Präsentation der Finalteams der GERMAN RACING Concept Challenge. Studentischer Konzeptwettbewerb. Weitere Infos unter www.concept-challenge.de
Das Team "PAUL Excellence Racing" (Marina Ivanova, Robert Kramer, Florian Paul Neubert, Erik Parthier) belegte den 4. Platz.
2. Executive Summary
Gründung von Racing Clubs Strategische Bewertung - Wertbeitrag
Business: Exklusive Clubs für Einzelpersonen und Unternehmen mit
Schwerpunkt Business-Networking und der Rennbahn als Szene-Treffpunkt 36% 31% 33%
Student: Club für angehende Akademiker mit dem Ziel, diese frühzeitig an
den Galopprennsport zu binden und Begeisterung zu wecken
Family: Breiten-Club für alle Altersgruppen, insbesondere für Kinder und 32% 35% 33%
Jugendliche, mit dem Ziel Attraktivität und Strukturen langfristig zu stärken
Strategische Bewertung 42% 31% 27%
Größter strategischer Wertbeitrag durch Business Clubs (37 %)
Dominanz des Business Clubs in allen Bereichen (insb. finanziell)
Business Student Family
Hoher Beitrag der Student Clubs zum Kriterium Attraktivität 37 % 32 % 31 %
Finanzielle Bewertung Finanzen Attraktivität/Bekanntheit Struktur/Netzwerk
Kapitalbedarf für 5 Jahre ca. 500.000 EUR (Min: 340.000; Max: 720.000) Finanzielle Bewertung – Real Case
Größter quantitativer Wertbeitrag durch Business Clubs (86 % - 92 %) 50,000
Wichtiger Erfolgsfaktor ist die Mitgliederanzahl
EUR
0
Empfehlung -50,000
Zwingende Empfehlung zur Umsetzung der Business Clubs
Empfehlung zur Umsetzung der Student Clubs -100,000
Kurzfristig keine Umsetzungsempfehlung für Family Clubs
-150,000
Notwendige Strukturen & Ressourcen -200,000
Einrichtung einer zentralen Koordinationsstelle 2013 2014 2015 2016 2017
Installierung einer umfassenden IT-Plattform zur Verwaltung & Steuerung
Rennbahnen als Partner für Umsetzung zwingend notwendig Business Total Student Total
German Racing Über-/Unterdeckung
PAUL Excellence Racing | 1
3. Agenda
Problem- und Zielstellung
Vorstellung der Racing Club Konzepte
Business Case
Nutzwertanalyse
Bewertungen und Empfehlungen
Support und Infrastruktur
Erfolgsfaktoren und Risiken
Umsetzung und Meilensteine
4. Die drei Kernprobleme des deutschen Galopprennsports
Ausgangssituation
Durchschnittsalter
Attraktivitätsverlust
Attraktivitätsverlust Mitglieder
Umfeldveränderung
Interessenverschiebung der Bevölkerung und
Hoch
Veränderung des Freizeitverhaltens
Sinkende Wetterträge
und Sponsorengelder
Finanzielle Risiken Finanzielle Risiken
Weniger Rennen und Umsatzstruktur einseitig durch Abhängigkeit von
Für die erfolgreiche Umsetzung der
niedrigere Rennpreise Konzepte müssen alle Beteiligten profitieren
Wettgeschäft
Steigendes Risiko durch rechtliche Abhängigkeit
Chancen und Ziele
Verlagerung der Wettumsätze ins Ausland
Schwindende Besitzer,
Agenten und Trainer
Verdienstmöglichkeiten Strukturelle Auswirkungen
Züchter, Gestüte und Reiterhöfe
Aufbau diversifizierter Racing Clubs, um den deutschen Galopprennsport
Rennbahnen
moderner, attraktiver und finanziell unabhängiger zu zur strukturellen Schwächung des
Problemfelder führen gestalten.
Galopprennsports in Deutschland durch
Weniger Züchter Mitglieder, ZuschauerGeschäftsaufgabe von Züchtern und Besitzern oder
und Interessenten
Gering
Verlagerung ihrer Aktivitäten ins Ausland
Offen Exklusiv
Racing Clubs Deutschland
Weniger Besitzer Exklusivität
Ausschließlich klassische Rennsyndikate
Keine weitere Diversifikation der Racing Clubs
Deutschland
Strukturelle Auswirkungen Defizite bei der Innovationsbereitschaft
Zusätzlich International
PAUL Excellence Racing | 2
5. Die drei Kernprobleme des deutschen Galopprennsports
Ausgangssituation
Situation: Der Rennsport verliert flächendeckend an Attraktivität für beteiligte Stakeholder
(Züchter, Besitzer, Trainer, Rennbahnen, etc.) und befindet sich in einem Abwärtstrend.
Problemstellung : Kontinuierlicher Rückgang der Umsätze, stetiger Verlust des Wettgeschäftes,
Verdienstmöglichkeiten für Stakeholder rückläufig.
Fragestellung: Wie kann der deutsche Galopprennsport profitabler und attraktiver für alle Beteiligten
gemacht werden und gleichzeitig neue Zielgruppen für sich gewinnen?
