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CPFR lean SCM

Trabalho realizado no âmbito da 25ª Edição da Especialização Lean Management Porto - Janeiro de 2020

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CPFR lean SCM

  1. 1. O modelo CPFR Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment Trabalho #9 Tânia Viegas Pedro Gustavo Veiga
  2. 2. Estrutura ● Breve contexto histórico ● Objetivos do trabalho ● Traditional Supply Chain (TSC), Vendor Managed Inventory (VMI) e Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) ● Desenvolvimento do modelo CPFR ● Casos práticos ● Estudos recentes - Modelo IS-OUT ● Conclusões
  3. 3. Contextualização histórica ● O começo da logística, logística tradicional (TSC), é uma estratégia voltada principalmente para dentro, muito presa ao seu modo de operar e aos seus indicadores. ● A evolução da cadeia logística teve um desenvolvimento significativo com a criação do modelo Vendor Managed Inventory (VMI), nascido de uma colaboração entre a Wal-Mart (retalho) e a Procter & Gamble (fabrico) nos anos 80. ● Novamente impulsionado pelo Wal-Mart, desta vez com uma parceria com a Warner-Lambert, surge um novo modelo - Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment. O CPFR é visto como um modelo natural que surge do desenvolvimento de conceitos como JIT (Just in Time), VMI, Lean Thinking, TQM (Total Quality Managment) e outros.
  4. 4. Âmbito deste trabalho ● Apresentar resumidamente 3 tipos de cadeias de abastecimento diferentes, identificando o que as carateriza - TSC, VMI e CPFR; ● Enumerar as vantagens que cada uma tem sobre a sua antecessora; ● Desenvolver e apresentar mais a fundo o modelo CPFR: ○ Principais fatores que influenciam o seu sucesso ○ Riscos ● Apresentar casos práticos de empresas que seguem o modelo CPFR ● Mostrar estudo recente sobre um modelo diferente
  5. 5. Traditional Supply Chain (TSC) Numa cadeia logística tradicional (TSC) cada ponto do fluxo logístico opera individualmente, sem partilha de informação e sem partilha de conhecimentos.
  6. 6. Vendor Managed Inventory (VMI) Por sua vez, num fluxo de abastecimento que segue um programa VMI, já existe partilha de informação em pontos mais próximos do consumidor final, partilhando informações referentes aos pontos de venda (POS) e o nível de inventário. Não é possível apresentar a imagem.
  7. 7. Vantagens do modelo VMI sobre a TSC A aplicação do modelo VMI traduz-se em aumentos significativos em alguns indicadores. Por exemplo: ● ITO (Inventory Turnover) - aumento da rotação de stocks uma vez que a partilha de informação permite responder com mais rapidez às necessidades do cliente final, originando assim uma menor necessidade de acumulação de stock. ● Redução do efeito bullwhip no distribuidor - com a partilha de informação, a previsão do distribuidor torna-se mais precisa, permitindo assim tomar decisões mais adaptadas à procura do cliente final.
  8. 8. Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) Num modelo CPFR, toda a cadeia de abastecimento tem acesso num curto espaço de tempo à tendência de compra do cliente final. Existe partilha de informação geral e a compreensão de que o negócio de cada ponto da cadeia sai mais valorizado se crescerem como um todo.
  9. 9. Vantagens do CPFR sobre o VMI O fornecedor poderá controlar melhor a sua produção e seu stock, inclusive o de segurança, uma vez que terá conhecimento do calendário de promoções do retalhista e consequentemente dos picos de vendas, fazendo com diminuam as hipóteses de falta ou excesso de produto. Os lucros provenientes destas vantagens podem ser partilhados com os clientes através da redução do preço do produto. Resultados finais expectáveis segundo o ponto de vista dos fornecedores: ● Crescimento nas vendas; ● Redução do nível de stocks; ● Redução dos ciclos operacionais; ● Fluxo de trabalho mais estável; Principais justificações para os resultados: ● Possibilidade de realização de planeamentos (produção e distribuição) em função dos pedidos finais e em conjunto com o retalhista; ● Ligação direta com o pedido final, não influenciada por reações especulativas de pedidos intermédios; FORNECEDOR
  10. 10. Vantagens do CPFR sobre o VMI Importa ressaltar que esta confiança depositada no fornecedor não é proveniente apenas de algum tipo de contrato, e sim do fato de existir um planeamento conjunto das vendas e de este planeamento levar em consideração as restrições existentes em ambas as partes. Resultados finais expectáveis segundo o ponto de vista dos retalhistas: ● Compromisso do fornecedor com os níveis de serviço e redução de preços a longo prazo; ● Redução de períodos de stock out; ● Redução nos níveis de stock, em particular o stock de segurança (SS). Principais justificações para os resultados: ● O fornecedor já está preparado para suprir o aumento repentino nas encomendas, particularmente importante nos períodos de promoções; ● SS mais baixo devido à diminuição da incerteza do fornecedor. RETALHISTA
  11. 11. Fatores que influenciam o sucesso de CPFR Existem estudos que investiram recursos em perceber quais são os principais fatores que influenciam o sucesso na implementação de um modelo CPFR. Um em particular, dividiu os fatores em 4 grupos: ● Partilha de informação e sistemas integrados Bases de dados partilhadas entre todos os membros da Supply Chain para garantir um fluxo de informação contínuo. Investimento em tecnologias que permitam uma conectividade maior entre parceiros e, assim, uma colaboração muito perto do “tempo real”. Adoção de práticas como EDIs para estandardização da informação, RFIDs para um controlo real da localização dos artigos, e ERPs para permitir uma fluência maior de informação na organização interna.
