Formation M2i - Faites face aux challenges de l'organisation Hybride !
Le superviseur et le y extrait 2014
1.
2. Le superviseur et la génération Y
Claude Munger
Consultant en développement organisationnel
Coach et formateur en gestion
Mentor en entrepreneurship
4. Le superviseur, pivot stratégique
Il fait partie de l’équipe de direction : il DIRIGE des personnes.
• Gère les connaissances
• Agent de changement
• Engagement affectif:
génère le plus
d’attachement
• Point d’ancrage de la
recrue
• Gardien du climat social
• Leadership de
compétences
• Traduit les valeurs
de l’organisation en
comportements
• Rôle de modèle,
coach, mentor
• Provoque l’échange
d’informations
4
5. Dans l’unité de production
• Le climat de travail est le reflet des RIG.
• Vos valeurs générationnelles s’expriment malgré
vous.
• « Oublier votre génération ».
• Vous héritez de la dynamique des RIG qui existe
actuellement et culturellement.
On adhère aux valeurs de l’entreprise
si on adhère au superviseur.
5
7. Structure ouverte et horizontale
Quand le superviseur devient modèle à suivre
Responsabilités
partagées
Milieu de vie
Superviseur +
employé
Milieu de vie
Superviseur+
employé
Aborder le Y individuellement, en face à face et non pas
collectivement ou en groupe.
Partagez VOS responsabilités avec lui.
Vivez le travail avec lui.
7
8. La relation de supervision:
le modèle attire le modèle
Il recherche l’authenticité dans la relation.
• Pas de hiérarchie contraignante: il s’émancipe.
• Le B et le X doivent faire attention de ne pas, malgré eux,
vouloir imposer savoir et expérience. C’est un référent, pas
plus.
Avoir un leadership de proximité
En face à face, avec intimité
8
9. La relation de supervision:
le modèle attire le modèle
• Vous êtes un modèle à suivre ou ne pas suivre, que
vous le vouliez ou non.
• Votre première question: suis-je un modèle?
• Votre défi: au 1er contact, faire naître la loyauté.
• L’Y veut un modèle de mentor ou de coach.
Il valorise avant tout la compétence.
9
10. Obligations et conséquences d’être un modèle
Obligations
• Tenir compte qu’on est
observé
• Poser les bons gestes
• Donner l’exemple
• Montrer ses valeurs
Conséquences
• On est jugé
• On est imité
• On enseigne
On a de l’influence
10
11. Mobiliser et fidéliser votre employé
On quitte un patron et non pas l’entreprise :
Serez-vous à l’origine de la
future infidélité de votre employé
ou au contraire,
Le point d’ancrage, le modèle à suivre
11
12. Vos employés
Quel est l’indice de loyauté de chaque
employé de votre équipe?
Y a-t-il un blocage au niveau:
• Relationnel? …. « clashpoints »
• Structurel?... rigidité
• Culture organisationnelle?... « silos »
12
13. Question…
• Dans les organisations, qui détient le pouvoir de
transformer les RIG en levier de performance?
• Qui est responsable?
• Quand?
13