Conduite du changement & Maitrise des usages : Portails Intranet

Conduite du changement
Maîtrise des usages
Portails Intranet

Une société du groupe N CONSULTANTS

Une source de savoir-faire !

SOMMAIRE
Avant-propos ........................................................................................................ 3
Présentation de VOIRIN Consultants et Conseils Atelya ............................................................... 3

Enjeux et évolution de la firme ........................................................................... 4
Nouveaux défis organisationnels ............................................................................................................ 4
Objectifs de la conduite du changement et anticipation des usages ...................................... 5
Définition des termes utilisés................................................................................................................... 6

Rôles et implications technologiques .................................................................. 8
Forces et limites organisationnelles ...................................................................................................... 8
Les technologies de l’information : un levier de création de valeur ......................................... 9
L’utilisateur au cœur des pratiques de l’Intranet ............................................................................. 9
Les enjeux autour des usages ............................................................................................................... 11

Conduite du changement etmaîtrise des usages ............................................... 12
Introduction à la méthode ...................................................................................................................... 12
Analyse et diagnostic ................................................................................................................................ 13
Pilotage ........................................................................................................................................................... 15
L’évolution ..................................................................................................................................................... 17

Projet : Portail Intranet de la DGAC .................................................................. 18
Conclusion ........................................................................................................ 21
Nos agences ..................................................................................................... 22
Nos dernières publications ............................................................................... 22

Avant-propos
Présentation de VOIRIN Consultants et Conseils Atelya

VOIRIN Consultants, fort de ses 25 consultants permanents et de ses quatre implantations en
France à Paris, Lyon et Strasbourg et au Canada à Montréal, accompagne des organisations
variées.
Qu’elles soient publiques : de grandes villes françaises, des communautés urbaines, des conseils
régionaux, des conseils généraux, des administrations centrales françaises (Ministère des Finances,
de l’Industrie, de l’Intérieur, de l’Éducation, etc.), des organismes centraux et déconcentrés de
sécurité sociale, des agences gouvernementales et les Institutions Européennes (Conseil de
l’Europe, Cour Européenne des Droits de l’Homme, Pharmacopée Européenne, Commission des
Communautés, …).

Qu’elles soient privées : des PME en croissance, leaders sur leur marché (dans les biens
d’équipement, la seconde transformation du bois, le service aux entreprises, …), des entreprises
moyennes indépendantes (transport de personnes, transport, machinisme agricole, livraison à
domicile, …) et de grandes entreprises (secteur bancaire, assurance, constructeurs automobiles,
industrie pétrolière, télécoms, laboratoires pharmaceutiques, …).

Autour de trois grands domaines de compétences en management :
 conseil en management et en organisation ;
 conseil en stratégie et en management des systèmes d’information ;
 conseil en management Web et des usages du Web.

Face aux mutations à venir, VOIRIN Consultants est le partenaire de vos ambitions, qu’elles
concernent les évolutions technologiques, les nouvelles formes de travail et d’organisation, ou les
nouvelles exigences de compétitivité et de performance. VOIRIN Consultants accompagne la
performance de votre organisation au travers de plusieurs leviers : les hommes ; les structures ;
les outils.

Conseils ATELYA - Société du groupe européen VOIRIN Consultants
Conseils ATELYA est expert de la transformation des organisations, de la gestion des
connaissances, de l’Entreprise 2.0 et des nouveaux usages collaboratifs.
Face aux transformations à venir, Conseils ATELYA est le partenaire de vos ambitions, qu’elles
concernent les évolutions technologiques, les nouvelles formes de travail et d’organisation, ou les
nouvelles exigences de compétitivité et de performance.

Dans le cadre du présent livre blanc, nous vous présentons les lignes directrices de notre
méthode de conduite du changement et de maîtrise des usages pour les projets
d’implantation ou de réorganisation d’Intranet.

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AUTEURS : Frédéric CRÉPLET, Patrice LETOURNEAU, Kim DIAMOND

Enjeux et évolution de la firme
Nouveaux défis organisationnels

Nombreuses sont les perturbations observées dans l’environnement organisationnel moderne.
Qu’elles soient internes et/ou externes, ces perturbations remettent en question les
fondements mêmes de l’organisation. Dans ce contexte, les managers sont donc confrontés à
un climat d’incertitudes et de complexité, selon l’ampleur des différentes sources de
transformation qui influencent leurs environnements.