  12. 12. Fatores que influenciam o sucesso de CPFR Existem estudos que investiram recursos em perceber quais são os principais fatores que influenciam o sucesso na implementação de um modelo CPFR. Um em particular, dividiu os fatores em 4 grupos: ● Gestão e Formação de Pessoas Educar e informar a gestão de topo para os benefícios da CPFR. O seu buy-in é crucial para envolver toda a empresa nas colaborações com os seus parceiros. Promover proximidade na relação entre os departamentos da mesma empresa para que todos estejam a par de cada parceria que se mantém. Garantir que a organização está preparada para adotar o modelo CPFR (organizational readiness): - Adoção de novos softwares (formar pessoas para os compreender e manipular) - Cultura organizacional adequada (abertura para partilha de informação)
  13. 13. Fatores que influenciam o sucesso de CPFR Existem estudos que investiram recursos em perceber quais são os principais fatores que influenciam o sucesso na implementação de um modelo CPFR. Um em particular, dividiu os fatores em 4 grupos: ● Gestão da relação entre parceiros e construção de confiança Elaborar contratos de longa duração. Desta forma, os objetivos de todos estão alinhados num grande período de tempo, promovendo a confiança entre todos e sustentabilidade nas suas relações. “Commitment to a relationship is most frequently demonstrated by committing resources to the relationship…” Assim, para a construção de relações de confiança torna- se essencial investir recursos sejam eles sob a forma de tempo, dinheiro, infraestruturas, entre outros.
  14. 14. Fatores que influenciam o sucesso de CPFR Existem estudos que investiram recursos em perceber quais são os principais fatores que influenciam o sucesso na implementação de um modelo CPFR. Um em particular, dividiu os fatores em 4 grupos: ● Outros fatores Estabelecer previsões internas consistentes, adequadas e sistemáticas. Ligado diretamente a: - Diminuição do custo das operações - Melhoria no nível de serviço - Aumento de vendas - Redução de inventário As organizações da Supply Chain devem garantir que usam métricas em comum. Desta forma torna-se mais fácil identificar bottle-necks e iniciar ações de melhoria. Apesar da colaboração ser o ponto chave do CPFR, é importante que as parcerias sejam avaliadas numa fase inicial de forma a garantir que a segurança e a simplicidade de toda a cadeia sejam asseguradas.
  15. 15. Principais riscos de CPFR ● Diferenças culturais entre parceiros podem colocar em risco toda a cadeia logística, principalmente quando colocam em causa a partilha de informação sensível; ● Responsáveis das áreas não acreditarem na política adotada, ou seja, é importante numa fase inicial chamar as pessoas que estejam mais alinhadas com alguns princípios chave tais como a confiança na sua chefia, personalidade empática, capacidade de influenciar a sua equipa elevada, entre outros. ● Desequilíbrio entre benefícios e riscos de todas as partes envolvidas na Supply Chain, podendo levantar questões sensíveis na altura de dividir lucros ou repartir despesas. ● A eficiência da colaboração está diretamente ligada com o número de elementos da Supply Chain, como tal, se a mesma for demasiado longa, ou com muitas entidades envolvidas torna-se demasiado complexa e pouco fiável.
