwikkeling)
Juridisch advies
IT
Toegang tot CZ kennis
Toegang tot CbusineZ kennis en -netwerk
24
Ondersteunen bij het behalen
van de doelstellingen van het
initiatief & CbusineZ
Wij kiezen voor actieve
ondersteuning omdat we
denken dat we hierdoor
maximale “CZ kleur” krijgen

25. Inhoudsopgave
Toch maar even... De kaders en de daaruitvolgende consequenties
Wie is de zorgverzekeraar en wat zoekt hij?
Hoe kijken wij en beoordelen wij innovaties
Het starten en opschalen van innovaties
25

26. Stel je wil een eHealth behandeling depressie en
angst software maken en gaan aanbieden
Voordat je ‘live’ kan..
Om draaiend te houden
Projectleider
Directeur
Psychiaters/
psychologen
Sales
Beheer & IT
IT-ers
Pschyologen
Hardware
Overig
Overig
€ 3,6 mln eenmalig
26
€ 800.000 per jaar

27. Kosten en uitgaven zijn twee perspectieven
(‘boekhouder” en ‘bankier’)
Kosten: “opgeofferde middelen toegerekend naar een periode”
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
0
66
66
66
66
66
66
66
66
66
66
66
66
bouw
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
66K
operationeel
100k
afschrijving
Uitgaven: daadwerkelijke betaling (“cash”)
3,6 mln
58
bouw
27
58
58
108
58
58
58
108
58
58
58
58
58k vaste
uitgaven
2x 50K voor
marketing

28. Duurzame innovatie vereist solide businessmodel
en solide financiering
Cumulatief cash verloop (€)
Welke klanten
bedienen we?
!€!1.000.000!!
!€!&!!!!
2012!
2013!
2014!
2015!
2016!
!€!1.000.000&!
Hoe moeten we ons
organiseren om de
waarde te leveren?
Welke waarde
leveren we?
Business
model
!€!2.000.000&!
!€!3.000.000&!
!€!4.000.000&!
Cash
overschot
!€!5.000.000&!
!€!6.000.000&!
Hoe onderscheiden we
ons van de
concurrentie?
Hoe genereren we geld?
28
Investering voor het
opbouwen van het
bedrijf
Aanloop
verliezen
2017!

29. De basis: er moet voldoende klanten zijn die
voor het product/dienst willen betalen
Gebruiker
Venture
(initiatief)
Product/
service
Klant
prijs
LET OP: verschil tussen ‘gebruikende klant’ en ‘betalende klant’
Start met de vraag: Wie is de klant die ervoor gaat betalen?
29

30. Een businessmodel geeft antwoord op de 5
kernvragen
Welke klanten
bedienen we?
Hoe moeten we ons
organiseren om de
waarde te leveren?
Hoe onderscheiden we
ons van de
concurrentie?
Source: Hamel
30
Welke waarde
leveren we?
Business
model
Hoe genereren we geld?

31. In welke markt ben je actief en wie zijn daarbinnen
je klanten?
Totale
markt
In welke markt is het nieuwe initiatief actief?
Een markt bestaat uit deelmarkten: segmenten
Op welk segment richt jij je?
31

32. Ken de wensen van je klanten...
Familie met
gehandicapt kind
Beschikbaarheid van dienst
Laagste prijs
Snelheid van reageren
Merknaam
Zorg op maat
Deskundigheid
Info en presentatie
Tijd voor zorg
Admie ondersteuning
1
5
1
5
1
5
1
5
1
5
1
5
1
5
1
5
1
5
Eigen
KLANTEN
inschatting
32
Ken de wensen van je
klanten
Ga in gesprek met potentiele
klanten over hun problemen,
wensen en eisen
P.S. Ben je echt een
Steve Jobs???
Zo niet, praat met
potentiele klanten !!

33. “speel” met de betaalwijze en klanten om te
kijken wat kan werken in de markt
Verschillende klanten en betaalmodellen
eHealth
HA
WG
eHealth
eHealth
Direct leveren van
ehealth behandeling
aan patiënt
Leveren van dienst aan
HA. Die levert aan
patiënt
Leveren van preventie en
interventie aan werkgever
voor burnout
Eigen DBC
Tarief per behandeling
Deels ZV wet + WG
module
Verschillende klanten kunnen leiden tot verschillende
betaalmodellen
Kun je ze combineren? Moet je ze prioriteren?
33

34. Hoe ontwikkelen de kosten zich als de
klantenbase groeit?
klanten
organisatie
Processen
Activa
tijd
- Wat gebeurt er met organisatie, processen en activa als
aantal klanten stijgen?
- Wat betekent dat voor de kosten?
34

