Trabalho realizado no âmbito da PG Lean Management (elearning). Ver este Filme: https://www.youtube.com/watch?v=yeVPZmdhfgE&t=445s

1. O Modelo de Referência
para a Gestão da Cadeia
de Fornecimento
SCOR (supply chain operations reference)
Marco Orfão/Rita Farinha/Sara Vilelo
Março de 2017

2. 1
Índice
Introdução .................................................................................................................... 2
Supply Chain Council ..................................................................................................... 2
SCOR – Caracterização................................................................................................... 3
Estrutura do modelo SCOR ............................................................................................ 4
Melhores Práticas na Gestão de Risco da Cadeia de Fornecimento............................... 12
Melhores Práticas na Gestão de Responsabilidade Ambiental Cadeia de Fornecimento
(GreenSCOR) ............................................................................................................... 13
Pontos fortes e fracos do modelo SCOR ....................................................................... 15
Roadmap para implementação do modelo SCOR ......................................................... 17
Exemplos de aplicação SCOR ....................................................................................... 20
Conclusão.................................................................................................................... 23
Bibliografia………………………………………………………………………………………………………………….25

3. 2
Introdução
Atualmente, as empresas estão dependentes da competitividade que obrigaram as empresas a
procurarem outro tipo de ferramentas e metodologias para que se possam diferenciar. A
diferenciação face à concorrência, envolve ser, o melhor no tempo de entrega, com o menor custo,
mas acima de tudo ser continuamente melhor.
A existência de elevados stocks ao longo da cadeia não é hoje em dia tolerável, desta forma, a
aplicação das soluções Lean Thinking permitirá ganhos significativos em termos da diminuição de
atividades que não acrescentam valor e simultaneamente garante a redução de tempos, stocks e
custos, criando valor para o cliente.
O interesse na gestão da cadeia de fornecimento tem vindo a aumentar ao longo dos anos, com as
relações de cooperação entre empresas e orientação da cadeia para a criação de valor para o cliente
final. Para se obter uma visão global e detalhada da cadeia de fornecimento, surgiu o modelo SCOR
(“Supply Chain Operations Reference”) o qual permite analisar a interligação e otimização dos
processos entre todas as partes interessadas.
Supply Chain Council
O Supply Chain Council (SCC) é uma organização global independente não lucrativa formada em
1996, com objetivo de desenvolver um modelo de implementação de uma cadeia de fornecimento.
O SCC foi desenvolvido por Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) e pela AMR Research e
inicialmente incluia 69 empresas que participaram na fundação do SCC como membros voluntários,
como por exemplo, a Bayer, Compaq, Procter & Gamble, Texas Instruments, 3M, entre outras.
Em Abril de 2014, o SCC fundiu-se com a APICS (American Production and Inventory Control Society),
uma associação profissional líder na gestão de operações e de cadeias de fornecimento e o principal
fornecedor de programas certificados de pesquisa e educação que permitem elevar a excelência, a
inovação e a resiliência de uma cadeia de fornecimento.
O SCC estabeleceu e mantém a ferramenta de gestão de cadeias de fornecimento mais aceite no
mundo, que permite avaliar e comparar atividades de cadeias de fornecimento e o seu
desempenho, nomeadamente, o Supply Chain Operations Reference (SCOR) model. Este modelo
permitirá através da sua estrutura, metodologias de melhoria e das ferramentas de benchmarketing

4. 3
que os membros da organização consigam efetuar melhoria nos processos das suas cadeias de
fornecimento e desta forma melhorar o seu desempenho. Uma cadeia de fornecimento (Supply
Chain) é uma sequência de organizações interligadas entre si, as quais fornecem produtos e/ou
serviços a clientes. O objetivo final desta estrutura de empresas, é satisfazer as necessidades dos
seus clientes.
O modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference) ou, em português, modelo de referência das
operações na cadeia logística, de distribuição, fornecimento, suprimentos ou abastecimento é
utilizado para analisar uma cadeia logística e identificar oportunidades de melhoria no fluxo de
trabalho e de informação.
O modelo SCOR é essencialmente uma ferramenta de mapeamento de processos de cadeias
logísticas, que permite uma visão global com grande nível de detalhe, considerando todas as partes
interessadas e a forma como estas se interligam entre si. O SCOR foi desenvolvido e está
continuamente a ser otimizado, fruto de análises e avaliações de diversos líderes industriais
responsáveis pela gestão de cadeias de fornecimento globais, que o utilizam diariamente para
analisar e melhorar o desempenho das suas organizações
SCOR – Caracterização
O SCOR possui um conjunto de definições, padrões de medidas de desempenho e benchmarking
que ajudam no desenvolvimento de estratégias de melhorias dos processos logísticos e apresenta 4
pontos relevantes:
 Definição dos processos de gestão de cadeias logísticas;
 Relação de dados de desempenho relacionados com os os referidos processos;
 Descrição das melhores práticas de gestão de cadeias logísticas;
 Apresentação das informações relacionada com o processo de seleção de programas para
a gestão da cadeia logística.