Quatre sources de transformation organisationnelles peuvent être identifiées. Première
source, les enjeux politiques influencent directement la gestion et les structures de
l’organisation. Cette source se manifeste, par exemple, par la déréglementation des marchés.
Deuxième source, l’économie impose désormais à l’organisation une double obligation : d'une
part, elle doit maintenir une masse critique de ressources et d’expertises lui permettant de
conserver sa stabilité et d’une autre, elle doit faire preuve de flexibilité, lui permettant de
s’ajuster rapidement aux aléas du marché. Cette source peut, par exemple, se manifester par
l’accroissement de la concurrence. L’aspect social est identifié à titre de troisième source de
transformation. Elle se manifeste par la diversification de la main-d'œuvre, par le déclin
hiérarchique (aplatissement des structures) ou encore par la croissance d’autonomie des
ressources. Quatrième et dernière source, des technologies nouvelles issues de l’Internet
révolutionnent l’organisation (communément appelé organisation 2.0) et s’entremêlent parfois
aux autres sources précitées. Bien qu’elle puisse revêtir plusieurs formes, cette source se
manifeste actuellement par l’importance accordée à la valeur d’usage des systèmes de
gestion intégrés et des systèmes de gestion du savoir. En effet, une gestion efficace et
efficiente repose désormais sur l’utilisation et la réutilisation du capital du savoir
organisationnel (mémoires professionnelles et individuelles).

La politique et l’économie transforment l’ensemble d’une industrie et tendent à creuser l’écart
entre les différents acteurs. Face à ces transformations, les managers n’ont d’autre choix que
d’optimiser les mesures d’ajustement et de minimiser leurs conséquences néfastes. Quant aux
aspects sociaux et technologiques, ces transformations se doivent d’être accompagnées par
une approche structurée de gestion du changement. En effet, dans une optique d’action-
réaction (sources de transformation → mesures d’ajustement des organisations →
conséquences sur l’organisation du travail), les conséquences de ces sources sont par
les uns, considérées comme des menaces potentielles et par les autres, comme des
opportunités d’affaires et de développement.

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Les sources de transformation Économique

Sources de transformation

Mesures d’ajustement des organisations
Politique Organisation Sociale

Conséquences sur l’organisation du travail

Référence : Rondeau A., (2002), «Transformer
l’organisation. Comprendre les forces qui façonnent
l’organisation et le travail», collection Racine du Technologique
Savoir, Gestion revue internationale de gestion, p.
28-45

Objectifs de la conduite du changement et anticipation des usages

Pour VOIRIN Consultants, la conduite du changement et l’anticipation des usages reposent
avant tout sur la rencontre de trois objectifs primaires : l’adhésion, la transformation et
l’évolution. Cette conduite ne doit pas se limiter aux activités de communication et de
formation. Elle doit tout d’abord susciter l’adhésion des membres et l’appropriation du projet
(communément appelée buy in), transformer les processus et les tâches métiers et
finalement, permettre à l’organisation d’évoluer et d’innover sur une période à plus long
terme.

 Susciter l’adhésion des membres et l’appropriation du projet ;
 Transformer les processus et les tâches métiers ;
 Permettre à l’organisation d’évoluer et d’innover.

Dans une optique d’introduction des pratiques de gestion des projets technologiques d’une
organisation, le présent livre blanc vise à exposer de manière succincte la méthode de
conduite du changement et du développement des usages ayant cours dans un projet
Intranet. L’objectif global rattaché au pilotage du changement consiste à favoriser
l’appropriation des applications du système d’information à implanter ou préalablement
implanté, certifiant ainsi une utilisation optimale. En d’autres termes, ce pilotage permet de
capitaliser sur l’utilisation faite du système par les différentes parties prenantes. De ce fait,
une réaction en chaîne s’enclenche : plus les systèmes d’information apporteront de valeur
aux usages métiers (bénéfices individuels liés à la tâche), plus les actions de transformation
de l’organisation s’en trouveront facilitées.

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Bénéfices

Concrètement, cette méthode permet à l’organisation de :

1. Aligner les stratégies globales et les stratégies technologiques;

2. Créer une valeur d’usage et capitaliser sur cet actif;

3. Favoriser l’appropriation des outils par les différents collaborateurs;

4. Optimiser les modes de fonctionnement des collaborateurs (pratiques et méthodes);

5. Assurer une interopérabilité maximale avec les applications déjà en place;

6. Bénéficier d’un écosystème informatique évolutif (besoins métiers futurs) ;

7. Minimiser les risques internes et externes liés au projet.

Définition des termes utilisés

Le changement
Évolution naturelle, spontanée ou programmée, le changement représente une rupture du
présent individuel et collectif menant à un futur promis, mais incertain. Caractérisé par
plusieurs facteurs (structures, pratiques, outils, cultures, etc.), son ampleur varie selon le
type de résultats souhaités ou encore, selon les conséquences observées. Bref, le changement
peut être une réalité quotidienne ou s’inscrire dans le cadre d’un projet bien précis. Une fois
caractérisé, il doit être qualifié.