Antwort:
Etablierung innovativer Racing-Club Konzepte
Steigerung von Verbesserung und
Verbesserung der
Attraktivität und Ausbau der Strukturen
finanziellen Basis
Bekanntheit und Netzwerke
Umsatz-
Attraktivität/Image Zielgruppenbindung
stabilisierung
Zuwachs
Umsatzwachstum Modernität
Züchter/Besitzer
Umsatz- Stärkung des
Breitenwirkung
strukturänderung Netzwerkes
PAUL Excellence Racing | 3
6. Drei diversifizierte Racing Club Konzepte
Lösungsansatz
Business Student Family
Zielgruppen Zielgruppen Zielgruppen
Einzelpersonen , selbständige Studenten Alle Altersgruppen Fokus auf
Unternehmen Familien
Ziele Ziele Ziele
Stärkung der finanziellen Strukturen Zukünftige „Besserverdiener“ Steigerung von Bekanntheit und
Neue Einnahmequellen erschließen frühzeitig binden Attraktivität
Attraktivitätssteigerung bei Jüngeres Publikum auf Frühzeitige Begeisterung für den
finanzkräftigen Interessenten Rennbahnen Galopprennsport
Modernes Branding
Stärkung von Struktur & Netzwerk
Neue Pferdebesitzer
Junge Generationen ansprechen
Stabilität und langfristiges Wachstum
PAUL Excellence Racing | 4
7. Business Clubs liefern hohe Beiträge zu allen Zielgrößen
Business Clubs
Operating Model
Rennbahnen
Gründung in Kooperation mit Rennbahn als Unternehmergesellschaft (UG)
Verwaltung durch Rennbahnmanagement (wirtschaftlich)
Rennbahnen
Pferdemanagement durch Trainer (sportlich)
Business Clubs
Go-To-Market Model
Produkte und Services
Premium Senator
Mitgliedschaft mit Zusatzleistungen
Business
VIP-Area/ Logen und Betreuung an Renntagen Company Cups
Clubs
Beteiligungs-/ Gewinngemeinschaften
Organisation von Company Cups
Szenetreffpunkt, Networking, geschäftliches Umfeld vor Ort
Networking Durchschnittsalter
Vertriebs- und Marketingkanäle Mitglieder
Netzwerkveranstaltungen auf Rennbahnen Beteiligungsgemeinschaften
Präsentation Premium Business Events
der Clubs bei Senator Hoch
Networking Specials für Unternehmer an Renntagen Szenetreffpunkt
Lobbying
Pferdebesitz
Finanzen
Geschäftliche und
gesellschaftliche Ebene
Mitgliedsbeiträge mit und ohne Rennpferdbeteiligung
Gering
Abgaben an Rennbahnen und German Racing (fix und variabel)
Mögliche Gewinnausschüttung bei Rennpferdebeteiligung Offen Exklusiv
Exklusivität
PAUL Excellence Racing | 5
8. Studenten Clubs bieten hohen Beitrag zur Attraktivität
Student Clubs
Operating Model
German Racing
Gründung als eingetragener Verein Next Generation
Basierend auf ehrenamtlichem Engagement
Ehrenamtliches
Kooperation mit Rennbahnen zur Wettkampfaustragung
Engagement
Reiterhöfe als Partner zur günstigen Unterbringung der Pferde Student Clubs
German Racing Next Generation e.V. als Dachverband Langfristige Bindung
German
&
Racing Next
Go-To-Market Model Engagement im
Generation
Produkte und Services
Galopprennsport
Durchführung attraktiver Events
Karriere, Networking und Freizeit
Rennen, Training, Wissen
&
Sportlicher Wettkampf mit anderen Racing Clubs (Student Cup)
Studentenspecials auf Rennbahnen/ Reiterhöfen für Mitglieder
Freizeit, Spaß, Erlebnis Durchschnittsalter
Informationen/Schulungen/Führungen um die Themengebiete Rennsport, Training und Pferde Mitglieder
Student Clubs
Vertriebs- und Marketingkanäle Hoch
Karrierenetzwerke und Universitätsumfeld
Social Media und Free2Play Games Eventcharakter
Guerilla-Marketing
Rennbahnn als Erlebnis- und Eventlocation Freunde und Freizeit
Finanzen Sportlicher Wettkampf
Gering
Mitgliedsbeiträge Lernen über den Sport Offen Exklusiv
Exklusivität
Kostenlose Nutzung zentraler IT-Plattform
Günstige Pferde und Unterbringung
Crowdfunding und Sponsoren
PAUL Excellence Racing | 6
9. Durchschnittliche Performance der Family Clubs
Family Clubs
Operating Model
German Racing
Gründung eines eingetragenen Vereins
German
Basierend auf ehrenamtlichem Engagement Reiterhöfe Family Clubs
Racing
Reiterhöfe als Partner und zur Nutzung vorhandener Infrastruktur
Reiterhöfe
Go-To-Market Model Sport
Produkte und Services
Pferdehaltung Club
Family
Unterbringungsmöglichkeit eigener Pferde auf Reiterhöfen Rennbahnbesuche
Reitbeteiligungsgemeinschaften
Freizeit- und Familienveranstaltungen
Gemeinsame Teilnahme an Rennen mit Betreuungsangebot
Informationen/Schulungen/Führungen um die Themengebiete Rennsport, Training und Pferde
Durchschnittsalter
Vertriebs- und Marketingkanäle
Veranstaltungen an Schulen und mit Sportvereinen
Freizeitaktivität
Mitglieder
Vielfältige Freizeitangebote in Kombination mit Galopprennsport Hoch
Veranstaltungen
Nutzung der Reiterhöfe/ Gestüte zur Abwerbung Pferdebegeisterter zum Galopprennsport
Finanzen Gesellschaftlicher Austausch
Mitgliedbeiträge Pferdehaltung und -besitz
Abgaben an German Racing und Reiterhöfe (fix und variabel)
Gering
Offen Exklusiv
Exklusivität
PAUL Excellence Racing | 7
10. Überschüsse bei German Racing nach 5 Jahren realistisch
Business Case
Best Case RealCase Worst Case
100,000 100,000 100,000 100,000
50,000 50,000 50,000 50,000
0 0 0
EUR
EUR
EUR
0
EUR
-50,000 -50,000 -50,000 -50,000
-100,000 -100,000 -100,000 -100,000
-150,000 -150,000 -150,000 -150,000
-200,000
-200,000 -200,000 -200,000
2013 2014 2015 2016 2017
2013 2014 2015 2016 2017 2013 2014 2015 2016 2017 2013 2014 2015 2016 2017
Business Total Student Total German Racing Über-/Unterdeckung
340.307 EUR 501.994 EUR 716.034 EUR
Diskontierter Bedarf an Fremdmitteln
Ergebnisse
5 Cases gesamt mit den 2 Perspektiven „Entwicklung Clubanzahl“ und „Entwicklung Mitgliederanzahl“
Business Clubs erwirtschaften zwischen 86%Anzahl Clubs Einnahmen
Anzahl Mitglieder wichtiger als und 92% der
Keine Betrachtung der Family Clubs
Einnahmen für German Racing aus den Business Clubs liegen zwischen 86 % und 92 %
Best Case – Entwicklung Clubanzahl führt zu erhöhtem Fremdmittelbedarf, da diese finanziert werden müssen
Worst und Best -Case werden jeweils mit der Entwicklung der Mitglieder erreicht
Senator Mitglieder in Business Clubs liefern größten finanziellen Beitrag PAUL Excellence Racing | 8
11. Business Clubs bieten größten strategischen Wertbeitrag
Nutzwertanalyse
Umsatzstabiliserung (7) *
Strukturelle Stärkung des
Umsatzstrukturänderung (10)
Netzwerkes (7)
Finanzen
Zuwachs Züchter/Besitzer (8) Umsatzwachstum (8)
Business
Struktur/ Student
Netzwerk Family
Zielgruppenbindung (6) Attraktivität/Image (7)
Attraktivität/
Breitenwirkung (7) Modernität (6) Bekanntheit
* Gewichtung: 0 (min) bis 10 (max)
Priorisierung/relativer Wertbeitrag
1 Business 37 %
2 Student 32 %
3 Family 31 %
PAUL Excellence Racing | 9
12. Empfehlung zur Umsetzung von Business und Student Clubs
Bewertung & Empfehlung
Finanziell Strategisch
Größter quantitativer Wertbeitrag Größter strategischer Wertbeitrag
durch Business Clubs: durch Business Clubs:
86 % bis 92 % 37 %
Wichtiger Erfolgsfaktor ist die Dominanz des Business Clubs in allen
Mitgliederanzahl Bereichen (insb. finanziell)
Mittelfristig positive Entwicklung von Hoher Beitrag der Student Clubs zum
Real und Best Case Szenarien Kriterium Attraktivität
Weitere Einsparmöglichkeiten durch Hoher Zielerreichungsgrad
zusätzliche Investoren
Zwingende Empfehlung zur Umsetzung der Business Clubs
Empfehlung zur Umsetzung der Student Clubs aufgrund positivem Kosten-/ Nutzen-Verhältnis
Kurzfristig keine Umsetzungsempfehlung für Family Clubs aufgrund hoher Kosten/Aufwand
PAUL Excellence Racing | 10
13. German Racing als zentrale Koordinationsstelle
Support & Infrastruktur
Branding Vorgegebenes Branding /Konzept für Racing Clubs
& Einheitliches Corporate Design
German Racing Zentrale
Konzepte Unterstützung der Racing Clubs
Steuerung Koordination/Organisation von Events
& Bereitstellung zentraler IT-Plattform
Koordination Marketingaktivitäten/Social Media
German Dachverband für Student Clubs
Racing Ehrenamtliches Engagement von Studenten
Next Weiterentwicklung des Galopprennsports
Generation Langfristig konzeptionelle Arbeit
PAUL Excellence Racing | 11
14. Autonom agierende Racing Clubs mit übergeordnetem Partner
Support & Infrastruktur
Verbandsebene
Zentrale Koordinationsstelle
Branding & Konzepte German Racing
Steuerung & Koordination
German Racing Next Generation
Koordinationsstelle
Vertreter von Zucht, Training, Rennen und Wetten
Reiterhöfe sind Basis der Family Clubs
Rennbahnen als Basis der Business Clubs
Dachverband für studentischen Galopprennsport notwendig,
Studentischer
z.B. German Racing Next Generation Rennbahnen Reiterhöfe
Dachverband
Racing Clubs
Operativ autonom agierende Racing Clubs mit Partner aus Ebene 2
Business Family Student
Zusammenarbeit der Stakeholder auf allen Ebenen erforderlich.
