1. Cambiamento organizzativo e
indagini di clima 1

2. Attivare una
riflessione sul
concetto di
cambiamento ..
…. trasformarla in
processi e
strumenti di
supporto alla
direzione del
personale
Focus
sull’indagine di
clima
Quali obiettivi?
2

3. Una … direzione per le risorse umane
Fino anni ’50
Incentivazione
norme
contrattuali
Anni ’50
Valutazione del
potenziale e
retribuzioni
legate al merito
Anni ’60
Formazione e
consolidamento
competenze
Anni ’70
Coinvolgimento e
ricerca della
proattività,
comunicazione
Oggi?
3

4. STABILE = POSITIVO?
CAMBIAMENTO = INCERTEZZA?
4

5. Il “cambiamento” del.. cambiamento
Unfreezing
Changing
Re-
freezing
5

6. Il “cambiamento” del.. cambiamento
Unfreezing
Changing
???
Changing
6

7. Disagi per
l’individuo
Stato di ansia e
stress
Incapacità ad
auto motivarsi
Perdita del
contatto con la
realtà
Senso di
Impoverimento
Disagi per il
sistema azienda
Perdita di
controllo
Crisi delle
risorse
manageriali
Crisi dei
modelli
gestionali
Nomadismo
7

8. 8
Framework concettuali
per la comprensione del
cambiamento

9. Che tipo di cambiamento?….
Continuo?
Programmato?
Traumatico?
Rivoluzionario?
Evolutivo?
9
Dove cerco le risposte?
Guardo fuori!

10. Ambiente esterno e spinte al cambiamento
Tensione strategica: condizioni di instabilità
dell’ambiente esterno
Fattori di tensione strategica:
• concorrenza, tecnologia, trend demografici, cultura dei
consumatori, interventi normativi
Pressione sulle risorse: vincoli e criticità per
accedere alle risorse utili e conseguire
l’adattamento
10

11. L’esempio di Google
Tensione strategica
• Tecnologia
• Concorrenza
• Cultura e valori
• Trend demografici
Pressione sulle risorse
• Scarsi capitali
• Governance
• Crisi
11

12. 12
individuo gruppo sistema
Livelli di cambiamento

13. 13
FOCUS SU COSA
CAMBIA
FOCUS SU COME
CAMBIA
CONTENUTO
PROCESSO

14. “Io” e i
cambiamenti
Innescati
Supportati
Monitorati
14
Subiti

15. Competenze dell’incerto organizzativo
Visione sistemica – input, processo, output
Ridurre il gap informativo – ascolto
- autorità e + autorevolezza – maggiore
attenzione alla “reputazione”
Capacità di rischio – accettare gli inconvenienti
legati alle mutazioni
Capacità di … coltivare
15

16. Tipologie di cambiamento organizzativo
1) Cambiamento organizzativo di primo livello
Consiste nell’adozione di nuove procedure di
implementazione che comportano un cambiamento di
abitudini, senza intaccare la cultura organizzativa.
La sostituzione dei fogli firma con sistemi informatizzati
16

17. 2) Cambiamento organizzativo di secondo livello
Si innesca a livello di macro strategie aziendali per poi
ripercuotersi su alcune procedure (o su tutte).
Non intacca la cultura organizzativa.
La chiusura di uno stabilimento o di una sede.
Tipologie di cambiamento organizzativo
17

18. 3) Cambiamento organizzativo di terzo livello
(incrementalismo culturale)
comporta lo sviluppo di una mentalità differente, di un
approccio differente, attraverso la coltivazione e
condivisione di nuovi valori e assunti fondamentali
Promuovere una maggiore flessibilità o creatività
Tipologie di cambiamento organizzativo
18

19. 4) Cambiamento organizzativo di quarto livello
(radicale)
Processo di ristrutturazione globale che può coinvolgere
anche tutti i livelli gerarchici, le aree di business, la mission
aziendale. In genere si verifica in seguito ad eventi
eccezionali (fallimento, crisi, ecc)
Business Process Reengineering.
Tipologie di cambiamento organizzativo
19

20. 20
Tempo stimato
Tappe del processo
Obiettivi di
cambiamento

21. Ma come si diffonde il
cambiamento?
21

22. Il “virus” del cambiamento
• Gladwell 2000
22
La legge dei pochi: connettori, esperti, venditori
Il magico numero 150
Il fattore di adesività:
Diffondere il racconto dell’organizzazione
Creare un “mantra” (yes,we can)
Giocare il fattore sorpresa

23. “Se potessi richiamare la vostra attenzione solo per qualche
momento, sono sicura che apprezzereste le caratteristiche di
sicurezza di questo aereo. Se non siete saliti su una macchina
dal lontano 1965, vi dirò che il modo migliore per allacciare la
cintura è infilare la linguetta nella fibbia. Per slacciare, tirate
su la fibbia.
Come dice la canzone, avete cinquanta modi per lasciare il
vostro fidanzato, ma ne avete solo sei per lasciare questo
aereo: due porte davanti, due finestre rimovibili sulle ali e
altre due porte dietro.
Riconoscerete le uscite dalle insegne luminose: seguite le luci
bianche e rosse da discoteca sul pavimento del corridoio."
23
Cambiamento e … adesività dei
messaggi . Il fattore sorpresa..

