1. 孫子
專案管理兵法
案久而司利者，未之有也。

2. 誰
孫子
• 學者在春秋的黃昏時
期（西元前470 D.)。
• 輔助吳國幾乎摧毀楚
和越國並成為霸主。
• 知道什麼時候該退休
並度過吳國的肅清。
PMI (project management institute)
• 美國的非盈利專業組織
針對專案管理標準。
• 它是從一群人來自航空
航太、建築和國防工業
來想要設置標準。
• 在2012年，ISO採用它
作為國際工程專案管理
標準。

3. 什麼
孫子兵法
–古中國軍事條約
–組成十三章，每一章側
重于戰爭的一個方面
–影響到東西方軍事思維，
業務策略，合法策略，
和其他。
PMI 標準
–現美國專案管理標準
–組成五個過程組，
四十七個過程，
和十個知識領域，
每一種側重于專案管
理的一個方面
–影響到東西方的專案
管理標準

4. 為何
戰爭是國家擴展其影響力的工具。
專案是公司擴展其競爭力的工具。
雖然PMI提供標準、最佳做法和準則，它
的情況意見是在企業框中。
孫子兵法可以在框外提供寶貴意見。

5. 簡報
孫子兵法有十三章
此演示介紹前四章的重點
其他演示會論餘下部分
引用孫子專案管理法據典是以粗體
顯示

6. 孫子專案管理法在PMI系統
Project Management Process Group
啟動
Initiating
規劃
Planning
執行
Executing
監測與
控制
Monitoring
&
Controlling
閉幕
Closing
1. 始計
(Planning)
2.作戰
(Waging)
4.軍形
(Army)
3.謀攻
(Attacking)
7. 軍爭
9. 行軍
12. 火攻
5. 兵勢
6. 虛實
8. 九變
10. 地形
11. 九地
13. 用間

7. 專案管理專業的敵人
在兵法,敵人是很容
易界定。
在專案管理呢?
專案管理的敵人
時間
距離
資源
人
風險

8. DETAILED ASSESSMENT AND
PLANNING
專案，業之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
始
計

9. 專案啟動
範圍
資源
利者
經理
憲章
P
M
I

10. 五計
道 (Moral)
天 (Heaven)
地 (Earth)
將 (Commander)
法 (Method and Discipline)
孫
子

11. 啟動與評估 (甲)
範圍
–執行提供產品、服務
或結果與指定的特性
和功能的工作。
道
–道者，令員于上同意
者也，可與之死，可
與之生，員不詭也。

12. 啟動與評估 (乙)
資源
–熟練人力資源、
設備、服務、用品、
商品、材料、預算
或資金。
天
–天者，陰陽、寒
暑、時制也。
•政治條件
•業務狀況
•社會條件
•技術條件

13. 啟動與評估 (丙)
利者
–個人、組或召集
人可能會影響、受、
或認識到自己受決
策、活動或專案的
成果。
地
–地者，高下、遠
近、險易、廣狹
、死生也。
•物理位置
•企業層次/結構
•社會結構/位移
–資源
•消耗品
•非消耗品

14. 啟動與評估 (丁)
經理
–執行組織專人帶
領團隊，負責實現
專案目標。
將
–將者，智、信、
仁、勇、嚴也。

15. 啟動與評估 (戊)
憲章
–由專案贊助者或
贊助商，正式授權
專案的存在，並提
供專案經理有權將
組織資源應用於專
案活動頒發的檔。
法
–法者，曲制、官
道、主用也。
•內部和外部法規
要求、過程和程式
•支援系統
•成本的控制

16. 廟算
1. 專案有道?
2. 管孰有能?
3. 天地孰得？
4. 法令孰行？
5. 案隊孰強？
6. 案隊孰練？
7. 賞罰孰明？
Image source: http://324note.info/work-memo/979/

17. 一節摘要
這些廟算來自業務案例、協定、企業環境因素
和組織過程資產。
夫未戰而廟算勝者，得算多也﹔
未戰而廟算不勝者，得算少也。
多算勝，少算不勝，而況無算乎！
吾以此觀之，勝負見矣。

18. WAGING WAR
其用案也貴勝，久則鈍員挫銳，
趕工則力屈，久暴隊則業用不足。
作
戰

19. 專案規劃
作戰的知識領域重點是
–成本及時間管理和對其影響在
•團隊
•資源

20. 作戰成本 (甲)
直到專案完成，從膠水和油漆到車輛的一切都
是公司的資源流失。
久暴隊則業用不足。
必須有一根次交線。當資源流失超過了那根線，
公司/策劃人應當取消該專案。
管鈍員挫銳，屈力殫貨，
則諸競者乘其弊而起，
雖有智者，不能善其後矣。

21. 作戰成本 (乙)
善用案者，役不再籍，糧不三載﹔
–公司/策劃人可能會批准額外的雇員和資金請求...
一，二次吧!之後的任何額外請求將反映專案經理
的管理能力。
取用于司，因糧于敵，故隊食可足也。
–即使遠來的服務與成本可能便宜，但時間和修改的
額外費用會比當地供應商的成本更高。

22. 作戰時間 (子)
直到專案完成，一切從膠水和油漆到車
輛都會廢舊。員工會變得精疲力竭，他
們的技能拙澀。
故案聞拙速，未睹巧之久也。
夫員久而業利者，未之有也。

