Les Technologies Sociales et la nouvelle Expérience Employé

REPENSER L’EXPÉRIENCE-EMPLOYÉ
Les technologies sociales
et la nouvelle expérience-
employé

Livre blanc sur les technologies sociales et la nouvelle expérience-employé
© Conseils Atelya - Tous droits réservés, 20132
Un pas de plus
vers l’entreprise
de demain.

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Table des matières
Avant Propos..........................................................................................................................................................................................................4
Un nouveau champ des possibles pour la fonction RH........................................................................................................................4
La Gestion des Ressources Humaines à la croisée des chemins........................................................................................................5
Vers une nouvelle expérience du travail?......................................................................................................................................................6
Technologies… Et sociales?................................................................................................................................................................................7
L’entreprise numérique et les technologies sociales .............................................................................................................................7
Comprendre les technologies sociales ......................................................................................................................................................8
Comprendre l’impact des technologies sociales ....................................................................................................................................9
Impact des technologies sociales sur l’expérience-employé.................................................................................................................10
De l’annuaire à la présence sociale............................................................................................................................................................11
Prise de décision et contexte ...................................................................................................................................................................... 12
Appartenance et communauté comme service.................................................................................................................................... 13
Une culture émergeante dans les réseaux sociaux .............................................................................................................................. 15
Impact des technologies sociales sur la fonction rh l’entreprise de demain ....................................................................................19
Recrutement et intégration : entre médias sociaux et technologies sociales...............................................................................20
Revue annuelle : transformer le coeur du réacteur rh ........................................................................................................................22
Apprentissage social, savoir contextuel et création de sens .............................................................................................................24
Conclusion ........................................................................................................................................................................................................... 28
Pour en savoir plus............................................................................................................................................................................................ 30

AVANT PROPOS
Un nouveau champ des possibles pour la fonction RH
Les organisations font face à d’énormes défis de compétitivité et, pour les relever,
elles doivent de plus en plus miser sur le développement de nouvelles capacités
stratégiques que sont l’agilité, la créativité, l’innovation ouverte, la relation client de
proximité et la mobilisation de l’intelligence collective de leurs collaborateurs.
La fonction RH est au cœur de ces nouveaux défis. Illustrons selon deux
perspectives.
Ayant des expertises reconnues du point de vue du développement du capital
compétences de l’organisation, la fonction RH doit aussi être un acteur stratégique quant au développement du capital
social de l’organisation. Cette notion de capital social renvoie à la richesse des interactions dans un écosystème donné,
que ce soit une unité d’affaires, une organisation, une ville, un territoire, une région. Cette richesse d’interactions s’appuie
sur deux leviers : a) le partage de savoirs tacites et de bonnes pratiques entre collaborateurs au-delà des frontières
naturelles de leur unité ou de leur métier et la résolution de problèmes en réseau et b), sur la capacité de ces mêmes
personnes à avoir accès à des espaces collaboratifs qui facilitent ces interactions. Ces deux leviers sont au cœur par
exemple de l’implantation de communautés de pratique virtuelles et de plateformes collaboratives que l’on retrouve dans
des organisations privées, publiques et parapubliques telles que, à titre d’exemple, la société Alstom, la Banque Mondiale,
Bombardier Aéronautique, Caterpillar, le Centre de santé et de services sociaux de Baie-des-Chaleurs, le Crédit Agricole,
la plateforme excentriQ de Desjardins, les communautés d’infirmières en GMF au Québec, la plateforme MOSAIC à HEC
Montréal, Holcim, Siemens, le groupe Total, Ubisoft Montréal. Dans ce contexte, le défi de la fonction RH est alors le
suivant : comment développer une offre de services RH qui permet d’accompagner, tant d’un point de vue humain que
des technologies sociales et des médias sociaux, le développement du capital social d’une organisation. À cet égard,
dans le numéro de janvier 2011, la revue Training + Development (ASTD) titrait avec justesse « Learning with and from
others : restructuring budgets for social learning ».
La seconde perspective renvoie au métier de la fonction RH. Généralement regroupées autour de deux grands pôles,
stratégique et opérationnel, les approches et pratiques RH s’incarnent dans des actions de planification stratégique RH,
d’attraction, de développement et de gestion des talents, d’aménagement de conditions et de relations de travail
facilitantes, de mobilisation et de développement organisationnel, etc. Or, les technologies sociales et les médias sociaux
ouvrent un « nouveau champ des possibles » pour la fonction RH, permettant ainsi d’enrichir l’offre de services RH et
d’améliorer la « valeur ajoutée RH ». Prenons l’exemple du processus d’attraction. Au-delà des approches classiques et
de sites web en recrutement, et sachant que les jeunes recrues universitaires sont aussi, dans leur vie personnelle, des «
gamers », la société L’Oréal a mis sur pied un jeu sérieux virtuel appelé « REVEAL by L’Oreal ». Lancé à la manière d’un
produit L’Oréal, et suivant la logique de progression d’un jeu vidéo, le jeu sérieux permet de mieux faire connaitre les
métiers de L’Oréal et de guider les candidats dans leur choix de domaine, selon un processus d’apprentissage graduel
qui s’exprime à travers le jeu lui-même. On peut donc comprendre ici la valeur ajoutée de la technologie sociale sur les
ratios de recrutement et de sélection, la qualité des candidatures retenues et le processus de socialisation des nouvelles
AVANT-PROPOS

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recrues sachant que, selon différentes études, les jeunes de la génération Y montrent la plus grande propension à vouloir
quitter rapidement leur nouvel emploi !
Avec ce livre blanc, le groupe conseil Atelya fournit aux responsables RH un outil de réflexion et d’orientation qui permet
de mieux comprendre les technologies sociales et les médias sociaux non pas comme des « technologies en soi» mais
du point de vue d’un « nouveau champ des possibles RH » sous la forme des Usages que ces technologies permettent
d’accentuer: mieux Partager, Converser, Interagir, Collaborer, Apprendre, Co-construire, Diffuser, Veiller.
Bonne lecture
-Réal Jacob, Professeur titulaire de management et Directeur de la valorisation des connaissances et de la formation
des cadres, HEC Montréal-
La Gestion des Ressources Humaines à la croisée des chemins
Ordinateurs, plateformes mobiles, hyperliens, plateformes collaboratives, réseaux
sociaux professionnels, des flux croissants d’échanges d’information, parmi d’autres,
contribuent à bouleverser la notion de travail du savoir à l’ère numérique.
Le développement de nouveaux produits et services voit ses cycles se réduire tandis
que des transformations démographiques majeures sont en action ; la première
génération des travailleurs du savoir approche de la retraite et les générations qui
suivent font face à des conditions parfois désespérées pour trouver un emploi
satisfaisant leurs aspirations. De toutes parts nous intime-t-on à mener des
transformations majeures sur notre culture de travail pour améliorer les chances de
survie de nos entreprises pendant cette transition historique vers une société et des entreprises numériques. Une guerre
du talent fait rage, nous dit-on aussi, et continuera d’avoir un impact sur l’agilité et la réactivité de nos entreprises.
Et c’est bien parce que recruter les meilleurs est une priorité clé dans ce contexte, qu’il est nécessaire de bien comprendre
que pour ces générations, le futur est déjà là : c’est sur des plateformes collaboratives qu’ils échangent en temps réel le
savoir adapté au contexte particulier qui est le leur.
Les pratiques et les méthodes utilisées et améliorées par la fonction Ressources Humaines ces 50 dernières années ne
peuvent pas faire face à ces défis de façon superficielle. Ces pratiques qui ont permis de concevoir l’organisation du
travail, recruter des employés, susciter leur engagement et comprendre l’impact du travail en termes d’efficacité et de
création de valeur doivent être véritablement refondées pour faire émerger la capacité individuelle et collective à travailler
dans un monde qui demande une adaptation permanente : en permettant un apprentissage rapide et une application
tout aussi rapide du nouveau savoir, seule façon possible de créer de la valeur et satisfaire ou devancer ses clients dans
un marché en évolution constante.
En stimulant une réflexion approfondie autour des questions que posent les technologies sociales à la fonction Ressources
Humaines, ce livre blanc d’Atelya aidera les professionnels de la fonction à mieux comprendre pourquoi et comment
adopter ces technologies.
-Jon Husband, Auteur de Wirearchy