Zentrale Steuerung und Koordination durch German Racing.
PAUL Excellence Racing | 12
15. Die Erfolgsfaktoren überwiegen mögliche Risiken
Erfolgsfaktoren und Risiken
Informationsbasis Eventcharakter
Medien
Internationale Positionierung
Verlust Exklusivität Kooperationspartner
Innovationsbereitschaft aller Beteiligten
Erfolgsfaktoren
Sponsoren Kommunikation Koordination
Einheitliches Branding & Konzept
Transparenz und Kommunikation
Stabilität
Zuschauerzahl
Transparenz
Zentrale Organisation & Steuerung Organisation & Steuerung
Attraktivität Zusammenarbeit aller Stakeholder
Nachwuchs
& Image Stakeholder
Akquise potentieller Mitglieder Finanzielle Verluste
Akzeptanz Strukturelle Stärkung
Laufende Kosten Innovationsbereitschaft
Zucht Verständnis
Branding & Konzept Komplexität Finanzielle Verluste bei Scheitern
Mitglieder-Akquise
Kapitalgeber/Investoren werden nicht gefunden
Risiken
Risiken
Risiken
Infrastruktur Lobbyarbeit Sport
Fehlende Begeisterung Stakeholdern
Akzeptanz bei den
Kapitalgeber/Investoren Vorbehalte der Konzepte
Komplexität
ausräumen
Stakeholder Laufende Kosten höher als erwartet
Entschlossenheit
Koordination der deutschlandweiten Aktivitäten
Verjüngung Neue Generationen
Wachstum Umsatzdiversifizierung schläft fehl
Finanzielle Basis Öffentliche Wahrnehmung
Finanzkräftige Mitglieder
PAUL Excellence Racing | 13
16. Kategorie A besitzt absolute Priorität (Beginn in 2012)
Weitere Umsetzung und Meilensteine.
Wichtigkeit
B – Terminieren/ On-Going A – Sofort erledigen
Errichtung der Supportstruktur Task-Force-Gruppen für Racing Clubs bilden
Aufbau der Vertriebskanäle Finalisieren der Racing Club Konzepte
hoch
Initiierung von Netzwerk/ Lobbyarbeit Konkretisierung des Finanzbedarfs
Suche nach Finanzierungspartnern
D –Sonstiges C – Delegieren / Outsourcing
Aufbau eines Netzwerks von Stakeholder ansprechen
niedrig
Kooperationspartnern Infrastrukturelle Rahmenbedingungen klären
Einbettung von Controlling- und Strategie- Erstellung eines Lastenhefts für IT-Plattform
Tools für effizientes Handeln Errichtung von VIP-Areas auf Rennbahnen
niedrig hoch Dringlichkeit
PAUL Excellence Racing | 14
17. Zeit zum Dialog!
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.
Ihr Team PAUL Excellence Racing
Finalrunde German Racing Concept Challenge
Baden-Baden, 24.-26.08.2012
Marina Ivanova, Robert Kramer,
Florian Neubert, Erik Parthier
21. Mehrstufiges Modell zur Berechnung
Business-Case Modell (1)
Verbandsebene
Jahr 2013 bis 2017/18 German Racing
Beitragszahlungen der Clubs an German Racing
Beiträge,
Umsatz und Kostenpositionen
Finanzbedarf
Quantifizierung der Positionen
Berechnung Gesamt Finanzierungsbedarf
Mehrere Clubs pro Variante in Planungsphase Business Student Family
Jahr 2013 bis 2017/18
Anzahl Clubs
Anzahl Clubs
Anzahl Clubs
Gründung neuer Clubs pro Jahr
Jeweils einen Club pro Variante betrachtet Business Student Family
Jahr 1 bis 5 ab Gründung des Clubs
Entwicklung Mitgliederanzahl
Umsatz und Kostenpositionen
Quantifizierung der Positionen
22. Vereinfachte Darstellung des Rechenmodells
Business-Case Modell (2)
Jeweils einen Club betrachtet
Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5
Jahr 1 bis 5 ab Gründung des Clubs G/V - 10.000 - 5.000 -0 +2.000 +4.000
Beiträge
1.000 2.000 3.000 4.000 5.000
an GR
Mehrere Clubs pro Planungsphase Clubs 2013 2014 2015 2016 2017
In Jahr 1 2 1 1 0 0
Jahr 2013 bis 2017/18
Gründung neuer Clubs pro Jahr In Jahr 2 2 1 1 0
In Jahr 3 2 1 1
In Jahr 4 2 1
In Jahr 5 2
G/V -20.000 -20.000 -15.000 -1.000 +10.000
Beiträge
2.000 5.000 9.000 13.000 17.000
an GR
23. Case-Varianten auf drei Ebenen möglich
Business-Case Modell (3)
1. Ebene: Anzahl der Clubgründungen variiert (Verbandsebene) Die drei zu beeinflussenden
Faktoren/Ebenen, können einzeln gemeinsam
betrachtet werden
Nur German Racing von Änderungen betroffen
Clubebene stabil Änderung eines Faktors
Beitragszahlungen und Gesamt-Über-/Unterdeckung variieren Gegebene Unsicherheit der einzelnen Werte
2. Ebene: Mitgliederentwicklung der Clubs variiert (Clubebene 1) Änderung mehrere Faktoren
Multiplikation der Unsicherheit der einzelnen
German Racing und einzelne Clubs von Änderungen betroffen Ebenen
Über-/Unterdeckung der einzelnen Clubs variiert
+ Änderungen der ersten Ebene
3. Ebene: Kosten und Umsatzpositionen variieren (Clubebene 2)
Entscheidung für eine separate Betrachtung
der Ebenen eins und zwei
German Racing und einzelne Clubs von Änderungen betroffen
Über-/Unterdeckung der einzelnen Clubs variiert
+ Änderungen der ersten Ebene
24. Real Case Ausgangsdaten
Business-Case Modell (4)
Entwicklung der Gesamtclubanzahl Entwicklung der Mitgliederanzahl pro Club
14 13 120
100
12 11 100
10
10 9 75
Anzahl
80
Anzahl
8
8 7
60 55
6
6 5 40 40
4 40 35
4 30 30
2 20 20
20 15
2 10 10
5 5
0 0
2013 2014 2015 2016 2017 Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5
Business Student Business Premium Business Senator Studenten
Business Case Erstellung mit zwei Perspektiven
2 Perspektiven
Separate Betrachtung der beiden Perspektiven
(Mitgliederanzahl, Clubanzahl) Best/Worst -Case
Jeweils Abweichung zum Real Case um +/- 33% +/- 33%
Insgesamt 5 Cases
Vernachlässigung der Family Clubs (Siehe Erläuterung) 5 Cases Total
25. Case Varianten
Business-Case Modell (5)
Business Student
2013 2014 2015 2016 2017 2013 2014 2015 2016 2017
Real Real