24. Le strategie del change management
• Processi di apprendimento (sensivity training, training on
the job, coaching) + knowledge sharing
• Gestione dell’esempio e del potere (stile di leadership)
• Rilevazione e gestione delle leve motivazionali
• Comunic - Azione (ascolto del cliente interno, azioni
simboliche – ancoraggi, ristrutturazioni “fisiche”, capacità di
“far vedere” il nuovo)
24

25. 25
L’apprendimento
organizzativo come ….
“..processo
complesso, sofisticato, quasi
impalpabile, di creazione di
opportunità per migliorare
l’azione attraverso la
conoscenza e la facilitazione
del flussi informativi”
Matthews – Candy ‘99

26. 26
“BA”
… Ogni sistema attinge
alla sua storia per porre
mano al caos
Una parte della conoscenza delle
organizzazioni è chiaramente
riconoscibile e gestita .
Una parte è implicita, non
codificata e di proprietà dei
singoli. E’ difficilmente
condivisibile, se non si stimola la
necessità di porre a fattor comune
questo bene sociale.

27. 27
“BA”
“SECI”
SOCIALIZZAZIONE
ESTERNALIZZAZIONE
COMBINAZIONE
INTERNALIZZAZIONE

28. Cambiamento organizzativo e knowledge sharing
28
Comunità di
pratica
Business
channel
Network di
esperti
E-tutoring
Esercizi di
gruppo
Forum e chat
Test online

29. 29
“La capacità di adattamento
all’ambiente dipende in
definitiva dalla possibilità di
attivare, da parte
dell’organizzazione, la
creazione di conoscenza di
ordine superiore.”
Nonaka 2005

30. 30
Un’idea di
motivazione legata
al cambiamento …
“Prima che un mondo di forze e
bisogni, la motivazione è un mondo di
significati che orientano l’azione in base
a ciò che ha più senso per noi e ciò che dà
più senso alla nostra relazione con
l’organizzazione”.

31. GUIDARE
31
Motivazione
estrinseca
Motivazione
intrinseca
Un’idea di motivazione legata al
cambiamento
DARE

32. Un’idea di motivazione legata al
cambiamento
IL CONTRATTO PSICOLOGICO
32

33. Condividere i significati del cambiamento
33
Perché cambiare?
• quali logiche,prospettive,benefici organizzativi
In che modo?
• con quali strumenti, tempi, azioni, strategie?
Se io cambio..poi?
• quale beneficio concreto a breve – medio - lungo
termine per me?
Ho le risorse per …?
c’è fiducia - delega nei miei confronti? Sono capace?

34. CREARE LA “BURNING
PLATFORM”
“Perché non posso stare nella
situazione presente?”
“Perché non si può continuare
a fare quello che si è fatto
finora?”
“Cosa potrebbe succedere a
me, al mio gruppo, alla mia
Azienda in assenza di
cambiamenti futuri?”
Strategie di
change
management
1.1
34

35. Resistenze al cambiamento
Individuale
Resistenza cieca (prescinde dal tipo di cambiamento)
Resistenza politica (si teme di perdere qualcosa di
importante)
Resistenza ideologica (non si crede nella bontà del
cambiamento proposto)
35

36. Inerzia organizzativa
Fattori sistemici di inerzia:
Sovraccarico strategico: troppo tutto insieme
Soffocamento da parte della routine operativa:
deresponsabilizzazione e progressivo abbandono del nuovo
Gap tra richieste e competenze disponibili: management e
risorse inesperte
36

37. Processi di cambiamento e …3 passi falsi
I comportamenti delle figure di riferimento
contraddicono i contenuti veicolati nei processi
d’apprendimento
Le innovazioni introdotte richiedono continue
correzioni (percezione di essere delle “cavie”)
Cercare un improbabile ritorno al passato se la
transizione porta ostacoli inaspettati
37