VERS UNE NOUVELLE EXPÉRIENCE DU TRAVAIL?
En août 2012, nous lancions une réflexion sur l’impact des technologies sociales sur la fonction Ressources Humaines.
Partant de constats sur l’individualisation du travail, l’arrivée de nouvelles générations et le rythme effréné de l’innovation
technologique, nous avions identifié l’opportunité pour la fonction de profiter de nouvelles plateformes technologiques
pour faire face à ces défis et les transformer en opportunités.
Nos constats à l’époque : à travers ces plateformes, les ressources humaines pouvaient impacter l’ensemble de leurs
pratiques en institutionnalisant de nouveaux modes d’information, de collaboration et d’implication ou engagement. Un
an plus tard, ces constats sont toujours d’actualité. Ce qui a changé, c’est le rythme d’adoption de ces nouvelles
technologies par les grandes entreprises, au Québec comme en France, et les leçons que l’on peut tirer de cette
accélération.
L’objet de ce livre blanc est de présenter ces leçons et de fournir des pistes d’action pour ceux qui souhaiteraient se
lancer dans l’adoption stratégique de la technologie sociale. Notre compréhension actuelle est que ces technologies ont
le pouvoir de transformer l’expérience de travail des employés dans l’entreprise, aussi bien du point de vue de son
efficacité que de la perception subjective qu’en ont les employés. L’Expérience-employé doit être envisagée de façon
globale. Elle comprend l’expérience de travail, l’expérience de développement professionnel ou de formation puis
l’expérience de la relation avec son employeur et avec les autres employés.
Nous commencerons par approfondir et contextualiser la notion de technologies sociales pour montrer ensuite quatre
impacts importants sur l’Expérience-employé dans l’entreprise. Ensuite, partant du constat que les ressources humaines
doivent elles-mêmes adopter ces technologies et les intégrer à leur chaîne de valeur avant de pouvoir utilement impacter
l’Expérience-employé, nous présentons des exemples et des idées de transformation des pratiques RH par ces
technologies.
VERS UNE NOUVELLE EXPÉRIENCE DU TRAVAIL?
« Les technologies sociales renvoient plus à des capacités de l’organisation qu’à des technologies. Elles
ouvrent pour l’entreprise de nouveaux champs des possibles pour les clients comme pour les employés.
Sans connaissance de ces technologies, pas d’accès à ces nouvelles possibilités. Or, il manque une
véritable compréhension de ce que sont les technologies sociales jusqu’au plus haut niveau de
l’entreprise.
C’est pourquoi, en s’intéressant de près à ces technologies, la RH se donne l’opportunité de jouer son
rôle stratégique et se focaliser sur les impacts que les mutations entraînées par ces technologies (les
modes de travail, par exemple) ont sur l’entreprise, son positionnement concurrentiel et son activité.
Si on se projette, il y a un véritable besoin pour la fonction RH de comprendre ces technologies pour
garder son influence dans l’entreprise, voire pour survivre. »
-Réal Jacob Professeur titulaire de management et Directeur de la
valorisation des connaissances et de la formation des cadres, HEC Montréal

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TECHNOLOGIES… ET SOCIALES?
L’entreprise numérique et les technologies sociales
Les technologies sociales sont l’un des piliers l’entreprise numérique, comprise comme l’application de nouvelles
technologies numériques à ses différentes dimensions internes et externes et leurs effets en termes d’organisation. Ces
technologies numériques, qui sont souvent fondées sur internet comme mode de distribution, comprennent :
> Les technologies de gestion et analyse de données en grand nombre (big data) ;
> Les technologies de connectivité fixe et mobile ;
> Les interfaces technologiques de nouvelle génération ;
> Et en général toutes les innovations dans les technologies telles que les télécommunications ; audiovisuel, logiciel,
réseaux informatiques, services informatiques, services et contenu en ligne.
Les effets de ces technologies numériques se comprennent surtout en termes de transformation des modes de relation
et de modes de travail dans l’entreprise, comme par exemple :
> L’arrivée de la technologie personnelle sur le lieu de travail ;
> L’ubiquité du lieu de travail virtuel ;
> La collaboration organisée en masse ;
> La géolocalisation et, de façon générale l’évolution des moyens du contrôle et de la gouvernance.
Les technologies numériques construisent pour l’entreprise un lieu de travail virtuel accessible en tout temps et en tout
lieu. Dans ce cadre, les technologies sociales sont fondamentales pour la fonction Ressources Humaines en ce qu’elles
portent la présence, le statut et les activités individuelles et collectives dans ce lieu de travail.
Elles sont le lien qui permet de faire sens d’une expérience de travail nouvelle, potentiellement riche, mais aussi complexe,
exigeante et, sans gouvernance, risquée pour l’individu.
« Il faut replacer les technologies sociales dans leur contexte : elles sont l’aboutissement de
cette révolution qui a réussi à améliorer les communications formelles et informelles dans
l’entreprise, par l’exploitation des technologies venues du Web. Le changement majeur n’est
pas seulement dans les usages, mais aussi dans les attentes générées chez les employés :
aujourd’hui, personne ne devrait plus dans nos entreprises avoir à se soucier de
l’infrastructure, il devrait lui suffire de se brancher.»
-Robert Roy Directeur Principal, Services Employés et
SIRH, Bombardier Aviation
TECHNOLOGIES… ET SOCIALES?

Comprendre les technologies sociales
En parlant du Web 2.0 dans Wired Magazine, Chris Anderson proposait une définition intéressante qui s’applique aux
technologies sociales : « le concept central du Web 2.0, c’est qu’à une époque d’applications connectées, l’effet réseau
existe, les riches s’enrichissent et les applications s’améliorent au fur et à mesure que plus de personnes les utilisent, non
pas parce qu’il y a plus d’utilisateurs (effet réseau à l’époque de Microsoft Word et Excel) mais parce que ces applications
deviennent littéralement plus intelligentes en obtenant de plus en plus de données de leurs utilisateurs »1
.
Dans l’entreprise, les technologies sociales sont celles qui placent la personne au centre de l’expérience numérique. Ces
technologies deviennent de plus en plus pertinentes au fur et à mesure de leur utilisation, rendent chacun et la collectivité
plus intelligents en facilitant l’accès aux actifs de l’entreprise ainsi que par une mise en contexte et une exploitation
pertinente des données professionnelles, que leur origine soit applicative ou conversationnelle. Dans l’entreprise, les
meilleures technologies sociales partagent quelques éléments clés :
> Un profil social ou intelligent de chacun des employés ;
> Un flux d’activité qui regroupe l’activité professionnelle (conversationnelle ou métier) de chaque personne et de
son réseau de connexions ;
> Un ensemble de fonctionnalités collaboratives utilisant différents médias (blogues, wikis, forums, podcasts,
microblogue, statut, …) ;
> Une capacité à structurer la collaboration en groupes ;
> Des moyens de gestion de la collaboration (calendriers, alertes, abonnements, …) ;
> Des liens avec les applications métier ;
> Enfin, des actions sociales génériques ou spécifiques (@, #, « like », « share, » « rate », …).
C’est l’utilisation cohérente et avec une finalité précise qui permet de maîtriser ces technologies et d’orienter leur impact
pour le bénéfice de l’entreprise et de ses employés.
1
ANDERSON, C. (2011) The Web is Dead ? A debate, Wired Magazine.

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Comprendre l’impact des technologies sociales
Les technologies sociales créent une couche sociale dans les technologies numériques de l’entreprise, à l’image de la
couche sociale que les médias sociaux ont créée sur internet. Il importe de préciser que, si les médias sociaux permettent
une collaboration pour des buts personnels, la couche sociale dans l’entreprise vise avant tout l’amélioration de la
présence, la relation et la collaboration professionnelles dans l’entreprise.
Plus précisément :
> Par une présence professionnelle améliorée, il faut comprendre une présence de chaque employé dans les
systèmes de l‘entreprise qui dépasse les profils statiques courants dans les systèmes RH classiques de type
progiciel de gestion intégrée (ERP), et qui comprend les interactions avec d’autres employés et les contributions
à d’autres initiatives numériques. L’opportunité pour la fonction RH est de comprendre que ces systèmes sont
aujourd’hui complétés et non pas remplacés par les technologies sociales ;
> Par relation professionnelle améliorée il faut comprendre en premier lieu un accès plus facile, contextuellement
plus riche et en temps réel (lorsque le besoin se fait sentir) aussi bien aux autres membres de l’entreprise qu’à
leurs productions professionnelles – c’est-à-dire à l’intelligence collective de l’entreprise; en deuxième lieu, des
moyens de relation plus développés en qualité et en quantité.
Tout ceci contribue à une collaboration améliorée, amélioration aussi bien dans la forme que dans le fond. La forme,
parce que les technologies sociales permettent justement cette présence et cette relation nouvelles dans le monde de
l’entreprise, et qu’elles permettent de dépasser d’anciennes limites liées au temps et à l’espace. Sur le fond, parce que
ces technologies offrent de nouveaux moyens (média et outils) pour enrichir la collaboration, l’approfondir, la
formaliser, en diffuser les résultats et la rendre accessible contextuellement.
C’est à partir de l’amélioration de cette présence et de cette relation que les technologies sociales ont un impact sur la
performance de l’entreprise et sur l’expérience de travail de l’employé. Si l’on prend comme source le travail de
McKinsey2
sur ce sujet, plusieurs impacts sont possibles lors de l’adoption de technologies sociales :
> Le premier est une plus forte désintermédiation des interactions entre employés ;
> Le deuxième est l’amélioration de la publication et du partage des productions individuelles ainsi que de la
contribution de chacun à ces productions ;
> Le troisième est la collaboration en temps réel, c’est-à-dire, l’apport des spécificités d’internet aux interactions
humaines : vitesse, échelle et effet réseau ;
> Enfin, les technologies sociales permettent de construire le graph social professionnel de chaque employé, un
graph qui a le potentiel de devenir une meilleure représentation de ses talents que les profils de compétences
et expérience classiquement utilisés par les systèmes d’information RH (SIRH).
Ces effets se font ressentir sur l’ensemble de la chaîne de valeur RH. Les usages apportés par les technologies sociales,
si bien réfléchis et intégrés, peuvent apporter de l’innovation tant sur l’attraction de talent, la socialisation, le
développement de compétences, la rétention et le développement organisationnel.
Ces considérations ne sont pas théoriques. Bien des entreprises ont commencé à mettre en place des plateformes
collaboratives ou sociales. De quelle façon se manifestent les impacts de ces technologies et comment transforment-ils
l’entreprise ? Pour répondre à ces questions, nous sommes revenus sur nos expériences de ces dernières années et
nous nous sommes concentrées sur des améliorations qui touchent l’Expérience-employé dans l’entreprise.
2
McKinsey & Company (2013). “The social economy : Unlocking value and productivity through social technologies”