Clubgründungen 2 2 2 2 2 Clubgründungen 5 2 2 2 2
Mitglieder - Premium 30 40 55 75 100 Mitglieder 10 20 30 35 40
Mitglieder - Senator 5 5 10 15 20
Worst Worst
Clubgründungen 1 1 1 1 1 Clubgründungen 3 1 1 1 1
Mitglieder - Premium 20 26 36 50 66 Mitglieder 6 13 20 23 26
Mitglieder - Senator 3 3 6 10 13
Best Best
Clubgründungen 3 3 3 3 3 Clubgründungen 7 3 3 3 3
Mitglieder - Premium 40 54 74 100 134 Mitglieder 14 27 40 47 54
Mitglieder - Senator 7 7 14 20 27
26. Getroffene Annahmen
Business-Case Modell (6)
Business
Wenn Business Clubs gewinne erzielen, werden mit 50% davon die Fremdmittel zurückgezahlt
Kauf eines Pferdes im zweiten Jahr, verkauf nach zwei Jahren und Neukauf
Mitgliedsbeiträge Senator 3.000/Premium 500 EUR/Jahr
Student
Hohes Maß an Eigeninitiative und ehrenamtlichen Engagement
Günstige Beschaffung der Pferde und selbständiges Training. Nur Unterbringungs- und Verpflegungskosten
Sponsoren werden gefunden
Mitgliedsbeitrag 50 EUR/Jahr
German Racing
Variable Vergütung der Manager pro neuen Business Club + pro bestehenden Business Club
Investment in IT –Plattform 100.000 EUR in den ersten zwei Jahren
Ausgaben für deutschlandweiten Senator-Service
Allgemein
Diskontierung der benötigten Fremdmittel mit 5%
27. Berücksichtigte Positionen
Business-Case Modell (7)
Business Student German Racing
Einnahmen Einnahmen Einnahmen
Beitrag Premium Mitgliedsbeitrag Business
Beitrag Senator Sponsoren Student
Pferd operativ Veranstaltungen Family
Pferd verkauf Tilgung
Ausgaben Ausgaben Ausgaben
Rennbahn German Racing Räume
Fixer Beitrag Rennbahn Fixer Beitrag GR Miete
Variabler Beitrag Rennbahn Verwaltung/Organisation Nebenkosten
Premium Vereinsleben Headoffice
Variabler Beitrag Rennbahn Senator Werbung/Office IT-Plattform
German Racing Pferd Personal
Fixer Beitrag GR Kauf Manager Akquise
Variabler Beitrag GR Premium Unterhalt/Training/Management Manager pro Club
Variabler Beitrag GR Senator Vollzeit
Tilgung Teilzeit
Verwaltung/Organisation Senator
Vereinsleben Premium Service
Vereinsleben Senator
Werbung/Office
Pferd
Kauf
Unterhalt/Training/Management
28. Vernachlässigung der Family Clubs in Finalem Business Case
Business-Case Modell (8)
Family Clubs werden im Finalen Business Case nicht betrachtet Gewinn/Verlust pro Club
0
Unwirtschaftlich über 5 Jahre
-1,150 -1,500
Geringer Beitrag an finanziellen Mitteln im Vergleich zum Kapitalbedarf -1,000 -1,850 -2,240 -1,650
Zusätzlich höherer Aufwand in Koordinationsstelle
EUR
-2,000
Empfehlungen
-3,000
Wenn funktionierende Strukturen bestehen und finanzielle Reserven Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5
vorhanden sind, sollten Family Clubs aufgebaut werden
Perspektivisch ab Jahr 5 oder später
Entwicklung der Mitgliederanzahl pro Club
2013 2014 2015 2016 2017 80
60
60 53
Beiträge an GR 7.000 14.750 23.250 32.400 42.150 45
35
Anzahl
40 25
Finanzierungsbedarf -5.750 -13.250 -22.500 -33.700 -41.950
20
0
Beitragszahlungen an German Racing (Alle)
Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5
100%
80%
60% Entwicklung der Gesamtclubanzahl
40%
30 25
20%
0% 20
20 15
Anzahl
2013 2014 2015 2016 2017
10
Family 23% 24% 22% 19% 17% 10 5
Student 8% 6% 4% 3% 3%
0
Business 69% 71% 74% 77% 80%
2013 2014 2015 2016 2017
29. Real Case (1)
Business-Case Ergebnisse (1)
Entwicklung der Gesamtclubanzahl
Business
14 13
Anschubfinanzierung Notwendig (Pferd)
Ab Jahr 05 Gewinne verfügbar, die zum Tilgung genutzt werden 12 11
10
10 9
8
Anzahl
Student 8 7
6
Anschubfinanzierung Notwendig (Pferd) 6 5
4
Arbeitet danach Kostendeckend 4
2
2
0
2013 2014 2015 2016 2017
Business Student
Gewinn/Verlust pro Club Entwicklung der Mitgliederanzahl pro Club
5,000 120
100
0 100
80 75
-5,000 Anzahl
55
EUR
-10,000 60
40 35 40
40 30 30
-15,000 20 20
15
-20,000
20 5 10 5 10
0
-25,000
Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5
Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5
Business Club Student Club Business Premium Business Senator Studenten
30. Real Case (2)
Business-Case Ergebnisse (2)
Ergebnisse Beitragszahlungen an German Racing (Alle)
Business Clubs bieten größten finanziellen Beitrag 100%
Ab 2017 können Überschüsse bei German Racing 80%
erwirtschaftet werden 60%
Verlust entsteht durch Finanzierung neugegründeter Clubs 89% 93% 95% 96% 97% Student
40%
Wenn ab 2018 keine weiteren Clubs gegründet werden, ist das
20% Business
Gesamtergebnis positiv
0%
2013 2014 2015 2016 2017
Überschüsse/Finanzierungsbedarf
2013 2014 2015 2016 2017 40,000
Business 0 -46.000 -66.000 -67.000 -67.000 20,000
Student -27.500 -11.000 -11.000 -11.000 -11.000 0
-20,000
German Racing -87.300 -93.300 -43.300 -20.300 17.200
-40,000
Kapitalbedarf -114.800 -150.300 -120.300 -98.300 -78.000
EUR
-60,000
Über- -80,000
-114.800 -150.300 -120.300 -98.300 -60.800
/Unterdeckung
-100,000
Diskontierte
Fremdmittel- -114.800 -143.143 -109.116 -84.915 -50.020 -120,000
Zuschüsse -140,000
-160,000
Diskontierter Bedarf an Fremdmitteln 2013 2014 2015 2016 2017
Business Total Student Total
501.994 EUR German Racing Über-/Unterdeckung
31. Entwicklung Clubanzahl – Worst Case
Business-Case Ergebnisse (3)
Gewinn/Verlust pro Club Beitragszahlungen an German Racing (Alle)
5,000 100%
0
-5,000 80%
-10,000 60%
EUR
-15,000 94% 96% 97% Student
-20,000 40% 88% 92%
-25,000 20% Business
Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5
0%