5. 4
O SCOR procura também desenvolver um grupo de indicadores para a gestão da cadeia logística,
compreendendo uma combinação de métricas de tempo de ciclo, custo, serviço/qualidade e ativos.
Pode-se resumir o modelo SCOR em 3 conceitos:
 Reengenharia dos processos do negocio – Descrição do estado atual dos processos e
definição do estado futuro desejado;
 Benchmarking – Qualificação do desempenho de empresas/processos similares (melhores
práticas) e definição de novos objetivos internos;
 Melhoria dos processos – Adopção das melhores práticas de gestão, conducentes a
melhorias no desempenho.
Estrutura domodeloSCOR
O modelo SCOR estava estruturado em 3 pilares base (processos, desempenho e boas práticas) a
partir da 10ª versão foi adicionado o pilar das pessoas. Na Figura 1 são apresentados de forma
resumida os 4 pilares base do modelo SCOR. Nos subcapítulos seguintes são descritos sucintamente
os pontos essenciais de cada pilar.
Figura 1. Os 4 pilares do SCOR.
Processos
• Descrição
standard sobre
gestão de
processos e
estrutura de
relações entre
processos
• 3 níveis:
• Âmbito
• Configuração
• Detalhe
Desempenho
• Avaliação
através de
indicadores-
chave de
desempenho
(kpi)
• 3 níveis
Boas Práticas
• Engloba mais
de 400 práticas
executáveis
que são:
• Actuais
• Estruturadas
• Validadas
• Transferíveis
Pessoas
• Requisitos de
formação e
competências
dos recursos
humanos,
alinhadas com
os processos,
as melhores
práticas e
métricas

6. 5
Processo
O modelo SCOR identifica os processos necessários na cadeia de fornecimento de forma a garantir
o cumprimento dos pedidos dos clientes, tendo por base os seis processos de gestão primários:
 Plan (planeamento),
 Source (fornecimento),
 Make (execução),
 Deliver (entrega),
 Return (devolução) e
 Enable (facilitador)
Tendo por base estes processos, o modelo abrange a totalidade dos intervenientes da cadeia de
fornecimento, desde o fornecedor ao cliente, sejam internos ou externos (Figura 2). De referir, que
são considerados os diferentes fluxos de materiais, informação, capital e trabalho.
Figura 2. Abrangência do SCOR.

7. 6
Este é o primeiro nível do modelo SCOR que considera 3 níveis de processos, apresentados de forma
esquemática e sucinta na Figura 3. Nesta figura é apresentado um quarto nível, o da implementação
que não faz parte integrante do modelo SCOR. De seguida os diferentes níveis são brevemente
resumidos.
Figura 3. Resumo dos 3 níveis do SCOR e o 4º nível da implementação.
Nível 1: Âmbito – Top Level – Tipos de processos
O primeiro nível define o objetivo e o conteúdo do modelo SCOR, representando os processos
centrais de gestão, definindo as métricas e os objetivos de desempenho. Como referido
anteriormente na base estão os 5 processos de gestão resumidos na Tabela 1