IMPACT DES TECHNOLOGIES SOCIALES SUR L’EXPÉRIENCE-EMPLOYÉ
Les technologies sociales transforment l’expérience de travail et de relation au sein de l’entreprise. C’est d’abord la
perception qu’a l’employé de sa présence dans une entreprise de plus en plus numérique qui est transformée par ces
technologies : profil, flux d’activités, réseau de relations, statuts, … ramènent une dimension proprement humaine dans
un écosystème complexe d’applications que la multiplication des plateformes fixes et mobiles rend omniprésent. De la
même façon est transformée l’expérience de sa relation avec les autres membres de l’entreprise, que le rythme croissant
de l’activité économique peut mettre à mal et que les technologies sociales permettent de transporter dans une
dimension virtuelle. Enfin, c’est aussi la perception de sa collaboration professionnelle dans l’entreprise qui est améliorée,
car les technologies sociales permettent de garder un lien avec ses différents groupes et communautés qui sont par
ailleurs morcelés par une obligation d’action en temps réel.
A un niveau encore plus intime, ces technologies vont demain fournir le liant entre les différentes dimensions
professionnelles d’un employé. Prenons un exemple simple : l’intégration de liens vers les applications bureautiques,
métier, de gestion documentaire et de communication, que la plupart des dernières versions des plateformes permettent
(nous parlons notamment de nos expériences avec IBM Connections, Microsoft SharePoint, Google+ et SAP JAM),
simplifie fortement l’expérience informatique de l’employé. D’abord en raison de cette intégration entre différents flux
applicatifs en un même point d’entrée. Ensuite, parce que les versions mobiles de ces applications permettent de traiter
de façon contextuelle les différentes activités véhiculées par la plateforme.
Cette expérience transformée comporte aussi des risques : une expérience de travail qui ne trouverait plus de limites
pourrait avoir des impacts négatifs sur la santé des collaborateurs et sur les coûts de gestion RH associés; une
désintermédiation excessive aurait un impact négatif sur l’établissement ou l’approfondissement des relations humaines
au sein de l’entreprise, voire sur l’emploi.
Nous allons nous concentrer sur quatre aspects qui nous semblent majeurs dans la nouvelle perception que les employés
ont de leur expérience dans l’entreprise : une présence sociale renouvelée; une amélioration de leur capacité à prendre
L’IMPACT DES TECHNOLOGIES SOCIALES SUR
L’EXPÉRIENCE-EMPLOYÉE
« A plus long terme, on ne vise rien de moins que la transformation complète de la
relation avec les agents et les clients »
- Gérald Tourrette, DRH de MMA
« Les technologies sociales sont le moyen de remettre l’individu au centre de
l’Entreprise Numérique »
- Frédérick Gautier VP People EMEA, Dassault Systèmes-

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des décisions; la participation et l’accès à des services d’un genre nouveau; et finalement, l’ouverture du monde des
possibles.
De l’annuaire à la présence sociale
L’utilisation des technologies sociales permet avant tout « une meilleure connaissance des individus qui ne sont plus
considérés seulement comme des salariés et une meilleure connaissance de ce qu’ils peuvent apporter », comme le
souligne Gérald Tourette, DRH du Groupe MMA.
Cette connaissance n’est pas uniquement une connaissance des employés par l’entreprise, mais, potentiellement, aussi
et surtout une meilleure connaissance de tous les employés par chacun d’entre eux. De façon concrète, grâce à la
technologie sociale, l’employé n’est plus représenté par son profil statique dans la technologie de type ERP ou dans les
dossiers de la fonction RH, qui ne représentent plus que la dimension administrative de cet employé. Dans la technologie
sociale, c’est par son activité professionnelle (souvent accessible à travers son « mur ») et par ses contributions que le
salarié existe.
Allons plus loin, les contributions du salarié sont tout aussi bien centralisées que disponibles contextuellement lors d’une
recherche : c’est en recherchant un document d’expertise que j’ai accès à l’icône représentant l’expert et que je peux
rentrer en relation avec lui. D’ailleurs, comme nous le savons bien, c’est la relation avec l’expert qui permet la résolution
de problèmes, bien avant la consultation de ses publications. C’est à cette situation que nous faisons référence en parlant
de présence sociale, qui est donc tout aussi bien centralisée sur le profil intelligent que distribuée dans les différentes
composantes de l’intelligence collective auxquelles l’employé à participé : documents, conversations, communautés.
Quel est l’impact de la mise en place de cette présence sociale ? Utilisons un exemple : l’un de nos clients dans les services
financiers a mis en place une démarche communautaire pour diffuser des nouvelles pratiques de travail et une nouvelle
culture liée à un nouveau produit santé et prévoyance. La mise en place de ces communautés s’est accompagnée de la
construction d’un profil riche pour chacun des employés.
Après plusieurs années d’utilisation, ce n’est plus seulement par leur profil que les collaborateurs sont connus, mais aussi
par leur participation à différentes initiatives (dans ce cas, des communautés). Ce que ceci construit est une dimension
typiquement RH, la confiance. C’est sur cette confiance que les employés rebondissent aujourd’hui pour régler de façon
contextuelle (immédiate) les problèmes qui leurs sont posés.
Il est intéressant de noter que la présence sociale dans les communautés n’est pas le simple fait des employés, que les
dirigeants jouent le jeu comme tout un chacun, et qu’ils contribuent fortement à l’accélération des relations.
« The conversation is not about the work. It is the work.»
- David Whyte cité par John Kellden dans la Communauté Conversation

En définitive, quel bénéfice pour l’entreprise ? Une rapidité dans la résolution de problèmes. Une exploitation améliorée
des ressources d’expertise, de savoir et d’intelligence disponible. Une forte mobilisation des personnes considérées. Et,
surtout, une confiance de chacun dans sa capacité à mobiliser le réseau pour faire face à ses problèmes.
Et quel bénéfice pour l’employé, en dehors de ce sentiment de confiance renouvelé ? Une plus grande qualité dans le
service fourni à son client. Un plus grand plaisir dans le travail. Un sentiment de participation amélioré.
Prise de décision et contexte
Un des objectifs poursuivis avec l’adoption des technologies sociales est « une amélioration des échanges, de la
coopération qui doit permettre aussi d’améliorer le jeu collectif » comme le souligne encore Gérald Tourette, DRH du
Groupe MMA. C’est une amélioration, qui, en définitive, va reposer sur la capacité de décision individuelle, une décision
que les technologies sociales peuvent rendre plus facile car elles en enrichissent le contexte. Nous avons pu en faire
l’expérience lors de la conception du réseau social dans une organisation militaire.
Ce travail de conception du réseau social et des nouvelles relations professionnelles et modes de travail qu’il rendait
possibles a forcé une réflexion sur les modes de travail déjà existants dans l’institution. Les organisations militaires sont
connues pour leur discipline. Ce qui est moins connu, c’est que cette discipline est fondée sur une capacité d’initiative de
chacun, capacité d’initiative qui dépend du contexte dans lequel le militaire se trouve : selon qu’il sera en opération
militaire, en travail fonctionnel ou en exécution de tâches expertes, son rôle ne sera pas le même et ses relations
professionnelles non plus. En opération, la « fonction prime le grade ».
La mise en place du réseau social a demandé un travail important de conception des « actions sociales » qui seraient à
intégrer dans l’application. Ces actions sociales sont devenues plus simples à imaginer dès lors que le contexte du modèle
collaboratif (opération, fonction, hiérarchie) dans lequel l’employé se trouve à chaque instant a été rendu plus clair.
Ce projet est encore en construction et les bénéfices opérationnels sont encore à analyser. Il n’en reste pas moins que le
travail d’analyse fonctionnelle que demande la mise en place d’une technologie sociale a permis de concevoir cette
technologie en l’adaptant en profondeur à l’organisation de notre client et plus précisément au contexte de travail de
chacun.
Ce qu’il est ici important de souligner, c’est que l’amélioration du jeu collectif que permettent les technologies sociales
n’est pas le résultat d’une mise en place directe de ces technologies, mais d’un travail d’analyse rigoureux qui enrichit
justement le jeu collectif, et notamment par la mise en place d’actions sociales qui aident à gagner du temps, d’objets
sociaux qui permettent de compléter l’expertise individuelle par la contribution collective ou de structures
communautaires qui répondent aux défis spécifiques de fluidité de chaque organisation.
« Ces technologies donnent plus d’autonomie à l’individu, dont l’accès à l’information et
aux autres est démultiplié. Plus d’autonomie, c’est aussi un appel au libre arbitre de
chacun. »
- Frédéric Gautier VP RH, Dassault Systèmes

