O documento discute a metodologia DMAIC para projetos Six Sigma. O processo DMAIC inclui as fases Define, Measure, Analyze, Improve e Control. A fase Define envolve definir o problema, objetivos e métricas. A fase Measure envolve medição e análise de dados para determinar variáveis críticas. A fase Analyze usa ferramentas estatísticas para identificar causas-raiz do problema.

1. A METODOLOGIA D M A I C PROJECTOS SIX SIGMA TEXTOS DE APOIO À PG EM SIX SIGMA João Paulo Pinto, Prof COMUNIDADE LEAN THINKING Março de 2010 - JPP

2. O PROCESSO DE MELHORIA DMAIC PROCESS

3. O PROCESSO DMAIC Métricas ( Ys ) ligadas aos CTQs Define o problema, objectivos e metasl PROCESS X 1 X 2 X 3 X 4 Y 1 Y 2 Y 3 Estabelecer Control s nos Xs criticos para que as melhorias se mantenham Identificar formas de improve o processo e validar a solução Measure e Analyze dados e processos e o seu desempenho para determinar as variáveis críticas e as causas-raíz do problema

5. FLUXO DA FASE “ DEFINE ” Análise Esforço/Impacto VOC, Examinar projectos candidatos Completar o SIPOC e o Mapa do processo Desenvolve e aprova o Project Charter Definir os CTQs

7. CARACTERÍSTICAS CRITICAL TO QUALITY (CTQ) Performance to Schedule Deviation from schedule in completed units < 3.4 DPMO Customer Needs Product arrives on-time Response (Y) Measure Specification Limit(s) Allowable defect Rate Target 100% of committed ships prior to 5:00 pm as received on Customer receiving dock LSL = 0 hours late USL = 6 hours early Requisito do cliente Especificações detalhadas Usar o diagrama de árvore para definir os CTQs do cliente

8. ESCOLHER ENTRE OS PROJECTOS CANDIDATOS Projecto Six Sigma Candidato Six Sigma Com impacto financeiro!!! Interview Customers (Internal and External), on core business issues and opportunities for improvement Use Voice of the Customer when collecting and analyzing data Complete CTQ gap analysis and prioritization Determine a candidate project list Estimate project benefits in financial and measurable terms & rank projects by their impact Determine the effort required for each project Conduct effort to impact analysis and prioritize the project list Select the top projects and determine the Champion and Owner Examinar os objectivos do negócio e seleccionar os projectos alinhados com o impacto e os beneficios financeiros Champions ou Black Belts fazem a selecção dos projectos de acordo com as orientações estratégicas do negócio

9. POTENCIAIS PROJECTOS Projecto Six Sigma c andidato Champion e dono do projecto Determine a candidate project list and potential benefits: Manufacturing Materials Management NPI Finance Design HR Fazer a avaliação do esforço e do impacto para poder definir prioridades de intervenção Projectos com elevado impacto são preferíveis.

11. EXEMPLO: PRIORITIZAR PROJECTOS Are your projects the things you like to do, easy to do or important to do? DMAIC Methodology Define

12. COMEÇAR POR MAPEAR O PROCESSO COM O SIPOC DMAIC Define

13. PASSAR PARA O MAPA DETALHADO DO PROCESSO DMAIC Define

14. MODELAR E AUTOMATIZAR O WORKFLOW Base de Dados Transacções discretas Monitorização e melhoria do desempenho Automação do workflow

15. COMEÇAR COM A RESVIÕES POR PARTE DA GESTÃO/CHAMPION DMAIC Define Após a aprovação do plano do projecto ( project charter ) estar aprovado e a equipa formada, é importante e essencial definir revisões periódicas por parte da gestão e/ou do champion. Black Belts e Green Belts devem reunir-se com a gestão para reportar resultados. Os Champions reportam ao staff executivo os resultados do projecto. Sempre que possível integrar as revisões nas reuniões de gestão para melhor acompanhamento.

17. “ MEASURE” O FLUXO Recolha de dados Amostragem Lista de medidas (Xs e Ys) Add Specifications and Compute Sigma and Capability Rever os objectivos de melhoria MSA, QFD Baseline Meta Data Collection, Process Baseline and Capability Determination

18. DETERMINAR OS X S e Y S CRÍTICOS (Xs) Leading Process --> Product --> Lagging (Ys) DPU/Yield Scrap Rework, RMA Processing time Wait time Delivery time Accuracy of transaction Transaction time Product or service quality Inventory levels Materials management Manufacturing Cost of Quality Transaction Cycle Time Customer satisfaction Materials costs XZY errors Temperature Offset Viscosity Pressure Supplier, Receiving and Process Times Transactional and product defects and errors by operation T&Cs, planning systems, production systems

19. A QFD traduz os requisitos do cliente (wants) em objectivos e medidas de projecto. Ajuda a prioritizar as métricas de cada projecto USAR A QFD PARA PRIORITIZAR E SELECCIONAR OS Y S E X S DO PROJECTO DMAIC Measure