Référence : Demers, C. Organizational Change Theories: A Synthesis, Sage Publications: Thousand Oaks,
London, New Delhi, juillet 2007, 275 pages

La conduite
La conduite du changement consiste au choix de la Analyse et
diagnostic
méthodologie applicable au projet. Elle déterminera les
activités critiques à réaliser, permettant l’atteinte des
objectifs précités. Bien qu’adaptée au contexte et aux
besoins de l’organisation, cette méthodologie se compose
Évolution Pilotage
de trois phases directrices : l’analyse et le diagnostic, le
pilotage et l’évolution.

La valeur d’usage
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Les usages sont aujourd’hui au cœur des projets des systèmes d’information. La valeur
d’usage représente les bénéfices organisationnels retirés selon l’usage fait du système.
Contrairement à la valeur économique, cette valeur n’est pas reliée aux coûts, mais à l’utilité
retirée (qui sera quantifiée selon la performance de l’entreprise). Cette valeur est donc
dépendante du contexte dans lequel évolue l’organisation et augmente ou diminue selon les
transformations que cette dernière subit.Nous détaillerons cette notion d’usage à la prochaine
section.

Référence : CIGREF, « Les référentiels de la DSI. État de l’art. Usages et bonnes pratiques. » octobre 2009,
p59.

Intranet
Un Intranet ou un espace numérique de travail est un système permettant de regrouper les
outils et les données métiers sur un portail unique, avec un degré variable d’accessibilité. Ce
système centralise le parc applicatif existant et permet par le fait même d’y intégrer des outils
de communication et de collaboration (knowledge management, Web 2.0, etc.). Pour y
accéder, les utilisateurs doivent préalablement posséder une identité numérique (utiliséepar la
suite pour le service d’annuaire).

Intranet – Portail Web
accès personnalisé et personnalisable aux contenus et services

Plate-Forme technologique Intégration
widgets

Gestion de Gestion de Travail Télé- Intégration
contenu documents collaboratif procédures applications
métiers

Moteur de recherche

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Rôles et implications technologiques
Forces et limites organisationnelles

A l’aide du modèle de P.E.S.T, nous avons identifié quatre sources de transformations
organisationnelles. Dans le cadre d’un projet SI, nous pouvons compléter ce modèle par un
deuxième cadre conceptuel. Ce cadre est regroupé en trois dimensions distinctes, soit la
société, la technologie et les affaires. Les composantes de ces trois éléments constitueront les
forces et les limites des activités organisationnelles futures.

Première dimension, la société est composée des aspects démographiques, individuels,
internationaux et de diversités. Par exemple, le multiculturalisme et le mélange des
générations influencent les performances des groupes de travail.Deuxième dimension, le
monde des affaires (business) est composé des clients, du capital informationnel, du
changement, de la compétition, du réseau d’entreprise et de la force de travail. Le savoir-faire
et le capital informationnel deviennent une nouvelle ressource compétitive, permettant
d’intégrer les fournisseurs à notre chaîne de valeur et de rencontrer les attentes du client.
Troisième dimension, les technologies sont composées des aspects de connectivités, de
compatibilité, de convergence et d’applications. Indissociable de la deuxième dimension, il
en revient à la valeur d’usage et des activités de gestion s’y rattachant, de déterminer ses
impacts organisationnels.

Modèle adapté du cadre de gestion

Société

Business

Technologies

Valeur d'usage Activités de gestion

Référence : Rivard, S., Aubert, B., Patry, M., Paré, G., Smith, H. (2004), Information Technology &
Organizational Transformation - Solving the Management Puzzle, Elsevier Butterworth Heinemann, 321 p

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Les technologies de l’information : un levier de création de valeur

Désormais, le rôle des technologies de l’information est transformé. Les systèmes
d’information ne doivent plus être considérés comme des facilitateurs (centre de coût), mais
bien comme des acteurs organisationnels proactifs, initiateurs des activités d’innovation et
d’optimisation (création de valeur). De ces données, l’une s’avère significative au projet
Intranet : les technologies de l’information comme outils de transformation. Responsables de
la réingénierie des processus métiers, les technologies influencent l’efficacité des groupes de
travail et des groupes décisionnels (intelligence d’affaire). Elles améliorent également la
collaboration entre les différents membres et orientent les méthodes de travail vers un
partage commun du savoir organisationnel. L’information est désormais accessible à
l’ensemble de la chaîne de valeur et son contenu adapté aux différents besoins métiers. Il va
sans dire que ces transformations reposent avant tout sur une sélection adéquate des outils
technologiques à implanter et nécessitent une conduite du changement structurée, plaçant
l’utilisateur au centre de ce projet.

Référence : CIGREF, «Accompagnement du changement, évolution et pratiques. » septembre 2003, p.50.