38. 38
Le indagini di clima

39. Il clima organizzativo può essere definito
 Una percezione delle condizioni esistenti all’interno di un’azienda
 La risultante dell’incontro tra le aspettative dell’individuo e del
sistema organizzazione
 Un set di caratteristiche che distingue un’organizzazione da
un'altra
 Un insieme di valori condivisi all’interno di un sistema
 Ciò che riflette lo stile e il comportamento collettivo di
un’organizzazione
 Una rappresentazione cognitiva di situazioni
 È un innesco, un termometro che rileva, un termostato che
regola
 Non un segnale che si ricerca, ma un messaggio che si trasmette
39

40. La formazione del clima organizzativo?
Approccio strutturale
Approccio percettivo
Approccio interattivo
Approccio culturale
40

41. Approccio strutturale
E' una caratteristica dell’organizzazione ed
esiste indipendentemente dalle percezioni
individuali dei membri.
Cosa influenza il clima? Le sue dimensioni, la
gerarchia, le tecnologie e gli strumenti
impiegati, l’organizzazione del lavoro, i
processi di decision making, il sistema
retributivo.
41

42. Approccio strutturale limiti
Non spiega l’esistenza di percezioni diverse
all’interno della stessa organizzazione
Postula un rapporto di causa-effetto tra
struttura e clima
Trascura la dimensione individuale e quella
interpretativo - culturale
42

43. Approccio percettivo
La realtà esiste nella coscienza soggettiva degli
individui.
 Le persone reagiscono alle situazioni
soprattutto sulla base degli aspetti che sono
psicologicamente significativi per loro
43

44. Approccio percettivo limiti
Riduce il concetto ad un’interpretazione
soggettiva: è parziale
 L’individuo “impone” al soggetto
organizzazione la propria interpretazione del
clima
44

45. Approccio interattivo
Sono i processi relazionali a generare
significato e richiedono l'interazione tra il
contesto oggettivo (approccio strutturale) e la
consapevolezza soggettiva (approccio
percettivo).
La comunicazione è la componente centrale
che contribuisce alla formazione del clima, che
diventa la raffigurazione dell'interazione
esistente tra i membri di un gruppo.
45

46. Approccio interattivo limiti
 Non spiega in che modo la struttura
organizzativa plasmi le relazioni tra le
persone, anche a livello di cultura
predominante
Alcuni elementi importanti legati al concetto
di clima (fiducia, senso di sicurezza, equità)
non possono prescindere dal contesto
organizzativo
46

47. Approccio culturale
Il clima è “contenuto” in una specifica
situazione culturale ed è, quindi, “plasmato”
sulla base della cultura organizzativa.
La cultura organizzativa è l'insieme degli
assunti di base che si sono rivelati validi per
far fronte ai problemi di adattamento esterno
e interno; essi verranno trasmessi ai nuovi
membri come il modo più corretto di sentire
ed agire di fronte agli stessi problemi.
47

48. Approccio culturale limiti
Si concentra su una dimensione “esterna”
all’individuo che lo colloca comunque in una
posizione passiva
Non prevede alcuna influenza in senso
opposto (clima verso cultura)
48

49. Clima o cultura
• Il clima è
mutevole, umorale, temporaneo, anche
quando molto diffuso
• È fortemente influenzato da eventi contingenti
esterni e interni
• Agisce soprattutto a livello
percettivo, comportamentale, di
atteggiamento
• Psicologia sociale
49

50. Clima o cultura
• E’ l'archivio dei significati dell’azienda, degli
assunti fondamentali che si colgono e
comprendono davvero solo entrando più
strettamente in contatto con essa
• Muta molto lentamente, è raramente intaccata
da eventi contingenti
• Agisce a livello ideologico, filosofico, normativo
• Antropologia culturale
50

51. Quanti climi?
Ciclo vitale dell’organizzazione
Concentrazione di comportamenti osservabili
Eventi eclatanti
Unità di analisi (gruppo, funzioni,ecc)
51

52. Impostiamo la ricerca. Quali aspetti regolano
una persona che lavora?
Management che esprime una visione strategica
dell’impresa
Qualità delle relazioni
Qualità e modalità del lavoro
Esercizio del potere
Comunicazione e informazioni possedute
Formazione e miglioramento continuo
Retribuzione e piani di carriera
Assenza di mobbing e scarsi livello di stress
52

53. Quali dimensioni indagare..?
• Forehand e Gilmer (‘64): obiettivi e mete, stile di
leadership, gestione dell’autorità, dimensione dei
gruppi di lavoro, livello di complessità
organizzativa
• Litwin e Stringer (‘68):
struttura, responsabilità, ricompense, calore, sost
egno, conflitto, senso di
identità, prestazioni, accettazione del rischio
53