8. 7
Tabela 1. Processo do nível 1.
Plan (planeamento)  Descreve o planeamento das atividades associadas a toda a cadeia
de fornecimento;
 Tem como objetivo equilibrar os recursos disponíveis de acordo
com os requisitos dos clientes e estabelecer e comunicar os
planos para toda a cadeia, incluindo os restantes processos
(fornecimento, execução, entrega e devolução);
 Inclui a recolha de toda a informação necessária para identificar
falhas nos recursos existentes e propor-se medidas de correção;
 Considera o alinhamento entre o plano da cadeia de fornecimento
e o plano financeiro.
Source (fornecimento)  Descreve o plano agendado de entregas de produtos/ serviços;
 Inclui a emissão de ordens de compra, plano de entregas, receção
de materiais, validação de envios e armazenamento, recebimento
de faturas e autorização de pagamentos a fornecedores;
 Responsável pela gestão dos acordos com os fornecedores, da
própria rede de fornecedores, de efetuar a avaliação dos mesmos,
da atualização de dados e pela gestão de inventário.
Make (execução)  Descreve todas as atividades associadas à conversão de materiais
ou criação do conteúdo de serviços, ou seja, refere-se à conversão
de materiais e não à produção propriamente dito, pois inclui todo
tipo de atividades, como por exemplo montagem, manutenção,
reparações, remodelações, reciclagem, retrabalho.
 Inclui a gestão das regras, do desempenho, dos dados, dos
produtos/serviços em processo (WIP), dos equipamentos e
instalações, dos transportes e da conformidade dos requisitos de
conversão/produção solicitados.
Deliver (entrega)  descreve a gestão de todas as atividades associadas com a
criação, manutenção e cumprimento dos pedidos dos clientes.
 Inclui a receção, validação e criação de pedidos de clientes,
agendamento das entregas, incluindo todas os etapas, tais como
seleção, embalamento, expedição e faturação ao cliente.
Return (devolução)  Descreve as atividades associadas com o fluxo de retorno de
produtos provenientes do cliente.
 Inclui a identificação de tudo o que é necessário para o retorno,
abrangendo agendamento do retorno, desde a expedição até à
receção dos produtos.

9. 8
Nível 2: Configuração – Configuration Level – Categoriza os processos
O segundo nível define as categorias de processos, que vão permitir descrever com mais detalhe as
operações da cadeia de fornecimento. Neste nível os cinco processos base do nível anterior vão ser
agrupados são agrupados em três categorias Plan (planeamento), Make (execução) e
Enable (facilitador). Na Figura 4 são apresentadas de forma sucinta estas 3 categorias e de forma
esquemática na Figura 5. De salientar que são consideradas três formas de produção às quais
correspondem três fontes e três formas de entrega. As diferentes formas de produção são:
 Produzir para stock (Make- to-stock – S1, M1, D1, D4);
 Produzir para encomenda (Make-to-order – S2, M2, D2);
 Produto desenvolvido por encomenda (Engineer-to-order – S3, M3, D3).
Figura 4. As três categorias consideradas no nível 2.
Plan (planeamento)
• Alinha os recursos expectáveis de forma a ir de
encontro aos requisitos da procura,
• Equilíbria a procura e o fornecimento,
•Considera um horizonte de planeamento
consistente,
•Ocorre em intervalos regulares e periódicos,
• Pode contribuir para o tempo de resposta da
cadeia de fornecimento
Make (execução)
•Desencadeado pela procura atual ou planeada que
altera o estado dos produtos.
•Agendamento/definição da sequência;
•Transformação de produto;
•Movimentação de produto para o processo a
montante;
•Pode contribuir para o tempo de ciclo de
cumprimento de pedidos.
Enable (facilitador)
Preparam, mantém, ou gerem a informação ou relações nas quais o planeamento e a execução se baseiam.

10. 9
Figura 5. Esquema do nível 2.
Nível 3: Detalhe – Process Element Level – Decomposição dos elementos dos
processos
O terceiro nível descreve as etapas realizadas de forma a executar os processos do nível 2, ou seja,
neste nível os processos são decompostos e analisado ao pormenor. Este nível consiste basicamente
na definição dos elementos do processo, das métricas de desempenho do processo e das melhores
práticas. Na Figura 6 é apresentado um exemplo da decomposição efetuada neste nível.

11. 10
Figura 6. Exemplo de um processo de nível 3.
Desempenho
O desempenho da cadeia de fornecimento é avaliado através de indicadores-chave de desempenho
(kpi – key performance indicators), de acordo com a experiência e do conhecimento acumulados o
modelo SCOR sugere mais de 150 métricas. Tal como acontecia no caso dos processos também nas
métricas são considerados 3 níveis:
 Nível 1: métricas de diagnóstico da saúde global da cadeia de fornecimento, também
conhecidas como métricas estratégicas e indicadores chave de desempenho. Métricas de
benchmarking permitem estabelecer objetivos reais que suportam objetivos estratégicos.
Exemplos de métricas deste nível são apresentados na Tabela 2.
 Nível 2: métricas que servem de diagnósticos para as do nível 1. Estes diagnósticos
permitem identificar as causas-raiz ou causas de falhas de desempenho para a métrica de
nível 1.
 Nível 3: métricas de diagnósticos para as métricas de nível 2.

