Les ntic face au tourisme - Partie 2

1. Deuxième partie :
Présentation du groupe Club Med et intégration des
nouvelles technologies

2. 2
Jet tours a été racheté par le Groupe Club Med en 1999. Ma mission de sept mois au sein du service
production a permis d’une part d’appréhender le fonctionnement de cet opérateur,
Pour comprendre l’intégration des nouvelles technologies au sein de ce tour opérateur, il convient de
situer les activités de Jet tours par rapport au Club Med, distinctes et très complémentaires.
Si le Club Med est considéré comme un hôtelier (régit par la convention de l’hôtellerie), Jet tours est un
tour opérateur dont la particularité est d’être un véritable « assembleur ».
La présentation des activités des deux opérateurs permet d’appréhender les évolutions possibles du
groupe et les perspectives de développement, notamment en matière de nouvelles technologies.

3. 3
I. Présentation des activités tourisme du Groupe Club Med
Jet tours a été racheté en 1999 par le groupe Club Méditerranée. Une brève présentation du groupe et
de quelques résultats permet de comprendre les évolutions ou perspectives possibles de développement
des activités.
A. L’actionnariat ACCOR
Accor est entré dans le groupe Club Med, officiellement, en juin 2004.
1. Présentation des activités et des sociétés satellites :
• Présent dans 140 pays
• 158 000 collaborateurs
• 4 000 hôtels dans 90 pays sous les enseignes Sofitel, Novotel, Mercure, Suitehotel, CoraliaClub, Ibis,
Etap Hotel, Formule 1 ; et aux Etats-Unis : Motel 6 et Red Roof Inns.
Ò L’hôtellerie :
• Accor vacances : 50 000 chambres avec les
marques Sofitel, Mercure, Novotel
• Accor Thalassa : 27 hôtels, 5 000 chambres,
18 instituts et 3 spas sur des sites
prestigieux : Biarritz, Quiberon, Le Touquet,
Porticcio, Port-Camargue, Vilalara, Essaouira
Ò La distribution : 3 000 agences autour
de Carlson Wagonlit Travel au sein de
l’Alliance T (Frantour, BBL Travel, CIT,
Gloabalia, Sélectour, Wasteels)
Ò Les services aux entreprises et aux
collectivités touchent 4 millions de
personnes dans 34 pays.
• Tickets restaurant®
• services et assistance à la personne
• motivation, fidélisation et événements
(Market Place)
Ò Autres activités :
• Voyage : Carlson Wagonlit Travel, Frantour,
Go Voyages
• Restauration : Lenôtre, Compagnie des
Wagon-Lits
• Les casinos
• Le tour opérating : Club Med, Jet tours et
TUI (partenaire pour la commercialisation
des Coralia)

4. 4
Extrait de Tour Hebdo du 18 juin 2004
2. Les synergies entre les groupes Accor et Club Med
Les responsables interviewés en interne n’ont pas la possibilité de répondre à cette question, pour des
raisons de confidentialité. En revanche, les avis de quelques experts financiers, tel que Gilles Raffort
(annexe 21) ou l’avis de la presse spécialisée (annexe 20) peuvent apporter un éclairage.
L’intérêt principal pour le Club Med est d’avoir désormais un partenaire financier, capable de financer
des projets de développements sur le haut de gamme et d’apporter une véritable expertise hôtelière.
Pour ACCOR, cela renforce sa puissance sur le marché, avec d’autres partenaires tels que TUI et
l’Alliance T.
Les motivations affichées sont les synergies en matière d’achats, de coûts de structures, de
recrutement et fidélisation de clientèle, à travers notamment la mise en commun des structures
réceptives et de commercialisation. Accor souhaite également créer une synergie de compétence en
matière d’animation, une des compétence forte du Club Med (cf. annexe 21 et 23).
B. Les activités du groupe et de CLUB MED en particulier
1. Présentation
Fondé en 1950, le Groupe Club Méditerranée englobe en 2004 de nombreuses marques :
− Club Med
− Jet tours (depuis 1999)
− Club Med Gym (24 salles de sports)
− Club Med World (1 300 000 visiteurs depuis ouverture)
Le Club Méditerranée est spécialisé dans l’exploitation de clubs de vacances et l’organisation de
voyages, et le premier opérateur touristique français et leader mondial de vacances tout compris.
Présent dans plus de 40 pays répartis sur 4 continents, à travers 95 villages, 8 villas et le bateau de
croisière Club Med 2
En 2003, le Club Med compte plus de 1,7 millions de clients, issus de tous les continents (Jet tours
inclus).
2. Historique du groupe Club Med
1950 : Gérard BLITZ fonde le Club Méditerranée, sous forme d’association à but non lucratif
1957 : dévient société anonyme
1963 : Gilbert TRIGANO devient Président -Directeur Général
1966 : Entrée à la Bourse de Paris
1968 : Le Club aborde le marché américain avec l’ouverture du premier village aux Antilles françaises
(Fort Royal, Guadeloupe)
1973 : implantation commerciale au Japon et développement des villages en Asie (Malaisie et
Nouvelle Calédonie),
1979 : implantation en Amérique du Sud
1984 : Création de Club Med Inc., pour regrouper les activités américaines et asiatiques et
introduction en Bourse de New York sur le New York Exchange par vente au public de 27 % du capital
1985 - 1992: investissements et diversification des activités par
- ouvertures de villages : Maldives, Thaïlande, France, Bahamas
- lancement du Club Med 1, plus gros voilier du monde (1990)