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Quel bénéfice pour l’entreprise ? Ici, le bénéfice est clairement une meilleure productivité par une meilleure
compréhension du contexte du travail de chacun et donc une rapidité d’action sans commune mesure avec la situation
précédente : « I like », traduit dans le contexte professionnel et avec un sens professionnel.
Quel est le bénéfice pour l’employé ? Une contextualisation plus facile de l’action, une acceptation plus facile des différents
modes de management et des différentes règles applicables lors de chaque cas et, en dernière instance, le confort de se
retrouver dans des structures qui portent le travail collectif à chaque fois qu’il a à changer d’activité – une situation qui
est de plus en plus courante dans nos entreprises.
Appartenance et communauté comme service
Depuis le début des expériences liées aux technologies sociales, appelées « projets Entreprise 2.0 » dans les années 2008
et 2009, projets de « social business » dans les années plus récentes, la mise en place des technologies est très souvent
allée de pair avec la mise en place de communautés, sur le modèle de celles qui se sont généralisées dans le Web social,
le « Web 2.0 ».
Ces communautés sont le troisième élément majeur d’impact des technologies sociales sur l’Expérience-employé. Dans
leur fonctionnement interne comme dans leurs interactions avec leurs interlocuteurs, ces communautés impactent
fortement l’Expérience-employé. C’est souvent à travers ces communautés, considérées comme un service, que sont
possibles l’amélioration de la présence sociale et de la capacité de décision dans l’entreprise.
Qu’est-ce qu’une communauté ?
Et plus précisément, qu’est-ce qu’une communauté dans le contexte des technologies sociales ? Après plusieurs années
d’expérience, nous en sommes arrivés à la conclusion que la communauté représente pour l’entreprise l’opportunité de
formaliser certains modèles de travail collectif qui sont restés informels : les projets non structurés, les initiatives de R&D,
les collaborations transversales entre départements, … Nous remarquons que, au fur et à mesure que l’organisation
classique de l’entreprise est mise à mal par l’exigence d’agilité de son écosystème, ses employés réagissent en travaillant
en dehors des cadres de cette organisation officielle. Les technologies sociales, par leur pouvoir structurant (groupes,
communautés, cercles, réseaux d’amis, …) permettent d’apporter une forme durable mais agile à ces réponses
émergeantes de l’organisation aux défis que lui pose l’évolution de son écosystème.
Dans la mise en place et la gestion de communautés, les entreprises ont suivi en général deux chemins distincts. Certaines
entreprises ont formalisé l’objectif, la structure, l’infrastructure technologique, le support et la gouvernance des
communautés; le premier exemple bien connu est celui de Caterpillar avec ses communautés de gestion du savoir et
résolution de problèmes, depuis le début des années 2000. D’autres entreprises ont préféré gérer ces communautés
comme des organisations émergeantes et structurées par la technologie, surtout pour ce qui concerne leur activité
virtuelle.
« Work is a subset of play »
-John Kellden

Appartenance et présence sociale dans une communauté
Dans tous les cas où l’initiative communautaire a été couronnée de succès, ces communautés ont eu un fort impact
culturel. Il y a à cela au moins deux raisons.
En premier lieu, les communautés représentent une réponse adaptée au manque d’autonomie qu’ont pu expérimenter
les employés dans leurs initiatives visant l’amélioration de leur activité, lorsque ces initiatives ne suivaient pas l’organisation
officielle. En deuxième lieu, les communautés ont souvent permis le maintien ou le renouvellement de relations
personnelles et professionnelles entre les employés d’une même entreprise qui n’avaient pas ou plus l’occasion d’interagir
ensemble. D’ailleurs, ces relations renouvelées, l’ont souvent été dans ces cadres informels qui représentaient une
réponse à une problématique d’affaires, professionnelle.
C’est pourquoi la communauté a pu créer un sentiment d’appartenance parmi ses membres, souvent un sentiment de
confiance mutuelle, un sentiment de destin partagé.
Confiance, appartenance, responsabilité sont trois conditions qui ont à leur tour favorisé l’expression individuelle de
chacun au sein de leurs communautés : conversations, billets de blogue, co-construction de wikis, … sont souvent des
émergences dans des communautés professionnelles.
Or, c’est bien l’expression individuelle qui fonde la présence sociale de chacun dans le nouvel écosystème social de
l’entreprise, au-delà de son simple profil.
Amélioration de la décision contextuelle dans une communauté
Lorsque la communauté, en se fondant sur les technologies sociales, aboutit à un renforcement du sentiment
d’appartenance et de la présence sociale de membres, les impacts opérationnels deviennent possibles. C’est surtout le
cas de l’accélération dans la résolution de problèmes collectifs. Cette accélération dans la résolution de problèmes
collectifs est l’une des composantes majeures du potentiel d’amélioration de la productivité des travailleurs du savoir
que McKinsey situe à 25%3
.
Prenons le même exemple de l’un de nos clients dans les services financiers. Dans l’une de ses divisions, focalisée sur les
assurances santé, des communautés sont en place depuis plusieurs années. Elles sont devenues le canal alternatif de la
résolution de problèmes techniques, lorsque les circuits officiels n’offrent pas l’agilité nécessaire. Les exemples les plus
récents montrent une efficacité redoutable de ce nouveau canal, qui est fondée sur le sentiment d’appartenance que
partagent les membres. C’est une efficacité, donc, qui reste fragile et soumise à une future officialisation de ce mode de
travail pour l’entreprise.
Quel bénéfice pour l’entreprise, de la mise en place de communautés dans un contexte de technologies sociales ? C’est
la capacité d’impacter le sentiment d’appartenance et de renforcer la présence sociale de chacun et, par ce biais, de
permettre une mobilisation contextuelle de ses ressources pour la résolution de problèmes. Cela peut être une
amélioration de la gestion de projet. Cela peut être une plus forte capacité d’initiative des collaborateurs en temps réel.
Quel bénéfice pour l’employé ? L’accès en temps réel à une communauté qui devient un service, en relayant les demandes
d’information ou d’expertise jusqu’aux bonnes personnes. La participation à une expérience de travail plus agile, où sa
capacité d’initiative et son libre arbitre sont sollicités.
3
McKinsey & Company (2013). “The social economy : Unlocking value and productivity through social technologies”

15
Pourtant, les communautés restent encore souvent des structures émergeantes et donc seulement quasi-officielles dans
l’entreprise. Elles ne sont pas encore intégrées au design organisationnel de l’entreprise, ni au niveau de la définition de
leurs postes ou leurs rôles, ni au niveau de l’impact que ceux-ci sont censés avoir sur l’organisation.
Elles restent soumises au contexte et au parrainage d’un leader qui s’engage à soutenir cette émergence.
Soutenir les émergences est aussi ce que les entreprises qui adoptent des technologies sociales doivent apprendre à
faire, car là réside une grande partie de leur valeur ajoutée.
Une culture émergeante dans les réseaux sociaux
Le dernier impact de la mise en place de technologies sociales sur lequel nous voulions nous arrêter est celui des
émergences qu’elles permettent. Ces émergences sont souvent représentées par le phénomène de graphe social ou
graphe d’intérêt, un nouveau niveau de connaissance de l’entreprise que ces technologies rendent possible. Mais il faut
aller plus loin. Lorsque l’on parle d’émergence, on fait référence à de nouveaux modes de travail, de gestion du savoir,
de leadership, et donc d’un intérêt renouvelé du travail pour les employés. Après avoir examiné le concept d’émergence,
nous nous arrêterons sur deux d’entre elles dans le contexte d’un réseau social, le leadership et le savoir.
Qu’est-ce qu’une émergence ?
L'émergence est le résultat de l’agrégation de systèmes simples, qui, par leurs interactions, font apparaître un autre niveau
de complexité qu'il était difficile de prévoir ou de décrire par la seule analyse de ces systèmes pris isolément. C’est en
étudiant ce phénomène, très courant dans la nature, par exemple dans le comportement des fourmis4
, que Steve Johnson
a enrichi le concept d’émergence.
L’émergence est présente dans bien des sphères de notre quotidien, les villes, les entreprises et même, depuis peu, les
applications logicielles. L’agrégation des comportements d’achats sur Amazon nous permet maintenant d’obtenir des
suggestions précises sur nos achats de livres, le moteur de recherche Google nous propose des résultats toujours plus
précis et les logiciels de reconnaissances vocales ou d’écriture sont de plus en plus performants. L’ensemble de ces
fonctionnalités sont rendues possibles par des logiciels qui interprètent des comportements simples (le mouvement
courbe dans l’écriture d’un « O » par exemple) et qui déduisent, par l’agrégation d’un ensemble de comportements, un
sens collectif global.
Ce concept se répand dans toutes sortes de disciplines, dont les sciences sociales, ce qui a mené à parler d’« Entreprise
Organique », une organisation dont l’agilité, la réactivité et la flexibilité lui permet d’évoluer en harmonie avec un
environnement toujours plus complexe et changeant.
Sans aller jusque-là, la mise en place de technologies sociales a été comparée à la mise en place des conditions
nécessaires à l’émergence de nouvelles propriétés dans l’entreprise afin de mieux gérer la complexité toujours
grandissante.
C’est d’abord la plateforme sociale qui permet de relier les comportements individuels entre eux. Les fourmis utilisent les
sentiers qu’elles empruntent pour laisser des traces olfactives de leurs activités; les humains, eux, racontent maintenant
leurs histoires sur les médias sociaux. Ils partagent et partageront de plus en plus leur expérience professionnelle sur les
technologies sociales internes de l’entreprise.
4
JOHNSON, S (2002). “Emergence: The Connected Lives of Ants, Brains, Cities, and Software”