12. 11
Tabela 2. Exemplos de métricas de nível 1.
Como se pode constatar pela análise da Tabela 2, o SCOR considera atributos de performance
externos e internos, ou seja focados no cliente ao focado na organização (Tabela 3).
Tabela 3. Atributos de performance.
Focados no Cliente Focados na organização
Fiabilidade Capacidade de
resposta
Flexibilidade Custo Recursos
habilidade de
realizar
determinadas
tarefas como
esperado, ou seja,
consiste na total
satisfação do
pedido
velocidade à qual
determinadas
tarefas são
realizadas
habilidade para
responder a
influências externas
que possam alterar
os pedidos e a
habilidade para
mudar/ajustar
descreve o custo
das operações do
processo
descreve a
habilidade para
utilizar recursos de
uma forma eficiente
Exemplos de
métricas:
entrega de produto
ou serviço no
momento certo
(prazo), na
quantidade certa e
na qualidade certa
Exemplos de
métricas:
lead time de
satisfação do
pedido
Exemplos de
métricas:
flexibilidade da
cadeia de
fornecimento
Exemplos de
métricas:
custos com a gestão
da cadeia de
fornecimento
custos com
produtos vendidos
Exemplos de
métricas:
tempo de cash-to-
cash, a utilização de
recursos e capital
imobilizado em WIP

13. 12
Boas Práticas
De acordo com modelo SCOR, as boas práticas podem ser definidas como
 Atuais - Não devem ser emergentes nem antiquadas;
 Estruturadas - Tem claramente um objetivo, processo e procedimento;
 Validadas - o sucesso foi demonstrado e comprovada;
 Transferíveis – Aplicável a diferentes setores de atividade.
Estas boas práticas têm vindo a ser reunidas com o contributo de diversas organizações que aplicam
o modelo SCOR.
Pessoas
Este pilar incorporado recentemente no modelo SCOR oferece orientações relativas à gestão do
talento na cadeia de fornecimento ao incorporar um padrão para a descrição do know-how
necessário para realizar tarefas e gerir processos. Assim, é garantido o alinhamento das
competências (pessoas) com os processos. Neste pilar podem ser considerados os seguintes pontos
essenciais:
 Competências
 Experiência
 Atitudes
 Formação.
Melhores Práticas na Gestão de Risco da Cadeia de Fornecimento
A gestão de risco de uma cadeia de fornecimento consiste na identificação sistemática, avaliação e
mitigação de potenciais interrupções (dentro e fora da cadeia de fornecimento) nas redes logísticas
com o objetivo de reduzir o seu impacto negativo no desempenho da rede logística.
Como exemplos de possíveis ruturas a nível interno temos a qualidade do produto ou serviço abaixo
do necessário, escassez e aumento de matéria-prima, fornecedores instáveis, problemas
processuais, instabilidade na procura, entre outros. A nível externo temos os desastres naturais, o
terrorismo, greves internas, etc.
De uma forma geral a gestão de risco de uma cadeia de fornecimento deve seguir os seguintes
passos: definição do contexto e objetivo para a gestão de riscos, identificação do risco, avaliação
dos riscos em relação às respetivas causas, probabilidade e consequência. Posteriormente deve-se
procurar determinar para cada risco se são necessárias ações para atenuar os respetivos impactos
ou se são riscos aceitáveis, aplicar as medidas de mitigação para eliminar, reduzir ou monitorizar os