5. 5
- rachat du Club Aquarius (1991)
- lancement du Club Med 2 (1992)
1993 : 300 millions de francs de perte (conséquence guerre du Golfe)
1996 –1997 : plan de restructuration
1997 : Club Med devient société à Directoire et Conseil de surveillance
1997 : Club Med devient société à Directoire et Conseil de surveillance, Philippe Bourguignon est
nommé Président du Directoire
1998 : Plan de refondation de la société dans tous les domaines : marketing, opérations, Ressources
humaines, finances
1999 : rachat de Jet tours
2000 : accord avec Havas Voyages et Rewe (N°2 des tour opérateur allemand)
Mai 2001 : Gymnase Club devient Club Med Gym
Fin 2001 : nouvelle réorganisation (fermeture de certains clubs en hiver 2002) : 48 M€ d’économies
2002 : fermeture de 7 villages 2 tridents et ouverture de 3 villages à 3 tridents (France et Italie)
16 déc 2002 : nomination de Henri Giscard d’Estaing après la démission de Philippe Bourguignon
Juin 2004 : entrée du Groupe ACCOR en tant qu’actionnaire à hauteur de 29 %

6. 6
3. Les chiffres clés du Groupe Club Med
Le Club Méditerranée est organisé en Business Unit, par zone géographique :
− Amérique
− Asie
− Europe / Afrique
Il faut souligner que la cellule B to B, Club Med Affaires, dirigé par Eric Georges, représente 10 % du
chiffre d’affaires de la cellule en France, avec une équipe de près de 60 personnes, soit près de 20 %
du chiffre de Jet tours.
3.1 Chiffres d’affaires par zone émettrice et activité, en 2003
• Tableau N°10 : chiffres d’affaires par zone émettrice en 2003
En millions
d’euros
En proportion
France 586 36,4 %
Reste Europe 363 22,6 %
Amérique 202 12.6 %
Asie 131 8,1 %
Jet tours 263 16,3 %
Autres activités 64 4 %
TOTAL 1 609 000
• Graphique N° 2 : Représentation graphique du chiffres d’affaires par zone émettrice et
activité, en 2003, en millions d’euros
Le Club Med bénéficie d’une excellente notoriété en France et en Europe. Avec près d’un milliard
d’euros de chiffre d’affaires, la commercialisation européenne représente 60 % de l’activité mondiale.
Le chiffre d’affaires de Jet tours est légèrement supérieur (263 millions d’euros) à celui du Club Med
en Amérique (202 millions d’euros); ce qui représente respectivement 16,3 % et 12,6%.
En France, le Club compte 700 nouveaux points de vente pour commercialiser ses villages et ses
circuits Club Med Découvertes. Si deux ventes sur trois se font en agences, le call center et Internet
représente un tiers des ventes (annexe 22).
36%
23%
13%
8%
16%
4%
France
Reste Europe
Amérique
Asie
Jet tours
Autres activités

7. 7
La bonne tenue des réservations en Amérique (+29,1% par rapport à 2003) et en Asie (+34,7%)
permet de compenser un marché européen difficile (-2,1%), caractérisé par l’augmentation toujours
plus importante des ventes de dernières minutes (cf. annexe 23).
Pour comprendre les résultats du groupe, il convient d’analyser les flux de clientèles, ce qui permet
d’expliquer les résultats du groupe par zones émettrices.