Business Club 3,000 -23,000 -10,000 -500 3,500
2013 2014 2015 2016 2017
Student Club -5,500 0 400 550 700
Überschüsse/Finanzierungsbedarf
2013 2014 2015 2016 2017 0
Business 0 -23.000 -33.000 -33.500 -33.500 -20,000
Student -16.500 -5.500 -5.500 -5.500 -5.500
-40,000
German Racing -83.800 -91.800 -48.300 -36.800 -18.050
-60,000
EUR
Kapitalbedarf -100.300 -120.300 -86.800 -75.800 -57.050
Über- -80,000
-100.300 -120.300 -86.800 -75.800 -57.050
/Unterdeckung
-100,000
Diskontierte
Fremdmittel- -100.300 -114.571 -78.730 -65.479 -46.935 -120,000
Zuschüsse
-140,000
Diskontierter Bedarf an Fremdmitteln 2013 2014 2015 2016 2017
Business Total Student Total
406.016 EUR German Racing Über-/Unterdeckung
32. Entwicklung Clubanzahl – Best Case
Business-Case Ergebnisse (4)
Gewinn/Verlust pro Club Beitragszahlungen an German Racing (Alle)
5,000 100%
0
-5,000 80%
-10,000 60%
EUR
-15,000 93% 95% 96% 97% Student
-20,000 40% 90%
-25,000 20% Business
Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5
0%
Business Club 3,000 -23,000 -10,000 -500 3,500
2013 2014 2015 2016 2017
Student Club -5,500 0 400 550 700
Überschüsse/Finanzierungsbedarf
2013 2014 2015 2016 2017 100,000
Business 0 -69.000 -99.000 -100.500 -100.500
50,000
Student -38.500 -16.500 -16.500 -16.500 -16.500
German Racing -90.800 -94.800 -38.300 -3.800 52.450 0
EUR
Kapitalbedarf -129.300 -180.300 -153.800 -120.800 -117.000 -50,000
Über-
-129.300 -180.300 -153.800 -120.800 -64.550
/Unterdeckung -100,000
Diskontierte
Fremdmittel- -129.300 -171.714 -139.501 -104.352 -53.105 -150,000
Zuschüsse
-200,000
Diskontierter Bedarf an Fremdmitteln 2013 2014 2015 2016 2017
Business Total Student Total
597.972 EUR German Racing Über-/Unterdeckung
33. Entwicklung Mitgliederanzahl – Worst Case
Business-Case Ergebnisse (5)
Gewinn/Verlust pro Club Beitragszahlungen an German Racing (Alle)
10,000 100%
0 80%
-10,000 60%
EUR
-20,000 86% 90% 92% 94% 95% Student
40%
-30,000 20% Business
Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5
0%
Business Club -600 -27,000 -17,100 -9,500 -9,000
2013 2014 2015 2016 2017
Student Club -5,620 -210 100 190 280
Überschüsse/Finanzierungsbedarf
2013 2014 2015 2016 2017 0
Business -1.200 -55.200 -89.400 -108.400 -126.400 -20,000
Student -28.100 -12.290 -11.660 -11.660 -11.660 -40,000
German Racing -91.700 -102.900 -61.500 -49.500 -30.700 -60,000
Kapitalbedarf -121.000 -170.390 -162.560 -169.560 -168.760 -80,000
Über- EUR
-100,000
-121.000 -170.390 -162.560 -169.560 -168.760
/Unterdeckung -120,000
Diskontierte -140,000
Fremdmittel- -121.000 -162.276 -147.447 -146.472 -138.839
Zuschüsse -160,000
-180,000
Diskontierter Bedarf an Fremdmitteln 2013 2014 2015 2016 2017
Business Total Student Total
716.034 EUR German Racing Über-/Unterdeckung
34. Entwicklung Mitgliederanzahl – Best Case
Business-Case Ergebnisse (6)
Gewinn/Verlust pro Club Beitragszahlungen an German Racing (Alle)
20,000 100%
10,000
80%
0
-10,000 60%
EUR
92% 94% 96% 97% 98% Student
-20,000 40%
-30,000 20% Business
Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5
0%
Business Club 6,600 -19,000 -2,900 8,500 16,000
2013 2014 2015 2016 2017
Student Club -5,380 210 700 910 1,120
Überschüsse/Finanzierungsbedarf
2013 2014 2015 2016 2017 100,000
Business 0 -38.000 -43.800 -43.800 -43.800
Student -26.900 -10.760 -10.760 -10.760 -10.760 50,000
German Racing -82.900 -83.700 -25.100 17.400 82.600
0
Kapitalbedarf -109.800 -132.460 -79.660 -54.560 -54.560
Über- EUR
-109.800 -132.460 -79.660 -37.160 28.040 -50,000
/Unterdeckung
Diskontierte
-100,000
Fremdmittel- -109.800 -126.152 -72.254 -32.100 0
Zuschüsse
-150,000
Diskontierter Bedarf an Fremdmitteln 2013 2014 2015 2016 2017
Business Total Student Total
340.307 EUR German Racing Über-/Unterdeckung
36. Einsatz multivarianter Forschungsmethoden zur Datenerhebung
Literaturanalyse
Desk Research
und Kommunikation mit Orga-Team
Grobkonzipierung Racing Clubs
Iterative Feedbackschleifen
Experteninterviews Email Befragung
(Mentoren) Gestüte, Rennbahnen, Reiter
Telefon-Leitfadeninterview höfe (306)
Datenbasis von German Racing Next Generation
Nutzwertanalyse
Entwicklung Racing Clubs Business, Student, Family
37. Nutzwertanalyse zur Primärforschung
Primärforschung (1)
Welchen strategischen Wertbeitrag haben die einzelnen Konzepte
Fragestellung
Bewertung der Racing Clubs anhand einzelner Kriterien
Analyse innerhalb der definierten Zielgrößen
Gewählte Kriterien einer Nutzwertanalyse unterziehen
Methode
Mittelwert eines Kriteriums aus einer Stichprobe
Datenbasis Gewichtung der Kriterien nach eigenem ermessen
Interviewbefragung der Mentoren
Stichprobe Online Befragung von Gestüten, Reiterhöfen und Rennbahnen
38. Durchführung
Primärforschung (2)
Online-Umfrage Experteninterview
Befragung von Gestüten, Reiterhöfen Geplante Experteninterviews
und Rennbahnen nutzen, um erarbeitete Konzepte
Problem: Kurzer Zeitraum; Zu vorzustellen und deren Einschätzung
erwartend geringe Rückläuferquoten zu den Kriterien zu Erfragen
Lösungsansatz: Kurze E-Mail- Vorstellung der Racing Club Konzepte
Befragung mit der Möglichkeit direkt Nennen und Beschreiben der
in der E-Mail zu antworten Kriterien
Zusätzlich wurden alle Rennbahnen Abfragen der Einschätzung
angerufen Stichprobengröße: 7
Stichprobengröße: 306 Beendete Umfragen: 5
Rückläufer: 4
39. Nutzwertanalyse zur strategischen Bewertung
Primärforschung (3).