14. 13
riscos de acordo com um plano pré-estabelecido e por fim garantir uma contínua monitorização da
eficácia dos planos de mitigação em prática, procurando identificar novos riscos e possíveis
alterações do contexto interno ou externo à cadeia de fornecimento.
Figura 7 Gestão de risco da cadeia de fornecimento1
Melhores Práticas na Gestão de Responsabilidade Ambiental Cadeia de
Fornecimento (GreenSCOR)
A gestão verde (green) da cadeia de fornecimento nasceu da necessidade de integrar a gestão
ambiental com a gestão tradicional da cadeia de fornecimento. Inicialmente existiram duas
perspetivas, uma em que os gestores ambientais utilizavam uma abordagem de análise do ciclo de
vida para gerir impactos ambientais. Esta abordagem incidia desde a extração das matérias-primas,
passando pelo fabrico e entrega final, sendo que esta incluía diversos processos da cadeia de
fornecimento. Na outra perspetiva eram tidos em conta os impactos ambientais, o que permitia aos
gestores melhorias no processo, originando melhoria do serviço ao cliente e redução de custos.
Algumas empresas trabalham de forma a conciliar estas duas perspetivas, no entanto, mantém-se
1 https://www.slideshare.net/mmr787/scor-model-63109717

15. 14
algumas barreiras culturais entre as partes envolvidas, não permitindo que o foco do green supply
chain seja o end-to-end chain.
Neste contexto surgiu o GreenSCOR que surgiu como uma ferramenta dentro do modelo SCOR, que
através de métricas ambientais estratégicas permitem que o SCOR tenha possibilidade de medir o
desempenho ambiental e identificar oportunidades de melhoria. De seguida enumeram-se métricas
consideradas pelo GreenSCOR:
 Emissões de carbono (ton CO2 equivalente);
 Emissões de poluentes atmosféricos (ton ou Kg);
 Produção de resíduos líquidos (ton ou Kg);
 % Resíduos reciclados (percentagem).
A estrutura SCOR vincula as emissões aos processos de origem, proporcionando uma estrutura para
medir o desempenho ambiental e identificar onde o desempenho pode ser melhorado. A natureza
hierárquica do modelo permite que os objetivos estratégicos da pegada ambiental sejam traduzidos
em metas e atividades específicas.
Figura 8 - Agregação ao longo da estrutura do processo SCOR.2
2 https://www.slideshare.net/mmr787/scor-model-63109717

16. 15
Pontos fortes e fracos do modelo SCOR
Pontes fortes do modelo
O Modelo SCOR é a estrutura líder da cadeia de fornecimento do mundo, ligando processos de
negócios, métricas de desempenho, práticas e habilidades de pessoas em uma estrutura unificada.
O modelo é focado na eficiência e tudo gira em torna da movimentação dos materiais e dos
produtos produzidos, seja para frente ou para trás. O ponto-chave é a redução de custos e o ganho
da eficiência de seus ativos.
Alguns dos pontos fortes do modelo são:
 Avaliação efetiva de seus processos próprios;
 Aumenta a velocidade das implementações no sistema;
 Compara sua performance com outras empresas;
 Procura especificar a vantagem competitiva;
 Usa informações de benchmarking e melhores práticas para aperfeiçoar suas atividades;
 Apoia objetivos de aprendizagem organizacional;
 Quantifica os benefícios na implementação de mudanças e;
 Identifica as melhores ferramentas de software para prover suas necessidades específicas.
Os Projetos SCOR são frequentemente formulados com as seguintes medidas em mente:
 Melhorar o valor de mercado do stock de uma empresa;
 Aumentar os lucros e margens;
 Aumento de recursos financeiros através de implementação de investimentos;
 Redução de custos;
 Otimização do Sistema Integrado de Gestão (SIG, em inglês Enterprise Resource Plan – ERP).
Handfield and Nichols forneceram um bom resumo das vantagens qualitativas no uso do modelo:
“The major benefit of SCOR is that it gives interorganizational supply chain partners a basis for
integration by providing them, often for the first time, with something tangible to talk about and
work with. “