54. Quali dimensioni indagare..?
• Spaltro (‘77): problemi percepiti a livello di
gruppo, possibilità di modifica delle condizioni
organizzative attuali, livello di credibilità delle
figure chiave, livello di socializzazione, stile di
leadership, apertura-chiusura del sistema verso
l’esterno
54

55. Quali dimensioni indagare..?
• Koys e DeCotiis (‘91):
autonomia, coesione, fiducia, pressione, sosteg
no, riconoscimento, giustizia, innovazione
• Ostroff (‘93):
Fattore affettivo: partecipazione, cooperazione, calore
Fattore cognitivo: crescita, autonomia, innovazione
Fattore strumentale: gerarchia, struttura, ricompense
estrinseche, senso di conquista – successo (achievment)
55

56. …. Ostroff 2.0
• Ostroff (‘93): Carr, Shmidt, Ford, De Shon (2003)
Fattore affettivo:
partecipazione, cooperazione, calore, COMUN
ICAZIONE
Fattore cognitivo:
crescita, autonomia, innovazione
Fattore strumentale:
gerarchia, struttura, ricompense
estrinseche, senso di conquista – successo
(achievment) 56

57. Finalità della ricerca
57
Descrittiva
Esplicativa
Orientata al
cambiamento

58. C’è chi usa le statistiche come
l’ubriaco usa i lampioni: per
reggersi piuttosto che per
illuminarsi
A.Lang
58

59. Strumenti quantitativi: il
questionario
59

60. Questionario
OK
• Confronti immediati/alta standardizzazione
• Trattamento statistico
• Ideali per ampie popolazioni
KO
• Rischio di errare l’impostazione
• Impossibile rendere conto delle sfumature
• Eccessiva “distanza”con l’oggetto indagato
60

61. Strumenti di analisi quantitativa
QUESTIONARIO
Scelta dicotomica SI NO
Scala Likert Molto d’accordo ….. Per nulla d’accordo
Differenziale
semantico Duro-soffice; Pulito-sporco
Graduatoria 1) leadership 2) retribuzione 3) relazioni …
VERO FALSO
61

62. Differenziale semantico
La mia azienda è …
Profonda Superficiale
Saporita Insipida
Calda Fredda
Calma Agitata
Vicina Lontana
Dolce Aspra
62

63. Differenziale visivo
Item
1) Velocità nella circolazione
delle informazioni
2) Rapporti con i colleghi
3) Rapporti con la direzione
63

64. Pesatura degli items
Item Insoddisfacente Accettabile Soddisfacente Poco
importante
Molto
importante
1) Lavoro di
gruppo
2) ……
3) …….
Peso che la risorsa
attribuisce all’item
64

65. La formulazione delle domande 1.1
• Semplicità di linguaggio
• Lunghezza delle domande
• Definizioni ambigue (il suo lavoro è stabile?)
• Parole dal forte connotato negativo (assenteismo)
• Domande con risposta non univoca (il management è
competente e giusto?)
• Comportamenti presunti (domande filtro -focalizzazione
nel tempo)
• Domande sintatticamente complesse
65

66. La formulazione delle domande 2.1
• Concretezza - astrazione (storie)
 È mattina presto e il sig. Moretti sta andando a lavorare in bici. Sbucando
improvvisamente da un viottolo si trova di fronte un’auto di grossa cilindrata
che, per evitarlo, va ad urtare un palo. Moretti si addossa tutta la colpa e
promette di pagare tutti i danni. Arrivato in ufficio, racconta l’accaduto ai
colleghi che gli consigliano di non pagare nulla in quanto non c’erano testimoni
e l’ammontare del danno potrebbe essere ingente. Moretti dice che non se la
sente: se l’automobilista non avesse sterzato, lui poteva restarci secco!
 Con chi è d’accordo? Moretti. Perché ….. Gli amici. Perché……..
•Mancanza d’opinione o non so
66

67. La formulazione delle domande 3.1
La sequenza delle domande:
• All’inizio domande facili, non troppo invadenti, né personali
(mettere il rispondente a suo agio, fargli prendere confidenza con
i metodi di risposta)
• Subito dopo le domande “importanti” (quelle a cui il ricercatore
“tiene di più”, il rispondente è ancora interessato e attento)
• In finale domande meno impegnative o ludiche (il rispondente
potrebbe stancarsi, perdere motivazione a rispondere e
cominciare a dare pareri “a casaccio”, si cerca di mantenere alta
la curiosità)
67

68. Fenomeni di distorsione
• Reponse set
• Acquiescienza
• Desiderabilità sociale delle risposte
68

69. ..e dopo l’indagine di clima?
• PROBLEMATIZZAZIONE
• FORMALIZZAZIONE PROGETTUALE
• PROGRAMMAZIONE PIANI
• ATTUAZIONE
69