8. 8
3.2 Résultats financiers, en 2003 et en millions d’euros
• Tableau N°11 : quelques chiffres clés, en millions d’euros
1999 2000 2001 2002 2003
Chiffre d’affaires du groupe 1 477 1 899 1 985 1 744 1 609
Résultat d’exploitation 71 103 50 -3 - 6
Résultat net part du groupe 39 59 -70 -62 - 94
Capitaux propres 536 857 740 619 474
Endettement net 392 423 396 421 389
Capitaux propres consolidés 551 884 754 619 474
Effectifs groupe
permanents
3 700 4 000 5 195 4 798 4 323
Effectifs groupe global 24 200 23 700 25 150 22 518 20 333
Le tableau ci-dessus illustre les difficultés financières du groupe depuis 2001.
Si le chiffre d’affaires de 1999 est inférieur à celui de 2003, le résultat d’exploitation est passé de 71 à
–6 millions d’euros. Cependant, le résultat d’exploitation, légèrement négatif et équivalent à 2003,
malgré une baisse de chiffre d’affaires de 135 M€ démontrant la capacité de résistance du modèle
économique du Club Méditerranée au cours d’une année exceptionnellement terrible pour le secteur
du Tourisme.
Le panier moyen d’un client Club Med est de 1 100 € (source L’Echo Touristique du 11 juin, annexe
22).
L’entrée dans le capital d’ACCOR au sein du groupe Club Méditerranée va permettre au groupe d’avoir
d’une part un réel soutien financier, et d’autres part de développer des synergies de compétences, sur
différents pôles d’activités : production, marketing et notamment CRM et en développement
technologique.
4. Clientèles et chiffres d’affaires des villages Club Med
4.1 Les flux de clientèles du Club Med
Le Club Med a réussi a développé sa marque à l’international, ce qui lui permet de vendre ses
prestations sur les trois zones (Amérique, Asie, Europe / Afrique). La montée en puissance du Club sur
le segment haut de gamme doit lui permettre de capter une nouvelle clientèle, à la fois plus exigeante
et plus volatile.
• Tableau N°12 : les flux de clientèles du Club Med
En milliers 1999 2000 2001 2002 2003
Nombre de GM 1 570 1 710 1 782 1 532 1 429
Nombre de journées hôtelières vendues 10 700 11 782 12 184 10 309 9 490
Taux d’occupation 69,6 % 73,7 % 72 % 69 % 67 %
Flux de clientèle internationale :
§ 89 % des européens vont en Europe (1 003 000 clients)
§ 96 % des nord-américains vont en Amérique du Nord (139 000 clients)

9. 9
§ 99 % des sud-américains vont en Amérique du Sud (105 000 clients)
§ 99 % des asiatiques vont en Asie (182 000 clients)
Principaux flux interzones :
§ 8 % des européens vont en Amérique du Nord, et représente 36 % de la clientèle de cette zone
§ 3 % des européens se rendent en Asie et représentent 12% des clients de cette zone.

10. 10
4.2 Chiffre d’affaires de l’activité Villages – en millions d’euros
• Tableau N°13 : chiffres d’affaires de l’activité « Village »
En milliers 1999 2000 2001 2002 2003
Europe 921 1 041 1 123 1 000 949
Amérique 219 304 317 220 202
Asie 171 232 223 176 131
Total 1 311 1 577 1 663 1 396 1 282
• Graphique N°3 : Evolution du chiffre d’affaires entre 1999 et 2003, en millions d’euros
Entre 2001 et 2033 : l’Europe a subit une baisse de 15,47 %, l’Amérique 36,23 % et l’Asie 41,26 %.
Attentats du 11 septembre 2001, crise du SRAS, en Asie, en 2003 sont des éléments géopolitiques à
prendre en compte.La capacité hôtelière de chaque zone est restée proportionnellement stable : 61 %
en 2001 en Europe, 25 % pour l’Amérique et 13 % pour l’Asie.
En revanche le nombre de journées hôtelières a diminué sur l’ensemble des zones, avec une baisse
globale de 16,24 % (15,46% pour l’Europe, 14,79% pour l’Amérique et 21,99% pour l’Asie). Cette
baisse s’explique par la montée en gamme des clubs, qui compte désormais 81 % de 3 ou 4 tridents,
contre 73 % en 2001. La fermeture des clubs sur certaines périodes explique également cette baisse
de capacité.
4.3 Politique de ressources humaines du Groupe Club Med
Des valeurs fortes : créativité, générosité, l’enthousiasme, le respect et la curiosité et le sens des
responsabilités
2003 : Malgré une année difficile pour le tourisme (attentat de Bali, guerre en Irak, SRAS), le Club
Med continue de développer sa richesse : les Gentils Organisateurs (G.O).
• Les moyens
§ Organisation décentralisée : création des postes de directeurs régionaux Opérations en
2002 (Europe, Amérique, Asie)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1999 2000 2001 2002 2003
921 1 041 1 123 1 000 949
219 304 317 220 202
171 232 223 176 131
Europe Amérique Asie

11. 11
§ Hélios : outil technologique de gestion des carrières et des compétences de GO
§ Club Med University : programme « Accélérateur » permet d’identifier les GO à fort
potentiel (piloté à 90 % en interne)