17. 16
Para além das melhorias qualitativas, tais como a melhoria da comunicação entre as áreas
operacionais, o modelo pode ser utilizado também para alcançar resultados quantitativos, ficando
aqui alguns exemplos:
 Melhoria das receitas operacionais, numa média de cerca de 3% (alta 4,5%, baixa 1,5%),
através da redução de custos e melhoria do serviço ao cliente;
 Melhorias típicas de inventário entre 20% a 50%;
 Implementações de sistema 30% mais rápidas com 30% mais funcionalidade;
 Aumento da rentabilidade (entre 2 a 6 vezes mais) no que diz respeito a custos de
investimento do projeto dentro dos primeiros 12 meses;
 Redução de despesas para tecnologias de informação através da minimização dos sistemas
personalizados e fazendo melhor utilização dos padrões disponíveis;
 Contínua atualização da carteira de projetos através da contínua conversão das melhorias
da cadeia de fornecimento com o objetivo de melhorar os lucros anuais de 1 para 3%;
 Mitigação dos custos associados à gestão de riscos.
Pontos fracos do modelo
O modelo SCOR continua num estado evolutivo e permanece sujeito a alterações. Por um lado,
representa de alguma forma um ponto forte, visto que garante que o modelo esteja em contínua
expansão por incluir temas da atualidade. Por outro lado, é acompanhado por um particular grau
de incerteza, em que os elementos do modelo que hoje são válidos podem, sob certas
circunstâncias, serem alterados no futuro e assim podem perder pelo menos uma parte da sua
validade.
O modelo SCOR abrange 3 níveis, de forma a apoiar cadeias de fornecimento de complexidade
variada de diversas indústrias, e segundo o SCC (Supply Chain Council) não tem intenção de criar
outros níveis, nem de descrever como uma determinada organização deve efetuar o seu negócio
para atingir os requisitos do mercado. Desta forma, o modelo deve ser encarado como um modelo
descritivo e formativo. No entanto, o modelo define que cada organização que o aplique como uma
forma de assegurar melhorias na cadeia de fornecimento, deve expandir o modelo, com a inclusão

18. 17
de um quarto nível que deve ilustrar as tarefas. Para tal é necessário a inclusão de processos
específicos, sistemas e práticas da organização, que não é suportado pelo modelo SCOR.
O modelo SCOR não tenta descrever cada processo de negócio ou cada atividade dentro da cadeia
de fornecimento. Desta forma, fica fora do seu âmbito processos de venda e marketing, pesquisa e
desenvolvimento, desenvolvimento de produto e alguns processos de pós-venda.
Em suma não detalha o modo particular de cada Organização em termos de condução do seu
negócio ou customização dos seus sistemas ou ainda do fluxo de informação.
Roadmap para implementação do modelo SCOR
Embora a estrutura do modelo SCOR aparente ser simples, existem diversos níveis de detalhe que
fazem parte de mais de 70 processos, 240 métricas de desempenho, 80 práticas orientadoras e uma
centena de configurações possíveis de fluxos de materiais. Tendo em conta a pesquisa efetuada
sobre roadmap para implementação do modelo SCOR, de seguida enumeram-se as principais etapas
como se pode ver na Figura9, as quais serão explicadas mais à frente.
Essencialmente o roadmap aborda a estratégia operacional, os fluxos de trabalho, de materiais e de
informação o que se reflete em quatro segmentos:
 Analisar e avaliar o sistema atual, com foco nas métricas e estratégia operacional da cadeia
de fornecimento;
 Configurar a cadeia de fornecimento;
 Alinhar os níveis de desempenho, práticas e sistemas;
 Implementação de processos e sistemas.

19. 18
Figura 9 – Etapas da Implementação do modelo SCOR.3
Analisar e avaliar o sistema atual
Para o sucesso de implementação deste modelo, é necessário um profundo conhecimento da
situação atual da empresa, nomeadamente, conhecer o contexto do negócio, tendo em conta a
análise da sua estratégia, do seu desempenho financeiro, do seu perfil interno e externo. Esta
avaliação permitirá conhecer quantas cadeias de fornecimento a empresa tem e qual o seu
desempenho comparativamente com a concorrência, o que irá levar a um plano de melhoria da
cadeia de fornecimento. O método de análise mais apropriado para utilizar é o SWOT, que analisa
pontos fortes (S, strengths), pontos fracos (W, weaknesses), oportunidade (O, opportunities) e
ameaças (T, threats). Para uma correta análise será necessário recolher dados de desempenho com
base em métricas SCOR. Após o conhecimento do desempenho atual, deve-se traçar objetivos para
o desempenho pretendido em relação a cada métrica.
3 https://www.slideshare.net/Comunidade_Lean_Thinking/o-modelo-scor-29196276?qid=92e735d1-db4e-4fa9-9453-
48a51f4f7993&v=&b=&from_search=2