L’utilisateur au cœur des pratiques de l’Intranet

Malgré les spécialisations et les progrès du domaine, plusieurs échecs technologiques sont
recensés. Ces derniers semblent attribuables à la matérialisation d’un risque ou tout
simplement à une utilisation inefficiente des systèmes implantés. En effet, il est déplorable de
constater que certaines pratiques négligent un aspect central et pourtant évident à tout projet
SI : l’utilisateur. Les systèmes ou les applications ne peuvent créer à eux seuls la
valeur escomptée. Il en revient à l’utilisateur de déterminer quelle valeur sera engendrée
par le projet.

Cet élément est d’autant plus déterminant dans le cadre d’un projet Intranet où le système
transforme radicalement la culture et les structures organisationnelles, ainsi que les pratiques
des collaborateurs. Bien que ce changement soit qualifié de virtuel, il n’en demeure pas moins
pour l’utilisateur de constater quatre ruptures bien réelles, applicables à sa réalité quotidienne
(modification de l’interface homme-machine).
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Comme nous pouvons le constater à l’aide du graphique ci-après, l’utilisateur doit utiliser de
nouveaux outils (services de l’entreprise), modifier ses habitudes de travail (accès aux
applications métiers), adopter une nouvelle philosophie liée au partage et à la diffusion de
l’information (gestion des connaissances) et finalement, modifier ses comportements sociaux
(communication et réseaux sociaux internes). Pour l’organisation, nul ne doute que ce
changement soit souhaitable (avantage compétitif, flexibilité, innovation, entreprise étendue,
etc.). Néanmoins, pour l’utilisateur, le coût lié à ce projet semble d'emblée supérieur aux
bénéfices individuels engendrés. Pour garantir le succès d’un tel projet, une méthode
rigoureuse de conduite du changement s’avère donc primordiale.

Fournisseurs

Portail Intranet

Services de Applications
l’entreprise Usages métiers

Utilisateur
Clients Partenaires

Collaboration

Gestion de la Communication
connaissance Réseaux sociaux

Experts externes

Transformation, rôle technologique et usages; corrélés, ces trois enjeux présentent un
potentiel de création de valeur élevé. Cela dit, les managers doivent avancer avec le bon
guide pour le concrétiser et minimiser les risques qui lui sont inhérents.

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Les enjeux autour des usages

L’usage est le facteur majeur de création de valeur par les SI car il contribue de manière
directe et évidente aux résultats de l’organisation. Ici, la valeur d’usage est donc la valeur
créée par l’exploitation du portail Intranet et son utilisation effective dans les processus
métiers par les collaborateurs de l’organisation.

Les enjeux varient donc selon les différents usages tels que la transformation de
l’organisation, le management de l’innovation, l’excellence opérationnelle, etc.

Il s’agit donc dans ce type de projet de :

 Déterminer en amont la nature de la valeur d’usage en fonction de chaque priorité
métier (ex : accès aux applications métiers, partage de connaissance, etc.,

 Mettre en place des indicateurs de mesure adaptés au contexte,

 Activer de nouveaux leviers qui se situent à l’interface du périmètre des différentes
directions métiers,

 Prendre en compte les usages sur des cas réels en considérant les vues métiers,
communication interne et externe, ressources humaines, etc.,

 Mettre en place un dialogue pérenne entre les directions métiers, assurant ainsi la
bonne gouvernance du portail en réponse à l’évolution de leurs besoins.

La valeur d’usage du portail sert des objectifs qui peuvent être priorisés différemment selon
les métiers. Par exemple, une organisation qui a pour priorité le partage de connaissance
aura des attentes différentes en termes de fonctionnalités qu’une organisation qui poursuit un
objectif d’amélioration continue (ex : réduction des activités sans valeur ajoutée).

Ainsi, les métiers ont leurs propres usages et selon le portail déployé, il s’agit de s’adapter à
ces usages métiers mais également de les favoriser et d’en tenir compte dans la gestion du
projet et de la montée en puissance de l’application. La conduite du changement permet ainsi
un accompagnement des utilisateurs et de favoriser l’appropriation des systèmes
d’information.

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Conduite du changement etmaîtrise
des usages
Introduction à la méthode

Cette section traduit la conduite du changement en des termes pragmatiques. Elle propose un
survol des méthodes appliquées et inclut les bonnes pratiques du domaine. Bien plus que le
changement en lui-même, la performance d’un tel projet se traduit en la capacité de conduire
ce changement et à maîtriser ses extrants (conséquences, résultats et bénéfices).
L’application d’une méthode favorisant l’adhésion, l’adaptation (perte de productivité),
l’apprentissage et l’anticipation des usages permettra à l’organisation de saisir les
opportunités visées et de minimiser sa période d’instabilité.