20. PADRÕES DE DESEMPENHO PARA CADA Y Larger is Better Todos os processos devem ter uma clara definição das especificações Smaller is Better Target zero and upper specification limit USL One-sided - lower specification limit only LSL Two-sided specifications LSL USL Target is Best Unacceptable Good Good Unacceptable Unacceptable Good Unacceptable DMAIC Measure

21. Elements for a data collection plan DESENVOLVER UM PLANO PARA A RECOLHA DE DADOS Data means nothing… without an understanding of what the data is, how it was collected, and the conditions under which it was measured… Os dados devidamente obtidos e analizados ajudam-nos a perceber as causas-raíz do problema. DMAIC Measure

22. OBTER DADOS VISUAIS PARA VER O PROBLEMA Sempre que possível usar uma máquina fotográfica para registar o defeito ou caracterizar o problema. “ Uma imagem vale mil palavras ” e facilita a compreenção e a comunicação da origem e a natureza dos problemas. DMAIC Measure

23. MSA PARA VALIDAR MEDIDAS m easurement s ystems a nalysis Capabilidade no curto prazo x A x B x C Valor real Repetição Reprodução Precisão Estabilidade Primeiro período de tempo Segundo período de tempo x A x B x C Caracterização correcta das variáveis e da capabilidade do processo. Os dados são tão válidos quanto a qualidade das medições. DMAIC Measure Capabilidade no longo prazo

25. FLUXO DE ANALISE Xs e Ys do projecto Sumário da análise das causas-raíz. % explicado e % não-explicado Analise e estratificação de dados Validação das causas-raíz.

26. BENCHMARKING Nenhuma empresa é a referência em tudo que faz. Tipicamente existem algumas competências centrais que fazem da empresa uma referência. Pode-se aprender muito percebendo as boas práticas de outras empresas. Benchmarking começa com a identificação dos processos ou negócios que pretendemos examinar. Isto deve ser clarificado na definição do problema e na determinação de objectivos. O conhecimento relacionado com o modo como as coisas são feitas pode ser obtido através do benchmarking . Benchmarking acelera o processo de geração de soluções. DMAIC Analyze

27. ANALOGIA DA CAUSA-RAÍZ Tal como cortar as ervas daninhas… sem identificar as causas-raíz dos problemas eles continuarão a acontecer. Apontar apenas aos sintomas do problema nunca resultará em soluções duradoras given a little time… the problem will come back É pois crítico perceber as causas-raiz dos problemas… DMAIC Analyze

28. DUAS POSSÍVEIS ABORDAGENS … Forward Problem Solving Backwards Problem Solving Sem ideia da causa-raíz C/ uma forte ideia da causa-raíz Definir o problema; Recolher dados relacionados com o problema; Analizar os dados; Determinar as causas-raíz; Validar; Determinar o que é inexplicado. Definir o problema; Listas as causas-raiz prováveis; Recolher dados de suporte; Validar; Determinar o que é inexplicado. DMAIC Analyze

29. ES TUDAR OS DADOS PARA DETERMINAR AS CAUSAS-RAIZ O objectivo é determinar as relações entre as causas e os efeitos.

30. Recolha Vendor Purch. Order Mat. Week in de dados Agent Date Type Quarter ordered Late Deliveries 1 2 3 FORNECEDOR (VENDOR) # Late Items 0 5 10 15 20 25 IBM DEC HP NEC MOT TIPO DE MATERIAL # Late Items 0 20 40 60 80 100 Flex c. Connectors ASICs SMT parts Solder AGENTE DE COMPRA # Late Items 0 5 10 15 20 25 Tom Shauna Kris Adam John ESTRATIFICAR OS DADOS PARA PERCEBER AS CAUSAS-RAÍZ Estratificação : Análise de dados agrupados e classificados por periodos para examinar frequências em diferentes níveis lógicos.

32. ANALISE DE DADOS É importante ganhar visibilidade das relações entre as variáveis do processo e perceber a sua origem bem como o comportamento dos problemas. DMAIC Analyze

33. ANALIZAR O MAPA DO PROCESSO PARA IDENTIFICAR O DESPERDÍCIO Quando mapear o processo considere o seguinte: Aquilo que julga que é... Aquilo que é ... E o que devia ser… DMAIC Analyze

36. IDENTIFICAR O P R O B L E M A Identificar as causas perguntando: “ porquê aconteceu? ” Anotar as causas num diagrama ou tabela Para cada causa perguntar: “ porquê aconteceu? ” Perguntou “ porquê ” 5 vezes? Já sabe quais as causas-raíz? Identificar as soluções para as causas-raiz não sim

40. SUMARIZAR TODAS AS CAUSAS-RAÍZ Para cada possível causa-raíz, determinar as que serão verificadas. Sumarizar cada possível causa-raíz com os seguintes códigos: Non Contributor ( NC ) Não contribui para o problema Possible Contributor ( PC ) Um factor que pode ter algum efeito na resposta Insufficient Data ( ID ) Sem dados suficientes para determinar o efeito do factor (poderá ser necessário mais investigação) Data not available ( IDX ) Sem dados disponíveis; Root Cause ( RC ) Determinada como sendo a causa-raíz do problema Non Controllable Root Cause ( RCX ) Uma causa-raíz; no entanto for a do controlo da empresa, da equipa ou do técnico. DMAIC Analyze

41. LISTA DAS POTENCIAIS CAUSAS-RAÍZ Investigação final deverá ser feita para determinar se os factores identificados são de facto a causa-raíz do problema. DMAIC Analyze Desafio ao formando: Desenvolver uma aplicação em Excell (ou outra) para operacionalizar a análise de causas-raíz.