Racing Clubs 9 Bewertungskriterien Erfüllungsgrad Relativer Wertbeitrag
in 3 Kategorien Für jeden Racing Club und Vergleich der erreichten
Gewichtung und Bewertung der jede Kategorie einzeln Punkte der Racing Clubs
einzelnen Punkte von 0 (min) bis 10 (max) untereinander
Finanzen 77%
Business Finanzen Attraktivität 70% 37 %
Umsatzstabiliserung (7) Strukturen 73%
Umsatzstrukturänderung (10)
Umsatzwachstum (8)
Attraktivität/Bekanntheit
Finanzen 56%
Student Attraktivität/Image (7)
Attraktivität 77% 32 %
Modernität (6)
Breitenwirkung (7) Strukturen 62%
Struktur/Netzwerk
Zielgruppenbindung (6)
Zuwachs Züchter/Besitzer (8) Finanzen 50%
Strukturelle Stärkung des Netzwerkes (7)
Family Attraktivität 71% 31 %
Strukturen 66%
41. Internationale Literatur diente als Grundlage
Literaturverzeichnis
BESITZVEREINIGUNG FÜR VOLLBLUTZUCHT UND RENNEN E.V. (O.J.): Anleitung für angehende Rennpferdbesitzer, 4 einfache Schritte
BLITZ, R. (2011): Galopping towards an uncertain future, Financial Tmes Special Report, Samstag, den 04.06.2011
BLOOD-HORSE PUBLICATION (2006): The Blood-Horse Authoritative Guide to Breeding Thoroughbreds, Eclipse Press, Lexington, S. 116
BRAUER, P.; SCHMANNS, R. (2009): Jahresbericht 2009, Direktorium für Vollblutzucht und Rennen e.V., Köln, S. 56
CASSIDY, R. (2004): The Sport of Kings. Kinship, Class and Thoroughbred Breeding in Newmarkt, Cambrdige University Press, Cambridge,
S. 186
DIREKTORIUM FÜR VOLLBLUTZUCHT UND RENNEN E.V. (2012): Stellungnahme des Direktoriums für Vollblutzucht und Rennen e.V.
zum Gesetzentwurf des Bundesrates zur Besteuerung von Sportwetten, Anhörung zur Besteuerung von Sportwetten (DS.
17/8494), Mittwoch, 21.2012 (82. Sitzung), http://www.bundestag.de/bundestag/ausschuesse17/a07/
anhoerungen/2012/082/Stellungnahmen/11-Direktorium_f__Vollblutzucht.pdf (Abrufdatum: 01.07.2012)
EUROPEAN PARI MUTUEL ASSOCIATION (2009): The economic and social contribution of horseracing in Europe, EPMA Pari Mutuel Europe,
S. 31
GERMAN RACING (O.J.): Der Aufbruch in unsere Zukunft, Jetzt sind wir (fast) alle Vollblut-Unternehmer
GERMAN RACING (O.J.): Beteiligungsangebot SPEED, Verkaufsprospekt der DVR Wirtschaftsdienste und Beteiligungs- GmbH
HUNTER, A. (2006): The Kingmaker: How Northern Dancer Founded a Racing Dynasty, Blood Horse Publication, Lexington, S. 272
HAUPTVERBAND FÜR TRABERZUCHT E.V. (2012): Parlamentarische Beratung des RennwettLottG, Öffentliche Anhöhrung,
METZEL, H. (2003): Own a Racehorse without spending a fortune , Partnering in the Sport of Kings, Eclipse Press, Lexington, S. 178
SCHMANNS, R. (2011): Jahresbericht 2009, Direktorium für Vollblutzucht und Rennen e.V., Köln, S. 56
SCHMANNS, R. (2010): Jahresbericht 2009, Direktorium für Vollblutzucht und Rennen e.V., Köln, S. 56
SCHNEIDER, F.; MAURHART, M. (2010): Marktuntersuchung zum deutschen Markt für Pferderennwetten (Jahre 2005 – 2009),
Universität Linz, S. 18
WINKLER, P. (2009): Perspektiven und Grenzen der Beitragsfinanzierung von Sportvereinen – Eine Analyse zur Theorie und
Empirie der Beitragselastizität im Sportverein, Dissertation, Deutsche Sporthochschule Köln, Institut für Sportökonomie und
Sportmanagement, S. 424
43. Motivation trifft Innovation – Das Team PAUL Excellence Racing
Vorstellung des Teams.
Florian P. Neubert Erik Parthier
Jahrgang 1984 Jahrgang 1987
M.Sc. Renewable Energy Stud. Bachelor of Science
Management Wirtschaftswissenschaften
Doktorand
Robert Kramer Marina Ivanova
Jahrgang 1984 Jahrgang 1986
Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Bachelor of Laws
Cand. Master of Science Cand. Master of Laws
Wirtschaftsingenieurwesen Rechtswissenschaften
|6
45. Executive Summary
Zielstellung Zielgrößen und Bewertung
Positive Beeinflussung der Zielgrößen Finanzen, Attraktivität/Bekanntheit Business Clubs liefern höchsten Gesamt-Wertbeitrag
und Struktur/Netzwerk im deutschen Galopprennsport. insb. finanziell
Family Clubs tragen besonders zu Attraktivität und
Ziel ist es, den Galopprennsport in Deutschland aus dem „Teufelskreis“ in Bekanntheit bei
den „Engelskreis“ zu führen, positive Beiträge für alle Stakeholder zu Student Clubs als ideale Ergänzung mit geringem
erzeugen und den Sport damit langfristig erfolgreich zu gestalten. initialen und laufendem Aufwand
Racing Clubs
Business: Exklusive Clubs für Einzelpersonen und Unternehmen mi
Schwerpunkt Business-Networking und der Rennbahn als Szene-Treffpunk. Zielgrößen: Relative Wertbeiträge
43% 28%
Student: Club für angehende Akademiker mit dem Ziel, diese frühzeitig an 29%
den Galopprennsport zu binden und Begeisterung zu wecken.
37%
38% 25%
Family: Breiten-Club für alle Altersgruppen, insbesondere für Kinder und
Jugendliche, mit dem Ziel Attraktivität und Strukturen des Sports langfristig
34% 39%
zu stärken. 28%
Strukturen und Ressourcen 44% 21% 35%
Racing Clubs arbeiten autonom Business Student Family
Teilweise getragen von Rennbahnen und Gestüten bzw. in Kooperation 39% 25% 35%
German Racing muss zentrale Koordinationsstelle einrichten, die
Maßnahmen und Aktivitäten der Racing Clubs abstimmt Finanzen Attraktivität/Bekanntheit
Dies ermöglicht innovative Strategien bei der Steuerung und Kontrolle Struktur/Netzwerk Aufwand
des Sports und dessen Strukturen
|1
46. Methodisches Vorgehen und Agenda
Racing Clubs in
Umfeldbedingungen
Deutschland
Ausgangssituation
Auswirkungen auf den
Galopprennssport
Notwendige
Veränderungen
Zielstellung
Ableitung Zielgrößen
Racing Club Konzepte Ableitung Konzeptideen
Nutzwertanalyse Wirkung der Konzepte
Strukturen/Ressourcen Notwendige Ressourcen
Finanzen Finanzielle Aspekte
|2
47. Drei Kernprobleme des deutschen Galopprennsports
Ausgangssituation.