35. Vertaal je ‘business idee’ in financiële termen
en check (eerlijk): Kan dit wel?
1
Klanten
Vertaal je business
idee in financiële
termen
2
Waarde propositie
Doe een reality
check
Kan dit wel?
Onderneming
Waarde-leverend systeem
GGZ#klant
eHealth#per#GGZ#klant
prijs
Omzet
2013
2014
2015
2016
2017
10
15
35
40
42
300
600
700
720
730
125
125
125
125
125
€################
375.000 €########
1.125.000 €########
3.062.500 €########
3.600.000 €########
3.832.500
Kosten
€#############
2.800.000
Resultaat
€222222222222222
0
35
€########
2.800.000
€########
2.800.000
€########
2.800.000
€########
2.800.000
€2222222222222.425.0000 €22222222
1.675.0000 €22222222222262.500
€22222222222800.000
€22222222
1.032.500

36. A revenue/cost tree is created by analysing the
determining factors and their determining factors
1
Analyse determining
factors
2
Are the factors known figures
or is another level needed
3
Is the tree
sensible?
Number offline customers
Number of customers
Revenue from
subscriptions
-Operation-
% which will use the net
Price per customer
Subscription is
determined by
Customer X price
Price is determined in plan
Number of customers is not
yet known, add an extra level
The determining factor in
this case is the % of offline
customers using the net
% user can be
found in literature
or experience

37. Controleer de haalbaarheid van uw waarde-propositie
Ondernemings-perspectief
Klantenperspectief
De uitwerking van
uw mooi idee
þ Is de
klantendoelgroep
voldoende
gespecificeerd?
Concurrentie
Competition
Klanten
þ Is het duidelijk
dat klanten
de propositie
waarderen?
Waarde propositie
Onderneming
Waarde-leverend systeem
þ Is er bewijs van
voldoende
vraag?
Concurrentie perspectief
þ Is de waardepropositie haalbaar gezien
de proposities van de concurrentie?
Source: M. Lanning
37
þ Is de waardepropositie
expliciet en gefocust?
þ Is er bewijs van een
redelijke
winstgevendheid?
þ Is de waardepropositie
bereikbaar?
þ Is dit de beste waardepropositie voor de
onderneming?

38. Solide financiering
Cumulatief cash verloop (€)
Welke klanten
bedienen we?
!€!1.000.000!!
!€!&!!!!
2012!
2013!
2014!
2015!
2016!
!€!1.000.000&!
Hoe moeten we ons
organiseren om de
waarde te leveren?
Welke waarde
leveren we?
Business
model
!€!2.000.000&!
!€!3.000.000&!
!€!4.000.000&!
Cash
overschot
!€!5.000.000&!
!€!6.000.000&!
Hoe onderscheiden we
ons van de
concurrentie?
Hoe genereren we geld?
38
Investering voor het
opbouwen van het
bedrijf
Aanloop
verliezen
2017!

39. Typisch cash verloop van een startende
onderneming
Cumulatief cash verloop (€)
!€!1.000.000!!
!€!&!!!!
2012!
2013!
2014!
2015!
2016!
!€!1.000.000&!
!€!2.000.000&!
!€!3.000.000&!
!€!4.000.000&!
Cash
overschot
!€!5.000.000&!
!€!6.000.000&!
Investering voor het
opbouwen van het
bedrijf
39
Aanloop
verliezen
2017!

40. Zelfs als initiatief winstgevend is... Kan het zijn dat
er nog cash nodig is...
Break
even
!€!2.000.000!!
!€!1.000.000!!
!€!&!!!!
!€!1.000.000&!
2012!
2013!
!€!2.000.000&!
2014!
2015!
2016!
2017!
Cash
positief
!€!3.000.000&!
!€!4.000.000&!
!€!5.000.000&!
!€!6.000.000&!
Resultaat
Cumulatief cash

41. Bepaal de hoeveelheid
cash die nodig is en
welke bronnen je gaat gebruiken
Bepaal hoeveel cash nodig is....
!€!1.000.000!!
!€!)!!!!
2012!
... Bepaal de financieringsbronnen
!€!395.000!!
2013!
2014!
!€!1.000.000)!
!€!2.000.000)!
2015!
2016!
2017!
Eigen vermogen
Aandelenkapitaal
Reserve (winst)
Vreemd vermogen
Obligaties
Leningen
Bankkrediet
Crediteuren
!€!3.000.000)!
!€!4.000.000)!
!€!5.000.000)!
!€!6.000.000)!
€ 5.3 mln
41
Liquide middelen
(wo via subsidies)

42. Conclusie: denk zowel je businessmodel als je
financiering door
Cumulatief cash verloop (€)
Welke klanten
bedienen we?
!€!1.000.000!!
!€!&!!!!
2012!
2013!
2014!
2015!
2016!
!€!1.000.000&!
Hoe moeten we ons
organiseren om de
waarde te leveren?
Welke waarde
leveren we?
Business
model
!€!2.000.000&!
!€!3.000.000&!
!€!4.000.000&!
Cash
overschot
!€!5.000.000&!
!€!6.000.000&!
Hoe onderscheiden we
ons van de
concurrentie?
Hoe genereren we geld?
Geen idee wie de klanten zijn?
Geen idee wie gaat betalen?
Geen idee hoeveel cash nodig is?
42
Investering voor het
opbouwen van het
bedrijf
Aanloop
verliezen
Niet boos worden bij
kritische vragen!
doordenken
2017!