12. 12
• Tableau N°14 : Effectifs (base haute saison)
1999 2000 2001 2002 2003
Effectifs permanents 3700 4000 5195 4798 4 323
Club Med villages 890 899 903 895 880
Club Med hors villages 2 322 2 639 2 630 2 298 2 117
Sous total Club Med 3 212 3 538 3 533 3 193 2 997
Jet tours 367 357 342 299 329
Club Med Gym 759 880 842
Club Med World 479 346 155
Forum Voyages 121 105 85 80 0
Effectifs saisonniers 20 500 19 700 19 955 17 720 16 010
GO Villages 8 100 7 300 7 146 6 576 6 133
Personnel de services Villages 12 400 12 400 12 809 11 144 9 877
Total effectifs groupes 24 200 23 700 25 150 22 518 20 333
• Graphique N°4 : Comparaison des effectifs par activités du groupe Club Med
En proportion, les effectifs permanents du Club Med ne représentent entre 15 % (1999 et 2000) et 20
% (depuis 2001) du total des effectifs du groupe. La restructuration des activités du siège et le
renforcement des équipes permet d’expliquer cette proportion évolutive.
Les effectifs de Jet tours restent relativement stables.
Comme cela a été souligné lors de chaque interview, la richesse du Club reste ses équipes en villages,
les GO. Nombreux sont les actuels dirigeants du Club a avoir travaillé en destination, ce qui permet
d’une part d’avoir une bonne connaissance de l’esprit de l’entreprise, et de la clientèle très spécifique
de cet opérateur du voyage, hors normes et précurseur de la formule « tout compris ».
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
1999 2000 2001 2002 2003
Club Med villages
Club Med hors
villages
Sous total Club
Med
Jet tours
Club Med Gym
Club Med World

13. 13

14. 14
C. Jet tours : un tour opérateur « assembleur »
Jet tours est le seul opérateur généraliste « assembleur ». Pas de compagnie aérienne en filiale, pas
de clubs de vacances ou d’hôtels en propriété, comme cela est le cas pour Nouvelles frontières, avec
Corsair, la compagnie « maison » et les Paladiens. Contrairement à Kuoni France, qui est une filiale de
Kuoni International, Jet tours est commercialisé uniquement sur le marché français.
Jet tours a réalisé en 2003 un chiffre d’affaires de 269 M€ en 2003 pour 267 000 clients (annexe 23).
1. Organigramme simplifié
L’organigramme de Jet tours présente l’ensemble des services. La particularité de Jet tours est d’avoir
une direction de la communication essentielle managée par la Directrice Générale, Laurence BERMAN.
Autre point particulier à cet organigramme, il n’existe pas de Direction marketing, qui serait chargée à
la fois de la promotion et des études d’audience du site Internet, par exemple.
Le département web est intégré au service commercial, ce qui confirme que les ventes en ligne
pourraient être considérées comme un outil de force de ventes supplétives.
Au niveau de l’organisation interne, il existe désormais un guide d’intégration, crée par la direction des
ressources humaines et remis à chaque salarié, il facilite l’intégration et la connaissance des fonctions
internes. Par ailleurs, la DRH informe régulièrement par mail les salariés pour tout changement
(nomination, redéfinition d’un service, etc.) ou recrutement de poste, afin de favoriser les
candidatures internes.
Cet organigramme devra certainement évoluer dans les semaines à venir en fonction d’éventuelles
réorganisations prévues dans le cadre de l’intégration des services Club Med et Jet tours, que ce soit
IsabelleKUSSAC
Responsable Publicité
LesleySMITH - Fiona MOLLINARI
Assistantes de Direction
Philippe JOLIVET
Responsable Marketing
Produits et Pricing
Marie Odile BELHARAOUI
Responsable Introduction ATLAS
Véronique PEILLON
Directrice de l'Edition
Chefs de Marchés
Chef de Produits
Assistants
Gestionnaires terrestres
- Jean-Emmanuel CHOMETON
Responsable des Achats
- Patrick BELLEC
Responsable Contracting
Godeleine VERIN
Directrice de Production
Christophe DUMAIT
Responsable Qualité
Zilda GRACA
Responsable Services Clientèle
Odile SUZANO
Responsable Carnet de Voyages
Isabelle LACARRAU
Directrice de la Qualité
+ 45 délégués ou assistants commerciaux
+ / - 60 agentsde réservations
- Responsable Internet
- Responsable Call Center
- Responsable Intervention Ventes
- 4 Directeurs Régionaux
- Responsable Développement Groupes
- Responsable Développement Enseignes
-1 Responsable Marchés Spéciaux
Philippe DE SAINT VICTOR
Directeur Commercial France
CM (ventes indirectes) et JT
Myriam ODUNGARE
Responsable Billeterie
Hervé DJIANE - GICQUEL
Responsable du Service Transport
Evelyne REY PAUTRAT
Responsable des Achats
Hélène ABRAHAM
Directrice des Transports
ResponsableOpérationnel
Responsable coordination animation
+ 10 personnes
Thierry CARET
Secrétaire Général
Rresponsable Eldorador
Amélie PITIOT
Responsable YieldManagement
Stéphane MESNARD
Responsableinformatique
+ 8 personnes
Servvice Comptable:
10 personnes
Anne BOUFERGUENE
Directrice Financière
-Responsable Paie et Administration
-ResponsableEmploi / Formation
-Assistant RH
-Gestionnairede Paie
Benoit DUGENENET
DirecteurdesRessourcesHumaines
Laurence BERMAN
Directrice Générale JET TOURS