Attraktivitätsverlust
Attraktivitätsverlust
Umfeldveränderung, Interessenverschiebung der
Bevölkerung und Veränderung des Freizeitverhaltens.
Sinkende Wetterträge German Racing hat den Trend zu spät erkannt.
und Sponsorengelder
Finanzielle Risiken Finanzielle Risiken
Weniger Rennen und Umsatzstruktur problematisch durch Abhängigkeit von
niedrigere Rennpreise Wettgeschäft. Wetterträge sind Haupteinnahmequelle und
schwinden stetig. Steigendes Risiko durch rechtliche
Abhängigkeit und Verlagerung der Wettumsätze ins Ausland.
Schwindende
Verdienstmöglichkeiten Strukturelle Auswirkungen
Problemfelder führen zur strukturellen Schwächung des
Galopprennsports in Deutschland durch Geschäftsaufgabe
Weniger Züchter von Züchtern und Besitzern oder Verlagerung ihrer
Aktivitäten ins Ausland.
Weniger Besitzer
Strukturelle Auswirkungen
|3
48. Potential von Racing Clubs in Deutschland bisher ungenutzt
Ausgangssituation.
Racing Clubs Deutschland
Ausschließlich klassische Rennsyndikate
Durchschnittsalter
Keine weitere Diversifikation der Racing Clubs Mitglieder
Defizite bei der Innovationsbereitschaft
Hoch
International
Stärkere Etablierung der Racing Clubs
Sehr diversifiziert in Zweck und Mitgliedern
Gekennzeichnet durch Modernität und Innovationen
Chancen/Ziele
Mangel an Anzahl und Diversifizierung der Racing Clubs Gering
nutzen und Lücken schließen, um den deutschen
Galopprennsport moderner, attraktiver und finanziell Offen Exklusiv
unabhängiger zu gestalten. Exklusivität
Deutschland
Zusätzlich International
|4
49. Umsatzstrukturen und Umfeldbedingungen optimieren
Zielstellung.
Durch Modernisierung und Erweiterung der finanziellen Basis,
wird die Attraktivität des Galopprennsports nachhaltig gesteigert.
Kurzfristig Mittelfristig Langfristig
Wettumsätze stabilisieren und Änderung der Umsatzstruktur und Umfeldbedingungen verbessern und
finanzielle Basis sichern Gewinnung neuer Attraktivität steigern
Aufbruchsstimmung Zielgruppen/Interessengruppen Strukturen des Galopprennsports
verbreiten, neue Partner und Steigende Einnahmen durch Sonder- stärken und ausbauen
Investoren für den Galopprennsport veranstaltungen, Sponsoren und
begeistern rennsportunabhängige Angebote
Erreichen der Zielstellung durch zweck- und zielgruppendifferenzierte Racing Clubs.
Zielgrößen
Finanzen Attraktivität/Bekanntheit Struktur/Netzwerk
|5
50. Business und Family Clubs sind vielversprechende Konzepte
Zielstellung.
Business Student Family
Clubs für Einzelpersonen auf Gründung von studentischen Racing Family Clubs auf Reiterhöfen in
regionaler und überregionaler Ebene Clubs zum sportlichen Wettkampf mit Kooperation mit Rennbahnen, um
Idee
sowie für Unternehmen, zum Eventcharakter und frühen Bindung an neben der Begeisterung am Pferd, die
Networking, geschäftliche und das Galopprennen. Faszination Galopprennen zu
gesellschaftliche Aktivitäten. vermitteln.
Hoher Beitrag zur Einkommens- Steigerung von Attraktivität und Besonderer Beitrag zu Attraktivität und
diversifizierung sowie Stärkung der Bekanntheit unter zukünftigen Bekanntheit sowie Strukturen und
Ziele
Strukturen und Netzwerke des Sports. Akademikern/Leistungsträgern. Netzwerken mit langfristigem Ausblick
auf die Finanzperspektive.
Finanzen
Attraktivität/
Bekanntheit
Struktur/
Netzwerk
|6
51. Business Clubs für Einzelpersonen und Unternehmen
Business Clubs.
Einzelpersonen
Unternehmen
Senator Premium
Exklusiver Club mit Regionaler Club mit Bindung zu Clubs für Unternehmen zum
überregionaler/deutschlandweiter lokalen Rennbahnen Branchentreff und als Möglichkeit der
Ausrichtung. Differenzierung.
Spaß am Sport, Networking und als Freizeitvergnügen. Neben Branchentreff mit Eventcharakter. Besondere
regelmäßigen Treffen zu Rennen, werden Angebote über den Rennsport Angebote für Marketing und PR
hinaus etabliert. Lounges und VIP-Rooms dienen zum Networking. Maßnahmen. Beteiligte Unternehmen führen
Rennen gegeneinander aus (z.B. Automotive
Darüber hinaus erhält der geschäftliche Charakter einen stärkeren Bezug Cup) und haben die Möglichkeit
durch die aktive Verfolgung von Gewinnzielen mit Pferdebesitz und – Rennbahnen für Veranstaltungen zu nutzen.
Beteiligungen.
Kurzfristig: Umsatzstabilisierung durch erhöhte Wetteinnahmen und Eintrittsgelder
Langfristig: Identifikation und Nutzung neuer Einnahmequellen für mehr Unabhängigkeit vom Wettgeschäft
Ziele
Steigerung von Bekanntheit und Attraktivität durch finanzkräftige Mitglieder und Interessenten
Stärkung der Strukturen und Netzwerke durch Gewinnung neuer Pferdebesitzer mit Wirkung auf das Gesamtsystem
|7
52. Business Clubs liefern hohe Beiträge zu allen Zielgrößen
Business Clubs.
Management / Operating Model
Erfüllungsgrad
Senator/Premium Clubs arbeiten autonom
Kooperation mit Rennbahnen sind zur Umsetzung zu Bevorzugen Finanzen 80%
Zentrale Koordination sowie Organisation überregionaler Events durch German Racing Attraktivität 73%
Übernahme des Club-Managements für Business Clubs und aktives Marketing sowie
Serviceleistungen im Auftrag der Clubmitglieder durch German Racing Strukturen 74%
Aufwand 78%
Go-To-Market Model
Premium/Senator Umfassende Verbesserungs-
Zielgruppe sind regionale Unternehmer/Selbständige, leitende Angestellte und finanzstarke möglichkeiten in allen Perspektiven.
Interessenten Insbesondere finanziell.