C’est ensuite la grammaire commune que les individus font émerger dans ces technologies afin de mieux se comprendre
par la mise en place d’actions sociales (« J’aime », « Partager »), dont nous n’avons pour l’instant vu que les prémisses.
Comme l’évolution de Twitter ou Google+ peuvent en témoigner, ces actions sociales ont un fort pouvoir d’engagement
sur les membres de la communauté, qui s’en emparent, les renouvellent, les poussent dans leurs limites, et en font en
effet un niveau supérieur de communication.
Ces éléments touchent particulièrement la fonction RH car, dans son rôle renouvelé, elle doit faciliter ce partage de
connaissances, ces interactions et ces connexions nécessaires à l’émergence de l’intelligence collective. Dans un
environnement toujours plus complexe, cette plateforme et ce langage sont des moyens pour l’orchestration de l’action
individuelle et collective, là où les processus de contrôle et de gestion hiérarchiques atteignent leurs limites.
La fonction RH doit donc prêter attention aux émergences dans un contexte de technologies sociales, des émergences
dont certaines commencent à être bien documentées.
Deux propriétés émergeantes dans les réseaux sociaux
Plusieurs auteurs dans le domaine des technologies sociales ou d’internet, soulignant la complexité des réseaux sociaux,
ont cité des propriétés émergentes de ces réseaux, dont le leadership et le savoir.
Dans son blog, Life in Perpetual Beta, Harold Jarche écrit : « La culture est une propriété émergeante de l’interaction
professionnelle entre personnes (…) la confiance émerge d’environnements transparents et divers (….) en conséquence,
le leadership sera considéré comme ce qu’il est, une propriété émergente dans un réseau équilibré, et non une
quelconque propriété disponible seulement pour quelques-uns »5
.
Il est ici question de leadership en tant que comportement contextuel plus qu’en tant que rôle formel dans une
organisation ou statut individuel d’une personne donnée. L’intérêt de cette analyse est qu’elle permet de donner du sens
à notre propre expérience du leadership dans des contextes de mise en place de réseaux sociaux.
Et en effet, lors de l’une de nos interventions dans la mise en place d’un réseau social pour un acteur du secteur de
l’assurance en France, nous avions identifié quatre types émergeants de leaders, non répertoriés dans les processus RH
de l’entreprise, et qui pourtant avaient été clé pour la réussite de cette mise en place.
Ces quatre types étaient
> Le leader intuitif, un rôle émergeant pour les hauts dirigeants ;
> L’animateur de communauté, un rôle de gestionnaire intermédiaire ;
> Le promoteur de changement virtuel, un comportement de leadership sur le terrain ;
> Le leader contextuel, ce qui était plutôt une compétence de leadership communautaire que nous avions voulu
formaliser dans un rôle.
Ces rôles (ou ces comportements), formalisés à postériori, ont été le fondement de la réussite du projet. Ce qui nous
permet de dire que, effectivement, la mise en place de réseaux sociaux et, en général, d’environnements collaboratifs
basés sur des technologies sociales, pousse à l’apparition de nouveaux types de leaders ou de nouveaux comportements
de leadership.
5
JARCHE, H. (2013). Leadership is an emergent property of a balanced network, Life in Perpetual Beta.

17
Pourquoi ? Dans notre expérience, comme le soulignait Real Jacob, « les technologies sociales … ouvrent pour l’entreprise
de nouveaux champs des possibles », et donc donnent à ses employés l’occasion de s’exprimer sur de nouveaux registres,
registres qui sont nécessaires pour la réussite de projets menés autour des technologies sociales.
Le défi proposé à la Direction des Ressources Humaines est celui de reconnaître ces nouveaux leaders ou ces
«unleaders»6
, et de définir dans quelle mesure ils peuvent constituer de nouveaux modèles ou de nouveaux types de
leadership importants pour l’avenir de l’entreprise (que ce soient des rôles ou des comportements de leadership).
De la même façon que Harold Jarche le fait pour le leadership, David Weinberger définit le savoir comme une propriété
émergente dans un réseau social7
, et non plus comme une articulation de certitudes fondées sur des faits. Il fonde sa
réflexion sur le nouveau contexte dans lequel s’inscrit le savoir, celui d’un monde (ou d’organisations) connecté par les
technologies d’internet, un monde dans lequel une masse d’informations contradictoires sont à portée de tous et une
assemblée de contradicteurs tous aussi convaincus les uns que les autres peuvent se retrouver autour de tout sujet. Il en
tire la conclusion que, dans un réseau, « la personne la plus intelligente de l’assemblée, c’est l’assemblée elle-même ».
Nous ne sommes pas loin d’une définition de l’intelligence collective, qui nous demande de revoir nos modes de gestion
du savoir, considéré comme une émergence.
Prenons encore une fois un exemple. L’un de nos clients, qui possède un réseau de distribution de franchisés, a facilité
l’interaction entre ces franchisés de façon à accélérer le partage de bonnes pratiques. Lors de l’une de ces interactions,
et en réponse à une question réglementaire (traitement des transactions transfrontalières), l’un des franchisés experts sur
la question a apporté sa réponse, fondée sur sa pratique pendant les dernières années. Cette réponse s’est finalement
relevée inexacte, après que la question eu émergée à plusieurs reprises dans des conversations sur le réseau social.
Quelle conclusion tirer de cette situation ? Dans un monde d’information surabondante et en croissance exponentielle,
les réponses possibles à une question complexe sont multiples et le rôle de l’expert est de plus en plus appelé à évoluer,
vers un rôle d’animation d‘un réseau d’experts, praticiens et détenteur de la connaissance.
Deux remarques pour conclure sur ce sujet :
> Les modes de gestion du savoir qui ont prévalu jusqu’à aujourd’hui dans nos entreprises risquent de ne plus être
valables dans un environnement collaboratif structuré par des technologies sociales. Ce que nous constatons
dans nos organisations, avec le développement des outils de recherche d’information et l’intégration croissant
entre les systèmes, c’est la multiplicité des réponses possibles aux questions posées. Il est nécessaire de pousser
la structuration du réseau social jusqu’au bout pour s’assurer que, lorsqu’une question sera posée par l’un des
employés de la société, il réussira à mobiliser autour de lui l’assemblée la plus intelligente ;
> Pour les collaborateurs de l’entreprise, le défi est d’inverser leurs stratégies d’apprentissage, de passives (pour la
plupart des salariés) à actives, parce que les stratégies passives sont fondées sur des filtres trop peu évolutifs par
rapport aux besoins de leurs carrières et à l’agilité de l’organisation.
La bonne nouvelle est que les entreprises de services professionnels, notamment, ont travaillé à partir de ces hypothèses
depuis des années et construit des pratiques qui font encore aujourd’hui leur richesse, ce qui permet d’être optimiste
quant au résultat de ce nécessaire changement de culture.
6
ALBEROLA, L. (2012). Unleadership, Talent Work and Technology.
7
WEINBERGER, D. (2012). Too Big to Know, 2012

À travers les communautés, la présence sociale renouvelée, leurs propriétés émergeantes et leur impact sur la prise de
décision en contexte, les technologies sociales peuvent transformer l’expérience de travail. Cette transformation,
cependant, n’est pas une conséquence directe d’un projet technologique. Elle demande une évolution des usages, des
modes de travail, des comportements, mais aussi de l’organisation, notamment dans sa dimension de ressources
humaines et de design organisationnel. Cette transformation, nous semble-t-il, demande un investissement majeur
d’introspection et de retour sur soi de la fonction Ressources Humaines.