15. 15
au niveau commercial, achat, marketing et web. Ce point sera développé en point C –« Évolution de
l’organisation de Club Med/Jet tours et synergies de compétences ».
Quelques extrapolations seront proposées, car aucune information n’a à ce jour été présentée. Dans
le cadre de la stratégie « cap sur l’incomparable », il semblerait logique que Jet tours puisse bénéficier
de quelques évolutions.

16. 16
2. Les différents métiers de la production
Une mission de six mois, effectuée au sein du service production, me permet d’avoir une bonne
connaissance de ce département, et d’appréhender les évolutions nécessaires, notamment au niveau
des nouvelles technologies et du marketing.
2.1.La production de séjours et circuits
Organisée par zone de produits et par type de produits (séjours ou circuits), ce service est dirigé par
Godeleine Verin. Elle encadre une équipe de Chefs de marchés (circuits et séjours), qui ont eux même
une équipe de chefs de produits et d’assistants chefs de produits. Les chefs de marchés sont
davantage responsables du développement des zones de production qui leur sont attribués, tandis
que les chefs de produits sont plus tournés vers les produits et les négociations.
Depuis l’intégration des équipes de production Circuits Club Med (Club Med Découvertes), la
production a également en charge les circuits du Club Med. Une nouvelle équipe a été mise en place
cette année, et a rejoint les équipes Jet tours. La mixité des équipes permet une adéquation entre les
différentes méthodes de travail.
Autre métier important dans la chaîne de production : les gestionnaires terrestres. En contact étroit
avec les prestataires terrestres, ils sont chargés d’anticiper les stocks pour assurer la vente des
produits en informatique. Ils sont le lien opérationnel au quotidien entre les équipes de production et
les fournisseurs.
2.2.Le marketing produits et prix
Chargé du calcul des prix et de la définition et de l’évolution des logiciels de pricing, tel que Jadéo, le
marketing au sein du service production a un mission surtout technique. Les études de marchés sont
définies en fonction des brochures imprimées des concurrents. Aucune offre en ligne n’est prise en
compte, que ce soit dans le calcul des prix ou le développement de nouveaux produits, selon veille
concurrence en ligne.
2.3 Les achats
L’ensemble des achats sont désormais validés par une direction des achats, qui accompagne les chefs
de produits ou les chefs de marchés dans leur négociation. Cela permet également d’optimiser les
économies d’échelles pour l’ensemble des prestations des marques Jet tours et Club Med.
2.4 L’introduction des produits en informatique
Pour chaque nouvelle brochure, les meilleurs gestionnaires terrestres participent à l’introduction des
prix et des produits sur le progiciel ATLAS. Chaque produit, chaque prestation et chaque option doit
être codifiée, et tout en respectant les périodes tarifaires, les offres spéciales, et toutes les options
particulières qui concourent à la qualité du produit.
2.5 L’édition
Véronique Peillon coordonne la remise de tous les éléments imprimés, que ce soit les brochures, ou
les fiches Bienvenue, remises dans les carnets de voyage de chaque client. Elle encadre le personnel
de la photothèque, en charge de la sélection et de l’archivage de toutes les photos, par destination et
par produits.
Le service édition travaille en étroite collaboration avec la direction de la production, dans le cadre de
l’évolution des maquettes, comme cela a été le cas pour les 7 brochures de la saison Hiver
2004/2005 : Séjours, circuits, A la Carte (ex-Jumbo), Eldorador, Thalasso, Voyages de Noces et
Groupes.
Au total, 14 brochures sortent par an, pour la production Jet tours et deux brochures Club Med
Découverte (intégrées dans le Trident).

17. 17
Le service production a un rôle essentiel au sein de l’entreprise. Garants notamment de quelques
engagements Jet tours, notamment en matière de qualité de prestation.
Afin d’amorcer la révolution du e-tourisme, nous allons voir quels sont les développements potentiels
à venir pour Jet tours et Club Med, notamment au niveau des nouvelles technologies.

18. 18
Si les « pure players » investissent le e-tourisme, qu’en est il des opérateurs classiques tels que Jet
tours et Club Med.
Bien que le coût des investissements restent relativement élevés, les deux opérateurs n’appréhendent
pas de la même manière les investissements en matière de nouvelles technologies de l’information et
de la communication.
A noter que la présence sur Internet, pour les acteurs du tourisme, doit être en complémentarité avec
la réflexion et la politique marketing de l’entreprise, que ce soit au niveau de la production et de la
relation commerciale directe ou indirecte.