  16. 16. Casos práticos Caso Wal-mark A maior rede retalhista do planeta, o Wal-Mart, tinha como objetivo um passo rumo a excelência de seus serviços logísticos. Na década de 80 o Wal-Mart foi o pioneiro na implantação do sistema VMI – onde os stocks nas lojas do Wal-Mart eram controlados pelo fornecedor dos produtos. Desta vez, o Wal-Mart quis ser o responsável pelo transporte dos produtos de quase todos os fornecedores para as mais de 4.000 lojas nos Estados Unidos. “Isso permitirá libertar os nossos fornecedores para fazer o que fazem de melhor: fabricar produtos para nós”, destacou o Vice-Presidente de Transporte Corporativo da rede. Efetivamente é com preços menores que as vendas tendem a aumentar. Como fazer um sistema desse tamanho correr bem?
  17. 17. Casos práticos Este sistema tem todos os ingredientes para ser mais um sucesso justamente por seu tamanho. O Wal-Mart tem volume suficiente para “forçar” os fornecedores a entrar neste novo sistema, caso seja vantajoso para a grande rede. Como o fornecedor estará livre do transporte,cobrará preços menores, que em teoria serão passados aos consumidores, conseguindo assim uma pequena vantagem no mercado, muito competitivo nessa indústria. Para se ter uma noção do volume, em 2009 o Wal-Mart economizou 200 milhões de dolares através da reestruturação das embalagens, planeamento e elaboração das rotas tornando-as mais eficientes nos EUA. Além do total financeiro, os caminhões rodaram 160 milhões de km a menos, libertando assim menos poluentes na atmosfera. Até o momento, a maioria dos fornecedores envia os seus produtos até os Centros de Distribuição da rede, é de lá que saem para as lojas e centros regionais usando seus 6.500 caminhões e 55 mil reboques. No novos sistema, o Wal-Mart passou maioritariamente a sua frota, e passou parte dos transportes dos fornecedores para as suas lojas. Com maior volume de transporte, a rede melhorou os indicadores de entregas dentro do prazo e pode negociar preços melhores para combustíveis.
  18. 18. Casos práticos Caso Inditex O modelo de negócio da Inditex assenta na recolha diária de informação sobre a preferência dos clientes nas 6000 lojas que eles detêm espalhadas pelo mundo. Numa janela de tempo que não ultrapassa as ⅔ semanas, são produzidos novos artigos de moda. Resumidamente o seu processo baseia-se numa cadeia sólida. Os seus fornecedores abastecem as fábricas próprias (da Inditex) e as fábricas subcontratadas. Os artigos produzidos são todos encaminhados para um armazém central da Inditex e é daí que depois são distribuídos para todas as marcas do Grupo.
  19. 19. Casos práticos LOGÍSTICA ● Cadeia produtiva integrada - relação próxima e dependente de todos os membros intervenientes; ● Ciclo de aprovisionamento da cadeia de 15 dias (período entre o início e o término de uma atividade); ● Sistema just-in-time - os produtos são fabricados apenas quando é necessário, não existe stock; ● Software concebido internamente e adaptado às necessidades - Todos os membros da cadeia utilizam este software e daqui extraem em tempo real as informações de que necessitam; ● Cadeia de transporte completamente sincronizada com as necessidades; ● Cadeia de transporte interna (pertencente ao Grupo Inditex); ● O transporte utilizado é o terrestre e aéreo (transporte por linha ferroviária em projeto-piloto); PRODUÇÃO ● Os ciclos de vida dos produtos do Grupo Inditex são curtos; ● A moda é muito volátil, está em constante mudança, a produção é feita em pequenas séries e sempre adaptada ao público-alvo;
  20. 20. Casos práticos LOJAS ● As lojas efetivam pedidos dos produtos 2 vezes por semana e os artigos são entregues em 24H na Europa e em 48H no resto do mundo; SUPPLY CHAIN MANAGEMENT O Grupo Inditex é bastante completo na gestão das actividades na cadeia de fornecimento: - Coordena todas as actividades de forma a não ter rupturas involuntárias de stock (através de um bom fluxo de informação entre toda a cadeia de fornecimento); - Gere eficientemente os recursos comprando e produzindo apenas quando é necessário e o que é necessário (Just-in- time); - Relaciona-se de forma consistente e sólida com os seus fornecedores mantendo contratos com duração, integrando-os no Grupo através do acesso ao seu software e ao seu modo de gestão e de trabalho, prevenindo assim falhas; Resultado - Entrega de valor reconhecido ao cliente pela diferenciação, rapidez e preço
  21. 21. Estudos recentes - Modelo IS-OUT Alguns estudos recentes tentam encontrar o balanço ideal entre investimento, partilha de informação e eficiência da performance global da supply chain. Num estudo de 2019, Ahmed Shaban propõe o modelo IS-OUT, comparando-o com o modelo CPFR. Porquê? Num modelo CPFR, para cadeias de abastecimento muito longas, é reportado que alguns pontos da cadeia têm uma visibilidade deficiente da informação. O modelo IS-OUT propõe uma solução. Conceito Base: Adotar a ideia tradicional do modelo Order Up-To (OUT) - pedir uma determinada quantidade de produto à cadeia logística imediatamente acima - mantendo a ideia chave da partilha de informação (Information Sharing - IS). A principal diferença para o modelo tradicional é o pedido em si. A informação presente no pedido não é a quantidade de produto necessária, mas sim a partilha de informação, nomeadamente a previsão da procura e o nível de inventário atual. Após a partilha desta informação os pontos logísticos superiores fazem a gestão da informação.