19
IMPACT DES TECHNOLOGIES SOCIALES SUR LA FONCTION RH PRISE
DE DEMAIN
L’adoption de technologies numériques a des impacts sur les différentes dimensions des ressources humaines. Nous
pensons aussi bien aux indicateurs de performance de la fonction RH à travers l’adoption de technologies de gestion de
données en grandes masses qu’aux processus liés au développement RH, aussi appelée chaine de valeur Ressources
Humaines, qui sont fortement impactés, logiquement, par les technologies sociales. Nous nous concentrons ici sur ces
derniers.
Avant d’analyser chaque processus de façon plus détaillée, nous voudrions décrire une approche que la fonction
Ressources Humaines (comme d’ailleurs toute fonction) peut suivre pour réussir dans son adoption des technologies
sociales. Cette démarche tient en quatre mots : adopter, comprendre, influencer et impacter.
L’IMPACT DES TECHNOLOGIES SOCIALES SUR LA
FONCTION RH

Comme nous avons essayé de le souligner dans les précédentes parties de ce livre blanc, les impacts des technologies
sociales sur l’entreprise se comprennent d’abord au niveau des relations et de la présence individuelle de chacun dans
l’entreprise. Ces relations et cette présence renouvelées permettent une meilleure connaissance des ressources de
l’organisation, une amélioration de la prise de décision, la mise en place de structures de services émergeantes et agiles
puis, enfin, des innovations majeures au niveau de l’organisation, de la gestion du savoir et du leadership.
Pour être en mesure de gouverner ces transformations, la fonction RH se doit d’abord de comprendre, et donc,
nécessairement, d’adopter pour ses propres processus et usages de travail, les éléments clé des technologies sociales.
Une adoption réfléchie, réussie des technologies sociales dans ses propres modes de travail conduira la fonction
ressources humaines à une compréhension fine de ses impacts individuels et collectifs. Elle lui donnera la capacité de
parler d’une voix autorisée lorsqu’il s’agira de définir comment déployer ces technologies, d’influencer ce faisant les
modalités selon lesquelles les technologies sociales vont être choisies et déployées à plus grande échelle dans l’entreprise,
c’est-à-dire le type de transformation qu’il faudra conduire.
C’est sans doute là le point clé à ce stade de notre compréhension : encore plus que pour les générations technologiques
précédentes, l’impact final de l’adoption des technologies sociales dépend plus du mode d’adoption (du type de projet
de transformation qui accompagne la mise en place de ces technologies, et qui aussi les façonne) que des fondements
de la technologie elle-même (qui restent cependant fondamentaux et qui doivent être compris lors de projets
stratégiques de choix des technologies sociales, auquel la direction des ressources humaines doit aussi participer).
En ayant ainsi contribué au choix et à l’implémentation de ces technologies, en étant devenu un véritable expert dans
son utilisation professionnelle, la fonction RH pourra étendre, sur ce sujet, son influence dans l’entreprise, en apportant
du sens aux gains opérationnels attendus de désintermédiation, publication, collaboration et graphe social.
L’impact de la fonction Ressources Humaines devra être, en définitive, de ramener la dimension humaine au cœur d’un
projet qui pourrait autrement n’être conduit que comme un projet technologique. Ce préalable étant posé, posons-nous
la question de l’impact des technologies sociales dans quelques pratiques clés de la fonction Ressources Humaines et
essayons de le rendre précis.
Recrutement et intégration : entre médias sociaux et technologies sociales
La première responsabilité des ressources humaines est d’attirer et recruter les personnes les mieux adaptées à ses
besoins à court et moyen terme. Quel est l’impact des technologies sociales sur le recrutement ? Pour y répondre, faisons
une différence entre les médias sociaux (notamment les réseaux sociaux), externes à l’entreprise et les technologies
sociales, qui appartiennent à l’entreprise.
« On peut dire que 80 % des départs que connait une entreprise
sont le produit d’une erreur de sélection »
-Alain Gosselin Professeur à HEC Montréal, dans son cours de
GRH stratégique-

21
Les médias sociaux ont un fort impact potentiel sur le recrutement :
> D’abord, parce que les profils sociaux et les flux d’activités des candidats permettent à l’entreprise d’avoir une
meilleure connaissance de ces candidats, et de disposer d’un accès contextuel aux meilleurs candidats ;
> Les médias sociaux offrent ensuite de nouveaux moyens d’entrer en relation avec ces candidats.
Il est pour cela nécessaire que l’entreprise ait mis en place une stratégie de présence sociale sur ses diverses propriétés
Web, stratégie qui comporte une dimension de relation, attraction et recrutement avec ses communautés cibles. Dans
cette hypothèse, quelles sont les questions que la fonction RH doit poser concernant la mise en place d’une technologie
sociale interne et son impact sur le recrutement ?
En premier lieu, les technologies sociales sont maintenant capables d’intégrer les profils riches venant notamment de
LinkedIn ou d’autres réseaux sociaux professionnels. Chaque personne recrutée s’attendra donc à ce que l’entreprise :
> Sache garder les informations du profil public choisi (ici, dépendant des réglementations nationales, diverses
procédures doivent être mises en place), ou bien par une intégration ou bien par des liens. Ce qui s’applique
aux informations de parcours professionnel peut aussi s’appliquer à la richesse individuelle d’un candidat qui
serait par exemple propriétaire d’un blogue en relation avec l’activité ou le secteur professionnel de l’entreprise.
Il sera nécessaire de préciser aussi bien l’utilisation que la propriété des éléments en lien avec ce blogue lorsque
ce candidat deviendra un employé de l’entreprise ;
> Sache prendre en compte sa richesse personnelle et professionnelle dans les activités de développement
professionnel qu’elle mettra en place.
L’un de nos clients a notamment pris en compte la richesse existante dans les réseaux sociaux lors de la mise en place
du processus d’intégration. De façon très pragmatique, la présence sociale des nouveaux employés sur le web public
offrait aux responsables RH des moyens d’orienter les activités d’intégration (quelles communautés intégrer, quelles
formations choisir) sur les attentes de ces employés.
Il sera très rapidement nécessaire d’aller plus loin. Comme l’écrit Dominique Turcq, Président de l’Institut Boostzone,
«20% des recherches de profils sur LinkedIn sont faites par des employés sur leurs collaborateurs. L’annuaire LinkedIn est
plus avancé, plus intelligent et plus précis que n’importe quel annuaire d’entreprise. Faut-il s’en servir comme annuaire
interne ?»8
. Pour les entreprises qui ne feraient pas ce choix, l’analyse des données et des tendances existantes dans les
réseaux sociaux professionnels externes doivent impacter les façons de gérer les technologies sociales internes, aussi bien
en termes de profondeur d’information que de types de relations et même d’expérience utilisateur.
En conséquence, lors du choix d’une technologie sociale par son entreprise, la fonction RH aura une analyse à mener sur
le mode de fonctionnement des réseaux professionnels externes, qu’elle devra maîtriser en tant qu’experte. Elle se
concentrera notamment sur la forme du profil et la dynamique du flux d’activité, qui ne doivent plus seulement être
conçus du point de vue d’une fonctionnalité qui répondrait à des besoins précis, mais aussi en tant que fondements de
relations professionnelles dont la profondeur et la pertinence seront fonction de choix d’ergonomie, d’usabilité, de design,
en définitive, de bonnes pratiques externes. D’une certaine façon, le choix d’un « mur » de type Facebook ou Google+
est une décision plus stratégique que la capacité de la technologie à s’intégrer à son environnement technologique
existant.
8
TURQ, D. (2013). “Et si LinkedIn devenait votre annuaire interne?”, Blogue de l’Institut Boostzone.

La fonction Ressources Humaines a beaucoup à gagner à utiliser des médias sociaux pour ses processus de recrutement
et à en tirer une connaissance approfondie des nouveaux usages numériques émergeants. Elle devra se prévaloir de ses
conclusions et sa nouvelle expertise pour influencer un choix technologique, qui deviendra critique pour ses processus
de gestion de carrière et de mobilité, et qui sinon sera fait seulement pour des raisons technologiques ou de
communication.
Revue annuelle : transformer le cœur du réacteur RH
Au cœur de la gestion de carrière, justement, se trouve le processus de la revue annuelle, dans lequel se coordonnent
ou s’entrechoquent, dépendant de la maturité de l’entreprise, l’évaluation de la performance et le développement des
compétences. C’est le cœur des pratiques de développement RH car elle est le moment privilégié où se rencontrent les
ambitions de l’entreprise et les aspirations de ses collaborateurs.
Les acteurs des logiciels de ressources humaines ont tous entamé la socialisation de la revue annuelle, que ce soit en
intégrant des démarches de « gamification » aux outils disponibles pour l’évaluation, en permettant l’interaction entre
pairs lors de ce processus d’évaluation ou en intégrant progiciels de gestion RH, réseau social et applications de
formation, comme c’est par exemple le cas pour la vision défendue par SAP Success Factors.
Quel est le lien entre les technologies sociales et le processus de revue annuelle ? Dans notre expérience, la DRH va
devoir étendre le processus de revue annuelle à des rôles non officiels tout en se posant la question de la transformation
du processus même de revue annuelle.
Extension de la revue annuelle
L’un de nos clients dans les services financiers a mené un travail de R&D sur la nécessaire évolution des rôles managériaux
qu’entraîne l’adoption des technologies sociales : il s’agissait de comprendre de quelle façon le rôle lui-même était amené
à changer dans un environnement transformé par une présence sociale et des relations renouvelées; puis d’imaginer les
nouvelles compétences managériales qui seraient nécessaires pour tenir ces rôles.
Ce travail de R&D s’est fondé sur l’analyse des rôles émergeants dans les réseaux sociaux, les animateurs de communauté,
les « Curateurs » de contenu ou les « Prototypeurs ». Les constats ont été de deux types :
> En premier lieu, de nouvelles compétences ont été identifiées pour ces nouveaux rôles, telles que la capacité à
lâcher prise, l’amélioration du style relationnel, la capacité d’écoute ainsi que le besoin de développer de
nouveaux usages technologiques ;
> De façon encore plus intéressante, le deuxième constat a été le besoin d’intégrer au plus vite ces nouveaux rôles
dans la revue annuelle, bien qu’ils n’aient pas encore été officiels. En effet, sans cette officialisation avant la lettre,
il est très difficile de maintenir l’engagement des personnes sur des rôles exigeants et souvent tenus en parallèle
à d’autres rôles officiels dans l’organisation.
Cette extension de fait de la revue annuelle a ouvert la porte à un questionnement plus fondamental sur le processus de
revue annuel lui-même.
Transformation de la revue annuelle
Aujourd’hui, nous pensons que l’adoption des technologies sociales interroge la revue annuelle à trois niveaux : au niveau
du processus lui-même, les technologies sociales posent la question de l’agilité; au niveau des fondements, des