Tel que mentionné, la méthode proposée se compose de trois phases, soit l’analyse-
diagnostic, pilotage et évolution. Sous forme d’itérations, chacune des phases est évolutive
et permet d’appliquer les correctifs nécessaires le cas échéant (constats, écarts et
corrections).

Analyse - diagnostic
Constats Écarts

Pilotage
Définition du
projet

Corrections
Ampleur du
changement
Communication
Évolution
Identification
des acteurs Formation
Nouveaux
Stabilisation Évaluation Gouvernance
usages
Gestion des Participation
risques

Sponsors

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Analyse et diagnostic

Cette phase consiste tout d’abord à qualifier et quantifier le changement lié au projet. Une
fois cette étude complétée, ses résultats permettront d’orienter les activités des phases
subséquentes, de garantir leurs impacts et de mobiliser les acteurs responsables (groupes de
conduite du changement).

Définition du projet
La définition du projet vise à qualifier le changement. Réalisée en étroite collaboration avec
l’ensemble des directions, cette qualification prend forme sous la définition d’une vision
commune du projet et de ses différentes composantes.

Elle consiste à définir :

1. L’identité et le message central du projet;

2. Les objectifs (justifiant ainsi sa légitimité);

3. Les bénéfices et gains attendus;

4. Les critères de performance et de mesure;

5. Les écarts et les besoins organisationnels à combler.

De plus, dès la définition du projet, les différentes directions de l’organisation devront
confirmer leurs implications respectives au projet et les responsabilités s’y rattachant
(communication, utilisation du système et disponibilités des ressources). Rappelons que
l’implication des dirigeants est un facteur de succès critique à tout projet SI. En effet, le
sponsoring est majeur dans ce type de projets. Il permet de donner les moyens nécessaires
aux ambitions du projet, de garantir les financements mais aussi de véhiculer les enjeux
stratégiques, voire de repositionner le projet en cas de besoin.

Ampleur du changement à réaliser
Une analyse de l’existant permettra de mesurer l’ampleur du changement à réaliser. Cet
existant est composé de plusieurs éléments modulant l’environnement organisationnel
interne. Une fois analysés, la somme de ces éléments permettra d’évaluer l’écart entre la
situation existante et la situation souhaitée. De plus, cette analyse s’avère indispensable pour
disposer des critères de performances. Nous ne pourrons pas évaluer les gains obtenus en
l’absence d’une telle analyse initiale.

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Cette activité consiste à analyser :

1. Les besoins des utilisateurs;

2. Les processus métiers visés;

3. Les groupes fonctionnels et leurs différents degrés d’implication;

4. Les acteurs externes affectés par ce changement (ex. : clients, fournisseurs);

5. La maturité technologique de l’organisation (architecture technologique).

Identification des acteurs
Comme nous l’avons constaté, l’utilisateur est au cœur des pratiques de l’Intranet.
Évidemment, nous devons tenir compte de ce rôle central et adapter les leviers du
changement selon ses caractéristiques. La méthode proposée inclut donc une activité dédiée
aux différentes communautés d’utilisateurs, divisée en quatre étapes : identification,
priorisation, analyse des caractéristiques et segmentation (ex. : par groupe fonctionnel).

Caractéristiques des utilisateurs : La méthode Solfi permet
 Données sociodémographiques; d’anticiper le comportement
 Formation; de chaque acteur en
 Aptitude et habilités technologiques; identifiant les différents
 Attitude face à la technologie; enjeux présents à son
 Groupe fonctionnel d’appartenance; contexte, avant et après le
 Résistance escomptée (méthode Solfi). changement (ce qu’il perd
et ce qu’il gagne).

Nous pouvons également utiliser la méthode du persona afin d’établir différents segments
d’utilisateurs. Cette méthode consiste à créer de trois à cinq profils d’utilisateurs fictifs
regroupant les caractéristiques médianes de chacune des communautés identifiées.

La gestion des risques
La gestion du risque se compose de deux activités, soit l’évaluation de l’exposition (probabilité
d’occurrence multipliée par les conséquences du risque) et la mise en place de mesures
d’atténuation (réduction de l’impact ou de la probabilité de matérialisation). En d'autres
termes, elle consiste à identifier les risques liés au projet, à les prioriser et à établir des

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actions préventives ou curatives. Néanmoins, le manager doit évaluer les coûts liés à cette
gestion (coûts versus prévention) et établir un degré acceptable de risque résiduel.
Pilotage

La phase du pilotage consiste à définir, de pair avec les directions, un plan d’action applicable
aux périodes de sensibilisation, d’habilitation et d’intégration. Ce plan se compose d’activités
de communication, de formation et de participation. De plus, il ne saurait être complet sans
l’ajout de démarches spécifiques à la gestion de projet.