43. Inhoudsopgave
Toch maar even... De kaders en de daaruitvolgende consequenties
Wie is de zorgverzekeraar en wat zoekt hij?
Hoe kijken wij en beoordelen wij innovaties
Duurzame businessmodellen
43

44. Value of the Venture
An ideal venture develops in phases and
when reaching it goals develops new business
BP
Start up
Scale up
44
Expansion
Develop mature venture
Time

45. At Business plan phase the business
concept
and organisation is designed
Value of the Venture
Result :
Business plan
Important:
- Quantitative research with potential customers and
partners
- Clear value proposition
- Design of the value delivery organisation
- “real world” financials
BP
Start up
Scale up
45
Expansion
Develop mature venture
Time

46. At Start up phase the organisation
will be
build and launching customers will start
Value of the Venture
Result :
Organisation and key personnel
Product / service 0.1
Launching customers
Important:
- Updated business plan with new insights
- Top quality CEO and key personnel
- Marketing & Sales plan for next phase
BP
Start up
Scale up
46
Expansion
Develop mature venture
Time

47. The hurdles to reach ‘critical mass’ are to
successfully scale up operations and improve product
Value of the Venture
Result :
‘Critical mass’ & satisfied customers
smooth operation
cash flow positive / break even
Important:
- Use of customer feedback to improve product
- Focus on customer needs AND delivery
- Cash to finance the growth
BP
Start up
Scale up
47
Expansion
Develop mature venture
Time

48. The challenge in Expansion phase is the balance
between growth and professionalization
Value of the Venture
Result :
Desired market share
& profitability
Important:
- Professionalise processes
& control
- Team able to expand &
control
- Cash to finance Growth
BP
Start up
Scale up
48
Expansion
Develop mature venture
Time

49. A mature ventures needs to foster
it’s core while
developing new business
Value of the Venture
Result :
Profitable core &
New business
Important:
- Rationalise & improve core
product and processes
- Develop new business
- Keep up the ambition!
Core
BP
Start up
Scale up
49
Expansion
Develop mature venture
Time

50. Value of the Venture
Unfortunately... Ventures “sometimes” deviate from
the optimal growth pattern
Stand Still
Slow grower
Flat liner or Zombie
BP
Start up
Scale up
Crashed
50
Expansion
Develop mature venture
Time

51. “Icarus planning” and not enough detail are
main reasons for crashing in business plan phase
- Some people still believe they
don’t need a business plan
- Businessplan is a vague idea
(“concept”)
“Plan? Why do
we need one?”
“Icarus planning”
- Completely unrealistic goals
- Assumptium after assumption
- Never seen financials
Not data driven
and
integrated
- Elements are not research
thoroughly
- Elements are not detailed
enough
- Elements are not related
51
“it’s a direction. A plan
would limit the concept ”
“if you invest 400K we’ll
save 1 billion health care
cost”
“marketing and
salesplanning will be
added in phase 2...
Financial planning is
ready though”

52. Start up and Scale up phases are critical
phases for a new venture
50% of new
ventures fails
in first
5 years
Start up crash reasons
Scale up crash reasons
- Keep planning & designing
- No entrepeneur to lead
the organisation
- Loss of momentum due to
lack of speed
- No scalable product & processes
- Lack of sales skill to reach critical mass
- Unable to adapt product & processes to
early majority
- Not enough cash to finance phase
52

53. Be sure you make the distinction between
Flat liners and Zombies
Because of internal
causes no scale up
Review and correct issues
decisively
Zombie
Value of the Venture
Flatliner
Market doesn’t
materialise, shifts or
dominant competitor
Avoid cash traps and
stop
Flat liner or Zombie
BP
Start up
Scale up
53
Expansion
Develop mature venture

54. Slow growers need to be challenged and
organisation reviewed by CVO
Value of the Venture
Slow growers:
- Lack of ambition / drive
- Organisation not geared up to realise goals
(sales skills & capacity, product improvement)
- Financial restrictions
-
-
-
-
Define growth targets
Review CEO
Review organisations
Financial restructurering
Slow grower
BP
Start up
Scale up
54
Expansion
Develop mature venture
Time

55. Value of the Venture
A Stand Still venture can’t make the shift to
develop new business on top of the core
Stand Still
- Define growth targets
- Define strategy with BD
plans
- Review CEO
- Review team on BD
skills and drive
BP
Start up
Scale up
55
Expansion
Develop mature venture
Time

56. Nog ÈÈN
ding
56