23
référentiels, les technologies sociales posent la question de la pertinence; enfin, au niveau de l’organisation de l’entreprise,
qui est le cadre de la revue annuelle, les technologies sociales posent la question de l’évolution.
Au niveau donc du processus de revue annuelle, les questions que nous voyons soulevées le plus fréquemment sont les
suivantes :
> Socialisation de la revue annuelle - Le réseau social d’entreprise amène une transversalité accrue dans nos
organisations et augmente de fait le nombre des acteurs potentiels dans le processus de revue annuelle. Ce processus,
qui était hier conçu sous la forme d’un « workflow » de façon à minimiser son impact administratif (et donc son coût),
pourrait aujourd’hui être socialisé ce qui aurait pour conséquence de le rendre bien plus riche et pertinent sans que
son administration en devienne plus complexe (en dehors de la nécessaire préparation du réseau social, en
communautés par exemple) ;
> Contextualisation de la revue annuelle - Les technologies sociales contribuent à l’accélération constante des rythmes
de nos vies professionnelles, qui demande un accroissement du rythme de revue annuelle, voire une individuation du
même; or ce sont là aussi des possibilités offertes par ces technologies sociales ;
> Individuation de la revue annuelle et gestion de carrière - Des salariés plus individualistes dans la création de leurs
identités professionnelles, c’est-à-dire moins à même de s’identifier à des valeurs parfois simplistes de certaines
entreprises, demandent une approche particulière de leur valeur ajoutée et de leur activité ;
> Évolution de l’évaluation de la performance ou de la compétence - Les modes relationnels des nouvelles générations
permettent d’imaginer de nouveaux modes d’évaluation de la performance ou de la compétence, ainsi que les
initiatives de « gamification » permettent de le voir déjà; au-delà, c’est sans doute l’articulation de différents types
d’évaluation (par les pairs, par la hiérarchie, par le réseau, par le résultat objectif, par l’influence, par l’analyse, par la
réputation, …) qui offre le plus fort potentiel d’évolution à la revue annuelle en suivant la tendance déjà présente pour
les évaluations de cadres dirigeants et hauts potentiels.
Du point de vue des fondements des processus RH, les possibilités offertes par les technologies sociales permettent de
poser des questions qui étaient proprement inimaginables au moment où les processus clé de la fonction RH ont été
conçus. En effet, lorsque l’on regarde, par exemple, les modes d’évaluation de la performance ou de la compétence, ils
sont souvent fondés sur le présupposé qu’une intermédiation est nécessaire : la performance, comme la compétence ne
peuvent être gardés en mémoire par l’entreprise, et demandent donc une objectivation imparfaite (un référentiel de
compétences) et le jeu d’acteurs professionnels (rôle des gestionnaires dans la revue annuelle).
Enfin, du point de vue de l’organisation de l’entreprise, les questions que posent les technologies sociales à la revue
annuelle tendent à mettre en lumière ses limites actuelles :
> Une activité économique de plus en plus fondée sur l’innovation demande une définition étendue des notions de
performance et de potentiel, pour des populations de R&D par exemple, mais plus généralement pour toutes les
populations de l’entreprise ;
> Une démultiplication de nouveaux métiers demande de rendre dynamique le processus de création et de pesée des
postes ;
> La notion même de poste semble trop statique pour contenir la richesse de l’activité professionnelle d’un salarié, et
l’évaluation de la performance demande donc à être recontextualisée (par rapport à des rôles, des populations, des
projets).

En définitive, l’adoption de technologies sociales est l’occasion pour la DRH de trouver des réponses opérationnelles à
des questions très pratiques telles que l’extension du périmètre de la revue annuelle à plus d’acteurs, ou la capacité à
réaliser cette revue de façon bi-annuelle ou contextuelle. Mais c’est aussi l’occasion d’explorer des questions plus
fondamentales de design organisationnel.
Apprentissage social, savoir contextuel et création de sens
Si le recrutement est impacté par la stratégie de présence sur les médias sociaux, la formation est aussi en pleine
transformation du fait de l’adoption de solutions numériques telles que le e-learning, mais aussi de solutions de
technologies sociales telles que le blogue, le wiki ou le podcast vidéo. Dans ce contexte, comment approcher l’impact
des technologies sociales sur la Direction de la Formation ?
Ces dernières années, nous avons pu expérimenter trois types d’approches : la première consiste à améliorer le processus
de formation par une utilisation différenciée des technologies sociales; la deuxième consiste à utiliser les technologies
sociales comme un canal de distribution de la formation, contextuellement, en temps réel et sur demande; enfin, nous
pensons que la technologie sociale peut aussi aider à mettre en place une stratégie narrative, que John Hagel9
,
notamment, appelle de ses vœux.
Les deux premières répondent au besoin croissant de répondre à des besoins de formation de plus en plus évolutifs et
en temps réel. La troisième approche utilise les technologies sociales de façon plus contre-intuitive, pour permettre à la
direction de la formation de se situer dans le long terme et la création de sens.
9
The Untapped Potential of Corporate Narratives, Edge Perspectives with John Hagel.
« Les technologies sociales permettent de compléter l’offre existante de la fonction
formation : elles peuvent compléter l’apprentissage formel et l’apprentissage
informel, elles sont véritablement le fondement de l’apprentissage social et rendent
possible l’apprentissage contextuel. En formation, c’est le transfert qui est critique.
Celui-ci est meilleur lorsque l’activité d’apprentissage est contextualisée. D’où
l’importance des technologies sociales pour contextualiser, donner accès au savoir
et sachants, donner confiance en reliant les apprenants les uns aux autres puis au
formateur »
- Réal Jacob Professeur, HEC Montréal

25
Impacter le processus de formation
Nous avons montré dans un précédent livre blanc10
de quelle façon les technologies sociales peuvent être utilisées pour
entourer une démarche de formation, de quelle façon elles peuvent s’intégrer à cette démarche ou, finalement,
totalement la transformer en communauté d’apprentissage ou de pratiques.
Dans l’apprentissage intégré (« embedded »), les technologies sociales sont intégrées à même les formations. Cette
approche vise à bonifier les formations elles-mêmes, particulièrement les formations asynchrones (donc, essentiellement
la formation en ligne), en leur ajoutant une composante interactive :
> Incorporation d’idées, commentaires, suggestions générés par les apprenants au contenu de formation sous forme
de commentaires, de blogues, d’évaluations ;
> Mise à disposition des profils des apprenants entre eux et possibilité de discussions en direct entre les apprenants
durant la formation ;
Intégration de travaux d’équipe ou de cocréation à même le curriculum, même pour les formations asynchrones
(documents partagés, clavardage, cocréation...) ;
> Possibilité de « tagger » certaines sections du contenu de formation pour référence future ;
> Possibilité d’échanger des notes à même le matériel de formation virtuel ;
> Possibilité d’évaluer les différentes sections du contenu de formation ;
> Possibilité de forer certains sujets par l’entremise du partage de références supplémentaires, des « Favoris », des
experts externes.
Dans l’apprentissage entouré (« wrapped ») : les technologies sociales sont mises à la disposition des apprenants autour
des formations. Cette approche cherche à envelopper la formation d’un espace de partage pérenne pour les apprenants
en amont ou en aval des activités de formation :
> Partage de profils et clavardage avant les formations pour permettre aux apprenants ou aux enseignants de :
> se connaitre (messagerie instantanée, forum, partage de profils...) ;
> mettre à disposition le matériel de formation le plus à jour ;
> partager des informations sur la formation afin de gérer les attentes.
10
GUILLOTE, F. Atelya; FOLZ, H. Ellicom : L’Organisation Apprenante