Ces démarches sont traduites par :

1. L’intégration et l’utilisation de critères de performance et de mesure;

2. Le contrôle des coûts et d’utilisation des ressources;

3. La définition de la progressivité du déploiement;

4. La planification de l’échéancier et des jalons critiques;

5. La gestion des risques et la réduction d’écarts.

Le rythme de la démarche doit faire l’objet d’une attention particulière pour éviter d’une part
l’essoufflement et d’autre part la précipitation.

La communication
La communication est étroitement liée aux résultats de la phase d’analyse et de diagnostic.
L’ampleur du changement permettra de définir les thèmes des messages à diffuser et de
quantifier l’intensité des activités de communication à entreprendre. L’identification des
acteurs permettra de communiquer dans un langage approprié et de sélectionner les médias à
utiliser selon les segments visés. Quant à la gestion des risques, elle permettra de cibler des
interventions selon la résistance anticipée (ex. : groupe de discussion, rencontre individuelle,
etc.). Une fois le plan de communication établi, la participation des différentes directions est
déterminante. Propriétaires et responsables du projet, elles devront judicieusement utiliser les
différents moyens communicationnels afin de partager leur enthousiasme sans toutefois
minimiser leurs impacts par une fréquence trop élevée.

La résistance est un phénomène de groupe, teintée d’enjeux politiques et individuels. Elle
peut se manifester sous trois formes, selon les catégories d’utilisateurs impliqués :
apathie, passive et active. Il est faux de prétendre que la résistance est synonyme de
risque. Au contraire, nous croyons qu’une opposition encadrée par une conduite
structurée force la communication et améliore les phases subséquentes du projet.
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Le plan de communication guidera cette activité et définit les éléments suivants :
 Cibles (segmentation des acteurs);
 Objectifs (ex. : information, adhésion, résistance, etc.);
 Émetteur (ex. : super utilisateur, direction, cadre intermédiaire, etc.)
 Contenu des messages (positionnement et élément central);
 Médias (ex. : note interne, rencontre, courriel, affichage, etc.);
 Fréquence;
 Répétition (deux à trois médias pour un même message).

Formation
La formation des utilisateurs et l’obtention des bénéfices organisationnels escomptés sont
indissociables. En effet, si l’utilisation crée la valeur d’usage, cette valeur varie selon la qualité
de cette même utilisation. De plus, dans le cadre d’un projet Intranet, rappelons que cette
utilisation est, pour la plupart des dimensions, réalisée sur une base volontaire. Cet élément
impose donc aux utilisateurs un effort supplémentaire.

Sommairement, deux éléments composent cette activité : l’élaboration d’un programme de
formation et la publication de matériels. Nous vous proposons ici les différentes étapes d’un
cadre systémique, de pair avec l’orientation de cette méthode ainsi que les bonnes pratiques
applicables à la conception d’un manuel de formation.

Les sept étapes d’élaboration d’un programme de formation :

1. Identifier les besoins et les objectifs de formations;
2. Prioriser les efforts (thèmes, activité et communautés d’utilisateurs);
3. Décrire la cible (caractéristiques des utilisateurs, ex. : formation antérieure);
4. Inventorier les tâches à effectuer avec le système (fonctionnalités Intranet);
5. Sélectionner les tâches ou les fonctionnalités primaires;
6. Analyser les tâches ou les fonctionnalités sélectionnées.
7. Rédaction et conception du matériel de formation (outil e-learning, documentation, etc.)

Il est à noter que le programme de formation devra prioriser en tout premier lieu les cadres
intermédiaires et supérieurs afin que ces derniers puissent assister et guider leurs employés
tout au long du processus de formation.

Participation et amélioration des usages collectifs
La participation des utilisateurs se traduit par la création de trois groupes ou plus, variant
selon le contexte du projet. Ces groupes sont mis en place pour piloter et suivre les actions de

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conduite du changement, mais aussi pour les questions de développement des usages. Bref,
ils s’incorporent à l’ensemble des activités présentes aux trois phases de la méthode.
1. Groupe communication et information
Ce groupe valide la cohérence des messages diffusés et définit des indicateurs de
compréhension. En référence à cette analyse, il formule des conseils et recommandations à
l’équipe du projet.

2. Groupe de maîtrise des usages
Ce groupe est en lien direct avec les métiers et s’assure que le système implanté réponde aux
besoins des différentes parties. Ce groupe permet donc de faire le liant entre la vision
technique, la conduite du changement pilotée par les instances SI du projet et les visions des
métiers.

3. Groupes thématiques regroupant les super- utilisateurs
Ces groupes fonctionnels se composent des super-utilisateurs, nommés par chaque direction.
Fortement impliqués dans le projet, ils interviennent directement auprès des utilisateurs
réguliers afin de faire remonter les besoins communs, qualifier les fonctionnalités types,
représenter les directions et susciter l’adhésion (prêcher par l’exemple).