Ansprache über regionalen Touch, Networking und Etablierung der Rennbahn als
Szenetreffpunkt bzw. bei Senator Lobby‘s und Großevents zur Ansprache und Bindung nutzen
Galopprennsport in exklusiver Szene etablieren
Durchschnittsalter
Unternehmen Mitglieder
Differenzierung und Ansprache nach Branchen, z.B. Unternehmensberater in München
Möglichkeiten bieten sich an Renntagen zu präsentieren und spezielle Wettläufe organisieren Hoch
Pferde
Gewinnung von Neu-Pferdebesitzern durch Kauf, Leasing oder Beteiligungen
Möglichkeit der persönlichen Anteilsbesitze an Pferden oder über Clubs
Aktives Interesse an der Gewinnerzielung mit eigenen Pferden oder Anteilen
Für Unternehmen speziell kauf von Namensrechten/Marketingrechten an Pferden Gering
(analog Verkauf von Stadionnamen im Fußball) Offen Exklusiv
Exklusivität
|8
53. Zukünftige Leistungsträger für Galopprennen begeistern
Student Clubs.
Teilnahme an
Veranstaltungen regulären Rennen
unter Studenten Lebenslange Bindung
Rennen der Studentengruppen Absolventen/Alumni werden an den
Studentische Reitervereine gegeneinander (Student Cup). Pferdesport gebunden und bleiben ein
speziell für Rennen Eigene Veranstaltungen und Leben lang Teil ihres Studentenvereins.
deutschlandweite Treffen.
Eventcharakter steht im
Vordergrund.
Attraktives Freizeitangebot. Vergünstigter Eintritt und Teilnahme zu
Eigener Pferdebesitz und Training. regulären Rennen. Studenten bekommen
Networking und Erfahrungsaustausch. Plattform an Rennwochenenden und
Beschäftigen sich dauerhaft konzeptionell mit dem können Rennen untereinander laufen.
Rennsport und betreiben aktiv Marketing dafür.
Akademiker in frühen Jahren binden und begeistern
Steigerung von Bekanntheit und Attraktivität, besonders unter Akademikern
Ziele
Strukturelle Stärkung des Galopprennsports durch langfriste Bindung der Studenten und zusätzliche Veranstaltungen
Langfristige Gewinnung von neuen Besitzern
|9
54. Beitrag zur Attraktivitätssteigerung des Sports
Student Clubs.
Management / Operating Model
Erfüllungsgrad
Student Clubs arbeiten autonom
Forcierung eines studentischen Dachverbands unter German Racing, der durch die Studenten Finanzen 37%
selbst geführt wird Attraktivität 60%
Dachverband steuert Entwicklung und überregionale Treffen
Zusammenarbeit mit zentraler Koordinationsstelle zur Teilnahme an regulären Veranstaltungen Strukturen 48%
und Rennen Aufwand 53%
Clubs können selbständig arbeiten oder in Kooperation mit Rennbahnen und Reiterhöfen
Go-To-Market Model Besonders zur Steigerung der
Attraktivität geeignet.
Zielgruppe sind Studenten, insb. ausgewählte Studienrichtungen Sehr gute Ergänzung zu anderen
Ansprache über Uni-Veranstaltungen, bestehende Studenten-Vereine, Karriere-Events Konzepten.
Zusätzlich verstärkter Einsatz von Social Media
Ausschreibung von Wettbewerben und Organisation von Renntags-Events für Studenten durch
German Racing sind weitere Möglichkeiten Durchschnittsalter
Mitglieder
Pferde
Hoch
Eigenbesitz von Pferden der Clubs
Leasing als zweite Variante möglich
Sponsoring durch lokale Unternehmen zur Finanzierung der Pferde
Unterhalt und Kauf durch Alumni möglich
Sport und Tier stehen im Vordergrund, nicht die Gewinnerzielung
Gering
Offen Exklusiv
Exklusivität
| 10
55. Breites Angebot auf Reiterhöfen in Kooperation mit Rennbahnen
Family Clubs.
German
Racing
Reiterhöfe sind Basis für Family Clubs. Kinder, Jugendliche
und Erwachsene werden an den Sport und das Pferd
Zentrale Verwaltung, Organisation und gezielte herangeführt . Besonders die Breite der Zielgruppen steht
Steuerung über German Racing ermöglicht im Vordergrund.
eine effektive zielgerichtete Nachwuchsarbeit
und bietet einen umfassenden Überblick über
Strukturen und Aktivitäten.
Reiterhöfe Family Clubs
Zusammenarbeit mit lokalen Rennbahnen für Gemeinschaftssinn und Freizeitaktivitäten
Rennen und andere Veranstaltungen um den sollen Ausgebaut werden, um die Zeit, die mit
Bezug zum Galopprennen herzustellen. Aktive Pferd und Sport verbracht wird zu steigern.
Vermarktung der Rennen bei den Clubs. Über zahlreiche Veranstaltungen im Jahr, wird
die Bindung zum Pferd und speziell
Galopprennsport geschaffen.
Rennbahnen
Frühzeitige Bindung von Kindern und Jugendlichen sowie Freizeitangebote und Wettbewerbe für Erwachsene
Langfristiger Ausbau der Mitglieder/Interessenten-Basis sowie die Ausbildung von professionellem Nachwuchs
Ziele
Mehr Pferdebesitzer sowie mehr Hauptberufliche im Galopprennen und deren Umfeld
Langfristige Steigerung der Umsätze auf Rennbahnen durch mehr Zuschauer, Wetten und Nicht-Wetteinnahmen
| 11
56. Strukturen und Attraktivitätssteigerung stehen im Vordergrund
Family Clubs.
Management / Operating Model
Erfüllungsgrad
Reiterhöfe haben ihre eigenen autonomen Clubs, erhalten aber zentrale Unterstützung
Zentrale Steuerung von Veranstaltungen, Marketingmaßnahmen/Social Media und Finanzen 64%
Wettbewerben Attraktivität 84%
Zentrales Management ermöglicht umfassenden Überblick über alle angeschlossenen Bereiche
und Strukturen Strukturen 73%
Infrastruktur bereits vorhanden, nur Ausbau der Verwaltung notwendig Aufwand 50%
Go-To-Market Model
Weitreichende Potentiale in den
Als Zielgruppe gilt das gesamte gesellschaftliche Spektrum, insb. Jugendliche und Kinder Perspektiven Attraktivität und
Kinder und Jugendliche haben besonders langfristigen Charakter, da Investitionen in diese Strukturen. Langfristig wird sich auch
Gruppe sich erst nach einigen Jahren auszahlen die Finanzperspektive positiv
Ansprache über regionale Werbung und Veranstaltungen sowie auf Freizeitmessen beeinflusst.
Organisation/Mitarbeit von/bei Veranstaltungen an Schulen
Regionaler Bezug und nähe zum Tier muss herausgestellt werden Durchschnittsalter
Galopprennsport als alternatives Freizeitangebot mit Möglichkeit zur Differenzierung Mitglieder
herausstellen
Hoch
Pferde
Crowdfunding-Pferdebesitz für Jugendliche um den Bezug zum Pferd zu stärken und erste
Finanzierungsmöglichkeiten zu bieten
Langfristig erhöhte Anzahl der Pferdebesitzer durch Kauf eigener Pferde
Sport und Tier stehen im Vordergrund, nicht die Gewinnerzielung
Gering
Offen Exklusiv
Exklusivität
| 12