> Ouverture d’un espace sur un réseau social à la suite de la formation pour que les apprenants puissent :
> continuer leur conversation et partager leurs retours d’expérience sur la mise en oeuvre du contenu de
formation (clavardage, forum, partage de document, wiki...) ;
> commenter le contenu de formation pour approfondir certains sujets ou échanger à ce propos ;
> approfondir ensemble des sujets d’intérêt ;
> discuter de la mise en application du contenu de formation (messagerie instantanée, forum, partage de
document, wiki...) ;
> continuer à réseauter.
> Possibilité de consulter les autres apprenants pour mieux interpréter et comparer sa compréhension avec celle
d’autres apprenants.
Dans l’apprentissage communautaire (« community »), les technologies sociales sont déployées sur l’ensemble de
l’organisation et agissent sur l’environnement de travail. Cette approche a pour but de faciliter l’apprentissage informel,
en dehors du contexte d’activités de formation structurées. Elle encourage l’utilisation des technologies sociales et de la
gestion des connaissances afin de capter, d’organiser et de mettre à disposition les savoirs explicites et tacites qui circulent
dans l’entreprise. Cette approche concerne l’environnement de travail des employés et leur vie de tous les jours :
> Application des structures disponibles dans les technologies sociales (groupes, communautés) aux
communautés de pratique existantes ;
> Mise en place des outils de collaboration adaptés dans cette structure (microblogue, blogue, wiki, forum,
calendrier commun...) afin de faciliter le réseautage, le partage de connaissances, le partage de documents, la
collaboration ;
> Développement de stratégies d’actions sociales et objets sociaux pour mieux référencer, partager et avoir
accès aux sachants et au savoir ;
> Décloisonnement du travail des experts par l’utilisation adaptée des profils et des flux d’activité.
Mais l’impact sur les modes existants de formation n’est pas le seul impact auquel doit être attentive la Direction
Formation.
Construire un système de distribution de savoir contextuel
La technologie sociale, en dehors de contribuer à l’amélioration de démarches de formation existantes, a le potentiel de
devenir un canal à travers lequel une véritable démarche inversée de formation peut se mettre en place. Ce n’est pas là
seulement un voeu pieux mais une réponse à la valeur de plus en plus limitée dans le temps du résultat des démarches
classiques de formation.
Car en effet, de plus en plus, ce sont souvent d’informations, compétences ou aptitudes précises, et en temps réel, dont
l’entreprise ou les collaborateurs ont besoin. Les technologies, par exemple évoluent vite, ainsi que les besoins d’affaires,
et la formation se trouve devant la difficulté de devoir répondre à des besoins émergeants non prévus dans un plan de
formation. En général, les délais que demande une démarche pédagogique classique s’accommodent mal de ces
exigences d’agilité. Par ailleurs, il s’agit souvent de répondre par des formations dont la valeur sera surtout contextuelle
et à faible durée.
La Direction de la formation peut cependant, en commanditant le développement des usages de réseau social (et
notamment ceux liés à l’utilisation du profil, du flux d’activités, des actions sociales – en particulier la mention puis le

27
balisage ou tagging – et des objets sociaux), contribuer à la mise en place d’un environnement d’intelligence collective
qui sera exploitable contextuellement par les employés.
Elle devra commanditer deux usages clés ainsi que soutenir la mise en place de communautés considérées comme un
service :
> La publication de contenu, en veillant à l’utilisation intelligente de métadonnées ;
> La recherche sociale sur le réseau social ou dans les éventuelles communautés de pratiques existantes ;
> La participation à des communautés d’intérêts.
L’un de nos clients a poussé cette démarche jusqu’à la construction d’un véritable You Tube d’échange de bonnes
pratiques. En dehors des usages de publication et de recherche, notre client a aussi développé des compétences de
réalisation de scénario, film et montage dans son réseau de distribution, et a permis aux collaborateurs de partager en
quelques minutes leurs meilleures pratiques opérationnelles. Celles-ci étaient ensuite accessibles à travers une recherche
sociale (par nom, par sujet, mais aussi au travers de conversations au sein des communautés existantes).
Il s’agit là d’une appropriation directe par la direction de la formation de l’un des impacts majeurs des technologies
sociales dans l’entreprise, à savoir, l’émergence de communautés professionnelles. En travaillant avec celles-ci pour les
intégrer à l’offre de formation de l’entreprise, la Direction de la Formation a l’opportunité d’étendre son impact tout en
s’adaptant aux modes de travail émergeants.
Renforcer la création de sens et renforcer l’appartenance
La dernière opportunité pour la Direction de la Formation est un peu plus contrintuitive, mais c’est sans doute celle qui
doit le plus contribuer à redonner sens aux employés de l’entreprise. Comme l’écrit John Hagel, « narratives are by
definition a long-term, sustaining call to action »11
. À la différence des approches basées sur le story-telling, la narration
d’entreprise est impersonnelle (« Just Do It », « Think Different ») et permet de dépasser les communications fondées sur
des intérêts individuels, fonctionnels ou sectoriels.
La technologie sociale permet d’établir un lien permanent entre la Direction de la Formation et les employés. Il nous
semble que la Direction de la Formation a l’opportunité de travailler en collaboration avec la Direction de la
Communication pour transformer l’expérience proposée par la communication interne sous ses différentes formes, et
notamment celles qui sont véhiculées par l’intranet, le réseau social d’entreprise ou la prise de parole d’acteurs majeurs
de l’entreprise dans ces différents canaux virtuels.
Considérer les différents vecteurs des technologies sociales comme des canaux bidirectionnels ou mieux,
conversationnels, dans lesquels émerge une narrative commune forcera à une cohérence et à une attention portée au
style éditorial qui aura par ailleurs un impact en termes de mobilité et de mobilisation.
11
The Untapped Potential of Corporate Narratives, Edge Perspectives with John Hagel

CONCLUSION
L’adoption des technologies sociales a bien d’autres impacts sur la fonction Ressources Humaines, qui n’ont pas tous pu
être rapportés ici. Nous avons par exemple été amenés à réfléchir à d’autres sujets tels que :
> La mobilité intelligente, ou comment les technologies sociales permettent d’optimiser la relation entre l’offre
d’opportunités de développement opérationnelle et la demande de nouvelles expériences de la part des
employés ;
> Les communautés d’anciens, ou comment devenir aussi forts que les entreprises de conseil dans le suivi et la
mobilisation des anciens employés pour construire un écosystème de confiance ;
> Développement des dirigeants : faire du vieux avec du neuf, ou comment les technologies sociales permettent
de remettre à l’honneur des démarches de cooptation ou de parrainage ;
> Du plan de succession à l’agilité du leadership, ou comment compléter la colonne vertébrale de la Gestion des
Talents par une utilisation active du graphe social.
Ce sera l’occasion d’un prochain livre blanc, car la transformation de la fonction RH par l’adoption des technologies
sociales ne fait que commencer. L’enjeu de cette transformation n’est rien de moins que l’influence future de la fonction
RH dans l’entreprise.
Nous voulons remercier Réal Jacob, Jon Husband, Robert Roy, Gérald Tourrette et Frédéric Gautier, dont les intuitions et
l’expérience ont été clé au moment de rédiger ce livre blanc.
CONCLUSION
« Il va y avoir un impact fort lorsque les solutions RH feront le lien avec les
technologies sociales. Pour l’instant, il n’y a eu un impact sur l’identification de
nouvelles personnes ou nouvelles compétences, mais ça doit être poussé plus loin. »
-Gérald Tourrette DRH, Groupe MMA

29
Et votre expérience-employé ?
Passez à l’action.

POUR EN SAVOIR PLUS
LUIS ALBEROLA PATRICE LÉTOURNEAU
Directeur
Conseils Atelya
Président et fondateur
Conseils Atelya
Passionné par les technologies sociales et le
développement de communautés professionnelles
et la gestion de l’Innovation et la créativité, Luis a
une expérience de 20 ans dans les métiers du
conseil en gestion. Avec une expertise particulière
dans la gestion des talents et dans les technologies
sociales, il accompagne les grandes institutions du
secteur bancaire et financier dans leur réflexion
stratégique et transformation digitale. Il mène
également des mandats d’amélioration de
l’expérience-employé et de l’expérience-client.
Responsable du développement des consultants et
de l’apprentissage au sein du cabinet, il intervient
sur les missions comme directeur de projet.
Passionné par les nouveaux enjeux de management,
l’entreprise collaborative et innovante, Patrice est
spécialiste du conseil en gestion. Depuis 10 ans, il
intervient sur des mandats de gestion stratégique,
de transformation et d’adoption des technologies
digitales au Canada et en Europe. Il coordonne la
stratégie de la firme et s’implique dans la
communauté d’affaires créative de Montréal
notamment en tant que membre fondateur du
chapitre montréalais de Creative Mornings où il agit
à titre de Président du conseil d’administration. Il a
également été accepté au doctorat en
administration des affaires (D.B.A.) à l’Université de
Strasbourg.
POUR EN SAVOIR PLUS

31
Nous accompagnons depuis plus de cinq ans les entreprises
dans leurs transformations digitales. La capacité à repenser les
formes d’organisations, notamment en tirant profit des nouvelles
technologies, et à transformer ces dernières vers des modèles de
plus en plus collaboratifs est, selon nous, une condition
essentielle à l’entreprise de demain.
Un pas de plus vers l’entreprise de demain.
(514) 940-5301
info@atelya.com
atelya.com

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