19. 19
II. Club Med , Jet tours et les nouvelles technologies
A. La stratégie marketing du Club Med intégrée au développement
technologique
Le Club a été l’un des précurseurs en matière d’innovation technologique. Le directeur informatique
est l’un des piliers de l’entreprise. Son rôle est stratégique tant au niveau des évolutions à engager,
que des budgets à gérer dans le cadre d’une refonte des services ou de l’optimisation d’un outil.
1. Le système de réservation
Avant la création du Minitel® dans les années 80, le Club a crée un système de réservation dédié et
spécifique à son réseau de villages.
A ce jour, un système de réservation performant permet aux gestionnaires terrestres, notamment
pour les circuits Club Med Découverte, d’être en direct avec les opérateurs locaux. Efficace et simple
d’utilisation, le masque ressemble à celui du minitel.
Ce système est toujours en place et a été optimisé pour le développement d’un outil technologique de
pointes pour introduire la problématique de Yield management. « Le site de réservation sur Internet
Easyclubmed est aujourd’hui plébiscité pour sa rapidité et sa simplicité de réservation. Les agences
agréées depuis un an réalisent jusqu’à 70 % de leur vente avec cet outil », assure Vincent Barbier.
(annexe 22).
2. Le Yield Mangement
Cet intérêt pour les nouvelles technologies se vérifie encore aujourd’hui avec les outils de Yield
Management, qui permettent aux équipes commerciales de vendre aux meilleurs prix, et dans les
meilleurs délais les prestations.
Avec la montée en puissance des ventes de dernière minute, notamment via les sites on-line
dégriffés, tel que Lastminute.com, le Club a réussi à limiter la fuite de sa clientèle grâce à différents
outils technologiques, qui lui permettent de proposer des promotions exceptionnelles telle que la
campagne publicitaire avec le vol à 1 € pour la seconde personne ou des réductions en « early
booking ».
3. Le site Internet du Club Med
Si pour les professionnels, le site Internet permet de faciliter les ventes, pour les particuliers, le Club
propose un catalogue en ligne de ces produits, et même une visite virtuelle de certains sites.
La vente en ligne, auprès de la clientèle directe (B to C) représente 7 % du chiffre d’affaires et ce
résultat ne va que s’améliorer au fil des mois. Efficace et rapide, la vente en ligne permet un gain de
temps et de productivité à moyen terme pour l’entreprise (assistance téléphonique réduite). Les
ventes en ligne ont augmenté de 78% cet hiver. Elles sont constitués à 58% de nouveaux clients, à
48% de provinciaux et à 47% de familles (annexe 23).
4. Le marketing relationnel
Un CRM performant :grâce à son partenariat avec le réseau Thomas Cook, le Club bénéficie d’un
fichier qualifié (annexe 32). La relance régulière de ces clients permet d’optimiser les ventes,
d’améliorer la relation entre le voyagiste et ses GM, et donc de fidéliser des voyageurs de moins en
moins fidèles. La montée en gamme augmente le prix du voyage et l’offre en ligne riche et complète
de produits concurrents rendent les clients à l’écoute de l’offre commerciale. Cela se vérifie par
l’importance des ventes de dernières minutes.

20. 20
5. La gestion des ressources humaines : Hélios
Le Club Med a mis au point avec Apple un progiciel de gestion des ressources humaines appelé Hélios.
Cet outil technologique de gestion des carrières et des compétences de GO permet d’optimiser les
évolutions internes.