43. EXEMPLO DE UMA ANÁLISE DE CAUSAS-RAÍZ DMAIC Analyze Desafio ao formando: Desenvolver uma aplicação em Excell (ou outra) para operacionalizar a análise de causas-raíz.

45. O FLUXO IMPROVE Baseada na RCA Brainstorm potenciais soluções, custos, riscos e benfícios Implementar as alterações e calcular a capabilidade (melhorada) do processo Examinar as oportunidades para a standardização e translação Design of Experiments (DoE) quando apropriado Rever e aprovar solucões com a gestão Testar e validar as soluções Reach Goals? Yes Não DMAIC Improve

47. CONSIDER SOLUÇÕES QUE REMOVAM O DESPERDÍCIO DOS PROCESSOS Os sete muda (desperdícios): 1. Over production ahead of demand 2 . Waiting for the next process step or information 3. Transporting materials unnecessarily 4 . Over processing 5. Inventory that is more than bare minimum 6. Motion by employees that is unnecessarily 7. Producing non-conforming parts Para cada área de desperdício examinar cada passo do processo para determinar se o muda ocorre na operação e como remover o muda do processo. DMAIC Improve

48. SOLUÇÕES CENTRADAS NOS MÉTODOS LEAN Production Control Material Flow Machine Management Workplace Management Process Management Redução dos stocks, tempos e custos enquanto que melhora a qualidade e o valor ao cliente DMAIC Improve MÉTODOS LEAN

49. CONSIDERAR SOLUÇÕES QUE AUTOMATIZEM O WORKFLOW Base de dados Transacções discretas Monitorização e melhoria do desempenho Relatórios periódicos para a gestão Automação do workflow

50. DoE PARA CARACTERIZAR E MELHORAR O PROCESSO/PRODUTO E PASSAR AO CONTROLO DMAIC Improve Design de experiências que melhorem a robustez do processo. Melhorar os parâmetros de design, tolerância e reduzir as fontes de defeitos. Após concluídos os experimentos, os parametros críticos dos processos podem ser modelados e determinados.

52. FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DE SOLUÇÕES Evaluate solution alternatives to assure the best solution has been selected DMAIC Improve Desafio ao formando: Desenvolver uma aplicação em Excell (ou outra) para operacionalizar a avaliação de soluções.

53. FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DE RISCOS Aplicação da metodologia FMEA Evaluate failure modes and probability to minimize any negative effects of changes to the product or process DMAIC Improve

54. INVOLVER O CHAMPION, DISCUTIR COM A GESTÃO Uma vez concluído o trabalho da equipa é agora tempo de rever as soluções com a gestão (de topo). É importante garantir que a equipa benificie de uma nova perspectiva e possibilitar à gestão um melhor conhecimento e experiência das alternativas que se lhe oferecem. Este passo melhora o alinhamento da gestão com a equipa e o seu esforço. DMAIC Improve

57. FLUXO “CONTROL” Baseado na solução, Brainstorm de controlos para manter os ganhos Avaliar os ganhos (savings), determinar os benefícios financeiros e o ROI Determinar o dono do projecto no logo-prazo. Seleccionar controlos SPC sempre que apropriado Rever e aprovar o plano de controlo com a gestão Implementar e validar controlos DMAIC Control

58. BENEFICIO DA FASE DE CONTROLO Melhioria Tempo DMAIC Control 0 5 10 15 20 25 1 9 17 25 33 41 49 57 65 73 81 89 97 105 113 121 Process Improvement Process Improvement Process Improvement Sem controlo

60. ELEMENTOS DE UM SISTEMA DE CONTROLO Sensor (measurement technology & control chart) Permite ao sistema monitorizar o actual desempenho. Alarm (control limits and trend rules) Establece limite(s) e as regras que exigem atenção. Control Logic (OCAP) Um conjunto de acções pré-definido a seguir para cada alarme. Validate (next sample) Garante a efectividade da acção. Adicione alarmes onde necessário e assegure-se que alarmes válidos não são ignorados. Os métodos SPC devem ser usados para establecer alarmes.

64. E S T R A T É G I A D E I M P L E M E N T A Ç Ã O

67. MUITO OBRIGADO PELA ATENÇÃO COMUNIDADE LEAN THINKING Parceiros na criação de valor http://www.leanthinkingcommunity.org/