20. 19
Configurar a cadeia de fornecimento
Após a avaliação da cadeia de fornecimento, é necessário iniciar a sua configuração. Este segundo
segmento tem como finalidade otimizar a ineficiência do fluxo de materiais. Para tal, parte-se para
a criação do mapa geográfico que representa o estado atual “as is” em que o fluxo de materiais é
representado, mostrando a localização dos membros da cadeia de fornecimento e ainda os
processos de nível 2 do modelo SCOR. Deve-se então redesenhar o fluxo de materiais e criar o mapa
geográfico que represente a estado futuro “to be”. O redesenhar do fluxo de materiais poderá
identificar alguns problemas que devem ser considerados, como por exemplo, remover instalações
que não acrescentam valor e alteração da localização de armazéns de distribuição.
Alinhar níveis de desempenho, práticas e sistemas
Nesta etapa inicia-se o mapeamento do processo, através da criação do diagrama SCOR. Devem ser
desenhadas as colunas contendo a empresa em estudo, com os respetivos clientes e fornecedores.
De seguida, deve-se inserir no modelo SCOR, os processos de nível 2, desenhar o fluxo de materiais
e de informação (conetores diferentes) representados no mapa geográfico anterior. Deve ser
definida uma lista com as alterações prioritárias.
Implementação de processos e sistemas
Este último segmento considerado permite planear e implementar melhorias na cadeia de
fornecimento, estabelecendo os processos do modelo SCOR, nomeadamente, os fluxos de trabalho.
Para tal é necessário obter descrições genéricas a partir de observações de pessoas, mapear essas
descrições nos respetivos processos SCOR (normalizar), criar swimlanes as quais permitirão refletir
as fronteiras da organização, criar fluxos de trabalho com os processos SCOR e adicionar descrição
aos fluxos para refletirem entradas e saídas dos processos.
É importante referir que o roadmap de implementação do modelo SCOR pode ser aplicado a
diversos tipos de projetos, desde iniciativas que envolvam um grande número de cadeias de
fornecimento quer a projetos restritos a uma só cadeia.

21. 20
Exemplos de aplicação SCOR
Apresentam-se exemplos dos resultados obtidos com a aplicação da metodologia SCOR, em duas
empresas membros do SupplyChainCouncil.
1. Fabricante de especiarias McCormick &CO
Construir uma cadeia de fornecimento de classe mundial não acontece da noite para o dia. A
fabricante de especiarias McCormick & Co. estabeleceu a construção de uma cadeia de suprimento
global verdadeiramente otimizada que permite a colaboração entre funções e instalações -
estabeleceram padrões globais que capacitam os funcionários de toda a organização a liderar com
a melhoria contínua na vanguarda das operações.
Hoje, McCormick pode refletir sobre uma viagem de 10 anos que transformou a cadeia de
suprimentos para ser uma função global e um ativo estratégico. Ao criar uma equipa de liderança
globalmente focada, a empresa definiu uma abordagem alinhada aos principais objetivos de
negócios. Central para a abordagem foi o modelo SCOR para alinhar as pessoas, processo,
organização e tecnologia, e criar um scorecard global.
Metas
 Permitir a colaboração entre funções e instalações para criar uma cadeia de fornecimento
contínua e de ponta a ponta;
 Estabelecer um padrão global para planeamento de vendas e operações (S & OP);
 Capacitar e desenvolver funcionários em toda a organização;
 Otimizar e melhorar continuamente as operações da cadeia de suprimentos.
Abordagem
 Aplicaram o modelo SCOR para alinhar pessoas, processos, organização e tecnologia e criar
um scorecard global;
 Utilizaram a aplicação SAP Advance Planning and Optimization (SAP APO) para implementar
um processo global de S & OP (SAP incorpora o modelo SCOR);
 Identificaram e concluíram 33 projetos de excelência de cadeia de suprimentos abrangendo
múltiplas divisões e países;