  22. 22. Estudos recentes - Modelo IS-OUT Modelo CPFR (na imagem está denominado como IESC - Information Exchange Supply Chain): Modelo CPFR (na imagem está denominado como IESC - Information Exchange Supply Chain):
  23. 23. Estudos recentes - Modelo IS-OUT Conclusões apresentadas: As conclusões deste estudo têm por base 2 variáveis, a facilidade na implementação e performance operacional. As principais noções são: ● A implementação do modelo IS-OUT é mais facilitada comparativamente ao modelo CPFR. ● O modelo CPFR apresenta níveis de performance operacional superiores ao modelo IS-OUT, principalmente quando os pontos da cadeia logística não sabem os parâmetros de previsão ótimos. Contudo, o modelo IS-OUT consegue igualar ou até mesmo apresentar resultados superiores sob algumas condições, nomeadamente quando os retalhistas conseguem identificar o parâmetro de previsão ótimo. Adicionalmente, este estudo veio realçar novamente a importância da partilha de informação, concluindo que: ● O aumento da colaboração e partilha de informação aumenta a estabilidade da dos pedidos e do inventário; ● O aumento da colaboração na cadeia logística traduz-se também numa redução na variabilidade do tempo de espera e das previsões da procura.
  24. 24. Conclusões Com a elaboração deste trabalho, foi possível perceber a abrangência que o modelo CPFR traz a toda Supply Chain, trazendo vantagens principalmente na redução de stocks intermédios resultante do aumento de precisão nas previsões de procura do cliente. ● Alguns exemplos são a Wal-mark e a Inditex que, adaptando este modelo de gestão às suas necessidades, partilha uma forte parceria com os seus fornecedores e um controlo bastante eficaz de toda a cadeia tirando, desta forma, grande partido e o seu sucesso está à vista de todos! Com o desenvolvimento de estudos numéricos, existem cada vez mais modelos matemáticos que permitem perceber qual o mais adequado para cada tipo de cadeia de abastecimento. Neste documento apresentamos o modelo IS-OUT, que apesar de salientar a capacidade do modelo CPFR em apresentar níveis de performance superiores, consegue ultrapassar esses números sob algumas condições, trazendo para o mundo industrial mais uma ferramenta legítima de ser implementada. Cabe a cada empresa/negócio compreender que modelo fará mais sentido para a sua cadeia logística.
  25. 25. «(365) What is ERP System? (Enterprise Resource Planning) - YouTube». sem data. Acedido 31 de Janeiro de 2020. https://www.youtube.com/watch?v=c9HfNg4a_Og. Büyüközkan, Gülçin, e Zeynep Vardaloglu. 2012. «Analyzing of CPFR success factors using fuzzy cognitive maps in retail industry». Expert Systems with Applications 39 (12): 10438–55. https://doi.org/10.1016/j.eswa.2012.02.014. «O que é RFID ?» sem data. Acedido 31 de Janeiro de 2020. https://www.ncontrol.com.pt/o-que-e-rfid.html. Sari, Kazim. 2008. «On the benefits of CPFR and VMI: A comparative simulation study». International Journal of Production Economics 113 (2): 575–86. https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2007.10.021. Shaban, Ahmed, Francesco Costantino, Giulio Di Gravio, e Massimo Tronci. 2019. «A new efficient collaboration model for multi-echelon supply chains». Expert Systems with Applications 128 (Agosto): 54–66. https://doi.org/10.1016/j.eswa.2019.03.026. «What is EDI (Electronic Data Interchange)? | EDI Basics». sem data. Acedido 31 de Janeiro de 2020. https://www.edibasics.com/what-is-edi/. «What is VMI? - Datalliance». sem data. Acedido 31 de Janeiro de 2020. https://www.datalliance.com/what-is-vmi. Artigos/sites que encontrei

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