21. 21
B. Jet tours et les nouvelles technologies
Ma mission au service production et l’interview de différents responsables internes donnent des
éléments pour appréhender le fonctionnement interne (management, outils informatiques et
technologiques) et les développements possibles pour un conseil dédié à ce tour opérateur.
1. Les outils technologiques de vente en B to B
1.1. Les outils basiques
• Voyatel : c’est un GDS. Produit basic, bien implanté et utilisé en agences.
• Atlas : progiciel, produit expert. Pas de visuels produits, pas d’ergonomie. Grande capacité de
vente « à la carte ». Formation assurée par Jet tours. Logiciel gratuit, contrairement à AMADEÜS qui
est payable par abonnement mensuel et par poste.
Les sites Internet : (noms de domaines réservés par société spécialisée pour éviter copie, fraude, et
noms dérivés).
1.2.Les outils issus des « nouvelles technologies » et de l’Internet
• www.jettours-pro.com :
En ligne depuis février 2004, dédié aux agences de voyages et aux comités d’entreprises. La
technologie et le serveur sont d’ «origine » et les fonctionnalités sont développées par une société
d’ingénierie informatique, suivant le cahier des charges de la direction informatique, dirigée par
Stéphane MESNARD, ancien responsable du développement du système de réservation du Club Med.
Ergonomique, avec beaucoup de fonctionnalités, ce site permet le suivi du chiffre d’affaires des
agences (code attribué). Des incentives pour motiver des agences sont désormais possibles et
pourront être mises en place, dès que le site sera à 100 % performant. Le catalogue de produits sera
en ligne d’ici septembre 2004 avec les photos des hôtels, car les vidéos sont lourdes à stocker par le
serveur, et pourraient ralentir la connexion en ligne.
Le service réservation a une fonction plus qualitative et permet d’apporter un conseil « personnalisé »,
ce qui nécessite une bonne connaissance des produits en brochures ou d’avoir des fiches "Produits"
internes très détaillées, sur logiciel spécifique de gestion, par exemple.
§ Accès
En revanche, les agences qui se connectent sur Amadeus et Galiléo peuvent basculer
automatiquement sur le site de Jet tours. Il en est de même pour le site du CETO.
§ Complémentaire aux plateaux de réservation
Le site B to B ne se substitue pas au service de réservation par téléphone. Ces deux outils sont
complémentaires, comme tout site interne, selon les responsables interviewés. C’est également la
stratégie retenue par Travelocity (annexe 11) et TQ3 (annexe 13) met en place un service gratuit
d’appel pour les voyageurs européens, qui pourront être mis en relation avec un consultant parlant sa
langue.
§ Evolution possible
Le site B to B pourrait se substituer aux brochures ou tout au moins permettrait d’alléger ce support, à
condition d’avoir des prix modulables au jour le jour (détails techniques en ligne).
Ceci est envisagé, même si à ce jour, la réservation B to B en ligne pour un TO généraliste tel que Jet
tours, ne représente que 15 % des ventes. Ceci s’explique par la qualité des équipements des
agences de voyages, qui ne disposent pas toutes de la connexion interne, et qui part conséquent,

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continue d’utiliser le téléphone pour réserver un séjour. D’autre part, certains réseaux ne référencent
pas le site, comme c’est le cas pour Vacances Carrefour, qui compte près 400 000 clients en 2003.
§ Objectif
L’objectif pour le mois de novembre est d’atteindre 20 %.

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• www.jettours-groupes.com : base idem www.jettours-pro.com
Ce site est accessible d’un simple clic depuis le portail de www.jettours-pro.com ou à l’adresse url ci-
dessus, pour le grand public.
§ Priorités de vente
Le référencement des produits de ce site n’inclus que les produits « prioritaires » pour les groupes, et
notamment les Eldorador, c’est-à-dire les clubs de vacances de Jet tours. En effet, les Eldorador sont
des hôtels en contrat exclusif pour la commercialisation sur le marché français, par conséquent Jet
tours a des engagements relativement importants, au niveau financier. Allotements et objectifs de
clients à réaliser pour conserver le contrat sont les contraintes du TO. A cela s’ajoute la contrainte de
l’engagement au niveau de l’aérien (similaires aux terrestres). Le site groupe est une brochure en
ligne, qui a pour vocation d’optimiser les ventes des hôtels sur lesquels Jet tours a des engagements
forts.
⇒ Résultat : une montée en puissance de la vente en ligne
§ Ventes par typologies :
Progression des ventes « agences de voyages » : 50 % Internet
40 % Voyatel
10 % Atlas
§ Une étude de progression par enseignes permet de connaître les ventes par typologies
(étude confidentielle, interne à Jet tours).
2. Les outils technologiques, force de ventes en B to C
• www.jettours.fr : en ligne depuis 1997, réactualisé en 2004 sur le modèle du site B to B. Système
de paiement en ligne reste à créer.
Ce développement n’est pas prioritaire, car il peut contrarier les partenariats avec les réseaux de
distribution, notamment Sélectour, partenaire privilégié de l'ALLIANCE T.
Selon Philippe De Saint Victor, il convient de distinguer le client « looker » (celui qui s’informe) et le
« booker » (celui qui achète) : vente de produits simples, car si complexe achetés en agences.
La vente de produits en ligne était basique (billet d’avions, puis vente de forfaits « avion + hôtel ».
3. Les outils de gestion interne
• Jadéo (nouveau système de calculs des prix, développé par UNILOG).
Cet outil permettra de faciliter le calcul des prix et l’évolution tarifaire à chaque saison.
Le produit Jadéo a été étudié avec les équipes production et marketing Pricing.
Le principe est simple : enregistrer chaque prestation terrestre sous un code particulier, pour
permettre à la production d’avoir des tarifs modulables par rapport à N-1, et de répertorier chaque
produit, ce qui permet à moyen terme, la commercialisation du package dynamique.
C. Évolution de l’organisation de Club Med-Jet tours et synergies de
compétences
1. Distribution commerciale
§ Au niveau du réseau
La distribution indirecte du Club compte 1 317 agences, dont 445 agences Thomas Cook. Partenaire
historique au niveau de la distribution, le Club a ouvert sa distribution à de nouveaux réseaux, qui
représente 7% du chiffre d’affaires en France, caractérisé par une forte commercialisation des
croisières et des villages 3 et 4 tridents. Cette ouverture permet d’élargir la cible de clientèle, comme
avec le réseau Sélectour, qui compte 50 % de nouveaux clients (annexe 22) :