23. 作戰時間 (丑)
故案貴勝，不貴久。
在所有十個知識領域的專案管理中，
時間是最重要的。
時間是任何人的真正唯一的資本，
和唯一不可損失地。
~ 湯瑪斯 · 愛迪生

24. 二節摘要
三連勝: 專案規劃
時間 (天): 不續期資源
資金 (地): 有限的資源和超過耗盡它將摧毀一個
公司
人 (人): 一種有限的資源消耗其他資產，變得枯
燥和漫長的過程。
故知案之管，員之司命，企業安危之主也。

25. STRATEGIC ATTACKS
凡用案之法，全時為上，破時次之﹔
全資為上，破資次之﹔
全利為上，破利次之﹔
全員為上，破員次之﹔
全隊為上，破隊次之。
謀
攻

26. 專案執行
謀攻的知識領域重點是
–品質管制
–人力資源管理

27. 謀攻中的品質 (甲)
從作戰跟進於時間，資源，和人都是珍
貴的資本。
品質是用最少的資源損失以獲得最大的
用法。品質不是低廉。
品質不是永遠的意外;它始終是最高的意圖、
真誠的努力、 智慧化的方向發展和熟練的操
作的結果;它代表了很多明智的選擇。
~ 威廉 A.福斯特

28. 謀攻中的品質 (乙)
故上案伐謀，其次伐項，其次伐員
，其下縮時。
縮時之法為不得已。[修櫓轒轀]、
具器械、三倍而後成，風險，又三
倍而後已。

29. 謀攻中的品質 (丙)
管不勝其忿，而蟻附之，消員三分之一
，而時不拔者，此縮之災也。
故善用案者，屈人之費而非戰也。
拔人之時而非縮也，破人之程而非久也，
必以全爭于天下，故員不頓，而利可全，
此謀攻之法也。

30. 謀攻中的人質 (子)
必須清楚的了解員工的角色！
故君之所以患于隊者三
1. 不知隊之不可以進而謂之進，
不知隊之不可以退而謂之退，是為縻隊﹔
2. 不知團隊之事，而同團隊之政者，
則隊員惑矣﹔
3. 不知團隊之權，而同團隊之任，則隊員疑矣。

31. 謀攻中的人質(丑)
員工角色含糊的後果
隊員既惑且疑，
則諸侯之難至矣，
是謂亂隊引勝。

32. 謀攻中的人質(寅)
故知勝有五：
1. 知可以戰與不可以戰者勝
2. 識眾寡之用者勝
3. 上下同欲者勝
4. 以虞待不虞者勝
5. 將能而君不御者勝

33. 三節摘要
專案管理中的敵人......
缺乏品質控制
缺乏明確瞭解的指揮命令鏈上
故曰：知己知彼，百案不貽﹔
不知彼而知己，一勝一負﹔
不知彼不知己，每案必貽。

34. DISPOSITION OF THE ARMY
昔之善案者，先為不可勝，以侍敵之可勝。
軍
形

35. 規劃
軍形的知識領域重點是
–制定專案管理計畫
–計畫品質管制

36. 體化軍形(甲)
何以先為不可勝?
–我們必須明確瞭解專案管理知識領域，
監測和控制的專案工程，
並必要通過變更控制的執行。

37. 體化軍形(乙)
如何以侍敵之可勝?
–清楚地瞭解專案資源、時間和狀態，我們可
以快速採取有利的情況之下 (例如比原計劃
提前完成的任務，更多的資源，獲得支援從
以前反對利益攸關者，等等)。

38. 計劃團隊質量
怎麼以侍敵之可勝?
故其戰勝不忒。
不忒者，其所措必勝，勝已敗者也。

39. 規劃團隊方法
如何不忒?
案法：一曰度，二曰量，三曰數，
四曰稱，五曰勝。地生度，度生量，
量生數，數生稱，稱生勝。

40. 四節摘要
專案管理計畫是所有十個知識領域的日積月累的
結果。
一個成功的計畫品質管制是必要確定專案的條件
和標準。
通過深入瞭解這兩個，專案經理可以把自己超越
失敗的可能性。
是故勝案先勝而後求執，
敗案先執而後求勝。

41. CONCLUSION
計利以聽，乃為之勢，以佐其外。
結
論

42. Conclusion
將軍和專案經理有所面臨的共同問題。
1. 天/時間——總是在趕時間，因為任何的延
長只會耗盡資源。
2. 地/資源——雖然有必要花資本來完成專案
，但是沒有一個專案是值得讓公司破產。
3. 人/人——不管是內外利益者或內外反對者
，他們都是專案的問號。
結
論

43. Conclusion (II)
PMI把一個專案分成五個過程組和十個知
識領域。
孫子兵法側重于五常因數和七種測量。
採取PMI和孫子兵法的長處是成功的專案
計畫的關鍵。
結
論

44. 資安分析師具有15年以上的經驗管理專案、設計
系統、和解決地方政府的資訊安全問題。業績包
括實現安全系統使辛辛那提城市各部門能服務居
民與同時儘量減少信息資產的風險。針對有關定
資安策略、找出並解決根本問題、減少運營成本、
減輕風險和加強最大生產力。
專注于人性方面的資訊安全。
目前正在尋找在上海和臺北地區的工作機會。
聯繫信息: clin1@outlook.com
自
傳