Qui est le super-utilisateur ? Le super-utilisateur ou le champion, est un membre
charismatique, confiant et enclin à la prise de risque. À la recherche d’opportunité, il
n’hésite pas à accepter plus de responsabilités que son poste ne lui en confère. Il possède
des habilités technique et managériale (acquises ou innées), qu’il partage avec les autres
membres de son groupe fonctionnel.

L’évolution

La phase d’évolution consiste à la stabilisation des différentes composantes transformées par
le changement, à l’évaluation des activités réalisées et à la mise en œuvre d’un plan de
gouvernance. Ces trois activités permettront d’ancrer le changement, de capitaliser sur les
apprentissages réalisés (à répéter lors des projets subséquents) et d’assurer un déploiement
durable.

Stabilisation
Cette activité est simple, mais cruciale pour les utilisateurs : le nouveau système est implanté
et les nouvelles pratiques deviennent désormais quotidiennes. La stabilisation consiste donc à
accompagner les utilisateurs à l’aide de divers outils et à garantir les nouvelles règles de
fonctionnement.

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Évaluation
Pour que le changement s’intègre pleinement à la culture et au mode de fonctionnement de
l’entreprise, les principes d’amélioration continue constituent un levier formidable. Par
ailleurs, la mesure des conséquences positives permet de reconnaître et valoriser les
résultats, de stimuler les acteurs du changement, voire d’entraîner les moins enthousiastes.
Tout changement à venir ne sera que plus aisément activable. Le retour sur les objectifs et
indicateurs définis (métiers, adhésion, gestion, etc.) au départ permettent non pas de boucler
la boucle, mais d’évoluer dans la spirale d’amélioration continue.

Plan de gouvernance
Le plan de gouvernance énonce les stratégies et les politiques SI ainsi que les groupes
responsables de la pérennité du projet et, par le fait même de l’Intranet (animation, usages,
etc.). En d’autres termes,ilpermet d’élaborer une stratégie SI à long terme, cohérente avec
les projets antérieurs et postérieurs à la période de changement.

Projet : Portail Intranet de la DGAC

La Direction générale de l’Aviation Civile est une administration du Ministère de
l'Écologie, de l'Énergie, du Développement Durable et de la Mer. Garante de la sécurité et de
la sûreté du trafic aérien français, elle assure la gestion de la circulation aérienne de plus de 3
millions de vols contrôlés (approximativement 125 millions de passagers), élabore et applique
la réglementation des différentes compagnies aériennes. Sous trois directions métiers et une
direction de support, plus de 12 000 agents travaillent quotidiennement à la réalisation de
cette mission.

En 2009, la DGAC fixe trois objectifs stratégiques : moderniser et garantir la sécurité des
systèmes d’information, promouvoir les espaces collaboratifs et offrir des outils modernes de
communication. Ces trois objectifs se traduisent par la révision des politiques générales et
l’implantation à grande échelle d’un portail Intranet. Trois axes majeurs ont été définis pour le
Portail : l’axe communication, l’axe applicatif et l’axe collaboratif, autour desquels se déclinent
l’ensemble des fonctionnalités. Le pilotage centralisé de ces trois axes au niveau de la
Direction des Systèmes d’Information rend l’organisation du projet « originale ».

Consciente des défis inhérents à ce projet, la DGAC a mandaté VOIRIN Consultants pour
accompagner et guider ses équipes lors de la planification et de la mise en œuvre de ce
projet. Bien qu’il implique le déploiement et l’intégration de plusieurs technologies, il
comporte avant tout de nombreux défis organisationnels. En effet, il transforme plusieurs

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dimensions telles que le positionnement de la Direction des Systèmes d’Information, les
pratiques métiers et la culture globale de l’organisation. Bref, il vise à la mise œuvre d’une
révolution culturelle d’une structure publique (une transversalité respectant les objectifs
métiers des verticalités).Voilà un défi de taille que VOIRIN Consultants n’hésite pas à relever.

Les outils du web 2.0 au service des directions métiers
Accès personnalisé et personnalisable : métiers, communautés, préférences et besoins de
l’agent. Fonctionnalités et usage 2.0 : communautés, flux RSS, blog, wiki et autre outils
collaboratifs.

Une nouvelle culture, un nouveau vocabulaire d’entreprise :
 Recueillir, formaliser, valider, consolider les besoins
 Maîtrise d’usage, valeur d’usage, fédérer, mutualiser, rationaliser

La mise en place d’une stratégie d’influence, avec des relais de haut-niveau, et ce dès le
démarrage du projet, est la clé du succès de l’appropriation du Portail Intranet par les
directions : adoption du projet par l’ensemble des directions métiers, compréhension des
gains métiers, des gains en termes de management de l’information pour chaque direction.
L’approche au travers des travaux effectués avec les communautés a également permis de
transformer la culture de réseau, très présente au sein de la DGAC. En effet, la création de
ces communautés a impliqué fortement le management, et donc entraîné un pilotage au
service des objectifs consolidés par les directions.