22. 21
 Incorporaram um projeto piloto e otimizaram as melhores práticas.
Resultados
 Construíram uma organização global da cadeia de fornecimento e uma equipa de liderança;
 Criaram uma cultura de supply chain de melhoria contínua - cada iniciativa melhora as
melhores práticas já estabelecidas e incorporadas;
 Compromisso com os objetivos de negócios.
2. Empresa ExpressPoint
A equipa de liderança ExpressPoint sabe que a colaboração, melhoria contínua e facilidade de fazer
negócios são essenciais para satisfazer os seus clientes. Para cumprir os principais objetivos do
negócio, a empresa reconheceu que precisavam de analisar e otimizar estrategicamente a cadeia
de fornecimento.
Uma estratégia de três anos foi planeada para impulsionar mudanças progressivas, equilibrando os
custos, o serviço, a qualidade e os padrões de relatórios da indústria. O modelo de Referência de
Operações da Cadeia Logística (SCOR) foi selecionado para impulsionar esse esforço e melhorar a
cadeia logística de ponta a ponta e seus segmentos. A partir dai, um claro plano de vendas e
operações poderia ser implementado, resultando em uma cadeia logística mais flexível e ágil,
métricas refinadas para grande visibilidade e, em última instância, custo reduzido para atender o
cliente.
Metas
 Melhorar o desempenho da cadeia logística;
 Maximizar a rentabilidade;
 Crescimento do negócio;
 Obter resultados consistentes;
 Processos organizacionais padronizados livres de “turbulências”.
Abordagem
 Aplicaram estratégias e técnicas fundamentais do modelo SCOR;

23. 22
 Ganharam o apoio dos stakeholders;
 Definiram o projeto e seus objetivos;
 Analisaram a métrica e o desempenho do processo;
 Desenvolveram um portfólio de projetos;
 Implementaram planos.
Resultados
 Melhoraram a compreensão de toda a cadeia logística, de ponta a ponta, e seus segmentos;
 Implementaram um plano estratégico para as vendas e operações;
 Processos integrados da cadeia de abastecimento com o orçamento e demonstrações
financeiras;
 Aperfeiçoamento da linha perfeita;
 Criaram uma cadeia de fornecimento mais flexível e ágil;
 Métricas refinadas para maior visibilidade;
 Custo reduzido para servir.

24. 23
Conclusão
A gestão da cadeia de fornecimento é um dos aspetos estratégicos mais importantes em qualquer
negócio, tendo em conta as constantes alterações e exigências dos mercados, uma vez que é dos
aspetos que mais contribui para a criação de valor junto do cliente final e para todos os stakeholders.
A aplicação dos princípios Lean a uma cadeia de fornecimento, permite que a mesma aumente a
sua capacidade de resposta, entregando os produtos rapidamente ao cliente final, com o mínimo
de desperdício.
O modelo SCOR é um modelo que fornece um apoio nas tomadas de decisão, permitindo um
conhecimento da organização e respetivos processos, mapeando-os com uma visão do estado atual,
com vista a sugerir um estado futuro, no qual inclui todo o tipo de atividades da organização numa
perspetiva de melhoria da cadeia de fornecimento. Esta metodologia permite alinhar o negócio com
a estratégia da cadeia de fornecimento, de forma a alcançar os objetivos propostos da organização.
De uma forma geral, o SCOR fornece uma linguagem comum para comunicar entre as partes
interessadas, define métricas comuns ao longo dos diversos níveis da cadeia de fornecimento e boas
práticas identificadas através do esforço de benchmarking. Este modelo é um referencial para a
industria e serviços, mas apresenta como limitação, segundo a literatura pesquisada, uma estrutura
muito generalista, o que de alguma forma pode causar dificuldades às organizações que pretendam
implementar o mesmo, surgindo dúvidas como por exemplo, por onde começar. A esta limitação
está associada ainda a falta de orientação para implementação deste modelo, que não possibilita a
análise dos resultados da utilização das melhores práticas padrão, na eficiência global da empresa
e nos custos associados.
Na análise efectuada à informação existente e dando uma especial atenção à implementação em
Portugal deste modelo, verificámos que as empresas Portuguesas e também Europeias, estão a ser
impulcionadas pelas empresas de TI e pelos próprios sistemas ERP adoptados, (como por exemplo
o SAP) para a adopção deste modelo. Acções de esclarecimento organizadas por estas empresas,
estão a despertar o interesse dos profissionais que actuam na área de SCM, revelando as
potencialidades da implementação do SCOR na gestão da estratégia definida para cada empresa,
ajudando ao nível da capacidade de análise do volume dos dados. Assim, aconselha-se a aplicação
o modelo de referência para a gestão de fornecimento (SCOR) para mapear a cadeia, porém deve
ser complementado com o pensamento Lean, na busca da melhoria contínua do desempenho, que

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possibilite ajustar a cada momento a cadeia às necessidades do mercado e torná-la mais ágil e
eficiente, na busca da excelência.

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