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o Sélectour : 235 agences
o Afat : 123 agences
o Carlson wagonlits / Protravel : 250 agences
o Agences enseignes Jet tours : 85 agences
o E.Leclerc Voyages : 140 agences
o Fnac voyages : 9 agences
§ Au niveau de la force de vente
Les équipes de vente sont désormais communes aux deux marques. Les délégués commerciaux
doivent présenter une offre complète, soit 8 brochures par saison (7 pour Jet tours et le Trident).
Les équipes commerciales sont désormais dirigées par Hubert Hémard pour le marché français, avec
Philippe de Saint Victor, Directeur commercial de Jet tours et responsable des ventes indirectes Club
Med.
§ Au niveau de la vente directe (B to C)
Club Med optimise sa présence sur Internet, tant au niveau de l’ergonomie et de la création visuelle,
qu’au niveau du référencement (@position). Une mise en commun des équipes Internet peut être
envisagée, car Le Club bénéficie d’une véritable expertise dans ce domaine, que ce soit au niveau
technique ou marketing.
Si Jet tours décide de présenter sa production en vente directe sur Internet, le TO pourrait également
bénéficier de l’équipe d’assistance téléphonique des plateaux de réservations dédiés au Club Med,
opérationnels auprès des clients « particuliers ».
2. Les partenariats fournisseurs
Pour l’achat aérien : Partenariat avec Star Airlines, détenu à 44 % par le groupe Transat (Vacances
Air Transat et Look Voyages) permet à Club Med / Jet tours de prendre des parts de marchés à ces
concurrents. La direction des transports Jet tours – Club Mes est dirigée par Héléne ABRAHAM.
Pour le terrestre : En 2004, le service production de Club Med et Jet tours est devenu commun aux
deux marques. Les chefs de marchés, les chefs de produits et les responsables achats négocient
désormais les allotements et les achats des prestations pour les deux TO et proposent une production
particulière à chaque marque. La sélection des prestataires retenue par le Club profite également à Jet
tours La montée en gamme des Villages Club Med à l’international peut également profiter à Jet tours,
dans le cadre d’un positionnement haut de gamme de son offre.
3. Les partenariats technologiques
Club Med dispose également d’un système très pointu de gestion du Yield Management et Jet tours
développera dès le mois de juin un service similaire. Si Jet tours n’a pas les mêmes besoins en
matière de Yield Management, l’outil doit être adapté aux besoins de Jet tours.
4. Une structure marketing dédiée aux deux marques ?
La récente évolution des équipes permet d’envisager une intégration d’équipe Jet tours au sein du
marketing Club Med. Ainsi, la Direction Commerciale France du Club Med est désormais représentée
par Hubert Hémard, qui dirigera également les équipes marketing opérationnel. Philippe De Saint
Victor, en qualité de Directeur commercial de Jet tours reporte à Hubert Hémard sur la partie des
ventes indirectes Club Med, car les équipes commerciales sont désormais communes.
Au Club Med, le marketing opérationnel est très développé, avec notamment la mise en place de
partenariats avec des marques nationales, tel que le Printemps. En revanche ces opérations ne

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concernent pas le site Internet, considérer comme « institutionnel », même s’il permet la réservation
en ligne. L’avantage pour Jet tours et Club Med serait de bénéficier d’avoir un chargé de partenariats
pour les deux marques (économie d’échelles) et d’être en mesure de proposer aux partenaires médias
ou hors médias (ligne de vêtements, produits cosmétiques, etc.) des opérations packagées.
La mise en place de la fusion des activités et des compétences est en marche pour les équipes Jet
tours et Club Med. Cependant, Jet tours doit pouvoir monter en puissance en matière d’utilisation des
nouvelles technologies. La prise de participation d’ACCOR au sein du groupe doit être un véritable
levier pour les deux marques. La revente de Jet tours a été envisagée et démenti par Laurence
BERMAN (annexe 23).
Quelque soit l’avenir de Jet tours, qui bénéficie d’une excellente image et d’une notoriété
performante, le TO doit être présent sur le marché du e-tourisme afin d’anticiper les éventuels
changements.
Outil de vente, outil de présentation auprès du grand public, outil de formation et d’information
interne (présentation des produits, descriptif, options commercialisées, etc), les développements du
support virtuel sont nombreux, et est indissociable d’une réflexion marketing au niveau de la
production.