L’approche développée pour ce projet vise à capitaliser sur les actifs matériels et immatériels
présents à la DGAC et à anticiper, maîtriser et optimiser les usages des directions métiers lors
de la phase d’exploitation de la plate-forme. Elle inclut également une analyse proactive des
besoins métiers et une communication bidirectionnelle permanente, par la mise en place de
groupes de conduite du changement (directions métiers, super-utilisateurs, haute direction,
etc.). Plus de 14 jalons furent planifiés et réalisés par l’équipe VOIRIN Consultants,
permettant ainsi une prise de possession efficace par les futurs utilisateurs ainsi qu’une valeur
d’usage maximale reflétant la stratégie de l’écosystème SI en place.

La conduite du changement dès le début du projet contribue à son succès, à son adoption par
les directions. Ces dernières ont été directement impliquées et ont participé à la définition de
la démarche de conduite du changement. De plus, la Direction des Systèmes d’Information
s’est positionnée en offre de services envers les directions, afin de répondre à leurs besoins
en termes d’organisation, d’accompagnement, de communication, de formation, etc.

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Cette offre de services a pour objectif d’assister et d’accompagner les directions dans la mise
en place du portail et de leur offrir les moyens nécessaires pour accompagner le projet. Dans
ce cadre, la direction des systèmes d’information a mis en place des outils, moyens à
disposition des services. Ainsi elle a pu bâtir une offre de formation répondant aux usages qui
vont émerger du Portail; cette offre pouvant évoluer en même temps que le Portail. D’autre
part, elle a mis en place les instances de suivi du projet, l’organisation interne de la direction
des systèmes d’information en termes d’assistance, de maintien opérationnel,
d’accompagnement de la maîtrise d’usage mais aussi les processus liés à l’ensemble de ces
thématiques. La construction de l’offre de services a été faite en collaboration avec les relais
de conduite du changement au sein des directions; L’objectif étant réellement de proposer
une offre adaptée au fonctionnement des directions, à leur culture et leur organisation.

Bref, la conduite du changement est un facteur clé de succès incontournable dans un tel
projet et la Direction des Systèmes d’Information est convaincue que c’est au travers de cette
démarche que ses projets aboutissent, même s’ils comportent d’importants enjeux techniques
et technologiques.

Le développement des usages collaboratifs
Le Portail de la DGAC a pour objectif de développer les usages collaboratifs. Avant sa mise en
œuvre, des travaux spécifiques ont été menés afin de recenser les communautés existantes
au sein de l’organisation, qu’elles soient métiers, thématiques, géographiques ou liées autour
d’un projet. VOIRIN Consultants a accompagné ces communautés afin de les assister à définir
leurs objectifs, à se structurer et à exister au travers des espaces collaboratifs du portail. En
complément, un outil 2.0 a été mis en place afin de favoriser le dialogue de ces
communautés, faciliter les échanges entre elles et l’équipe projet. L’objectif étant de
développer les communautés au sein de la DGAC, ces travaux ont été concluants, car ces
premières communautés pilotes ont donné valeur d’exemple.

20


La DGAC lauréate du prix ORACLE 2009 – catégorie Technologies
Pour les équipes de ce projet, la modernisation du fonctionnement de l’administration passe
par l’optimisation de l’accès au contenu et services du système d’information. Véritable point
d’entrée unique et personnalisé à l’espace de travail des agents. Fédérer les 12 000
utilisateurs, structurer les systèmes d’Information dans une logique d’urbanisation et fournir
une solution MEEDDM-compatible comptaient parmi les nombreux objectifs de ce projet.

Conclusion
La méthode de conduite du changement et de maîtrise des usages a pour objectif
d’uniformiser les meilleures pratiques des projets SI. L’accent est mis sur l’organisation,
l’utilisateur et la valeur d’usage du système d’information. En effet, les systèmes ou les
applications ne peuvent créer à eux seuls la valeur escomptée. Il revient à l’utilisateur de
déterminer quelle valeur sera engendrée par le projet. Cette série d'activités permet donc une
prise de possession efficace par les utilisateurs, ainsi qu’une valeur d’usage maximale qui
reflète la stratégie de l’écosystème SI. Les actions décrites dans ce document faciliteront, lors
de vos futurs projets Intranet, les actions de transformation de l’organisation. Cela dit, il n'en
demeure pas moins que les managers doivent avancer avec le bon guide pour réaliser ces
activités !

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