Presentación de Marta Rey, Directora de la Cátedra Inditex de Responsabilidad Social en la Universidade da Coruña (UDC) [http://catedrainditexudc.org], en el Primer Foro de Cultura y buenas prácticas en España [www.culturaybuenaspracticas.org], Madrid, 19 de marzo, 2014. Resumen: Propuesta de un marco sencillo, ilustrado con ejemplos de ámbito internacional, que permita a las organizaciones culturales visualizar su cadena de creación de valor social, clarificar qué propósitos persiguen al evaluar, y proponer las preguntas clave que deben guiar el proceso de medición de modo que sea útil para ellas. Útil no sólo para rendir cuentas del impacto de la entidad cultural, sino también para mejorarla y, si fuese necesario, reinventarla.​

1. El
reto
de
la
medición
de
impacto
en
las
organizaciones
culturales:
evaluar
para
reportar,
evaluar
para
evolucionar
Marta
Rey
García
Profesora
de
la
Universidad
de
A
Coruña

2. * Impacto
social,
tanto
de
organizaciones
culturales
con
fines
de
lucro
como
sin
ellos;
públicas,
privadas
o
híbridas
* Proponer
un
marco
sencillo
e
ilustrado
que
facilite
a
las
organizaciones
culturales
clarificar:
* Por
qué
hacen
lo
que
hacen
* Visualizar
su
cadena
de
creación
de
valor
social
* Importancia
de
la
formulación
de
la
misión
y
objetivos
* Qué
propósitos
persiguen
al
evaluar
el
impacto
de
lo
que
hacen
* Proponer
preguntas
clave
que
les
guíen
en
el
proceso
de
evaluación
* Que
la
evaluación
resulte
de
utilidad
Contexto
y
objetivo

3. 1. Conceptualización
* Alcance,
eficiencia,
eficacia,
desempeño,
impacto
2. Medición
* Ni
todo
lo
mensurable
merece
ser
evaluado,
ni
todo
lo
que
merece
ser
evaluado
puede
medirse
3. Causalidad
o
atribución
* ¿Cuál
es
la
cuota
parte
de
mi
organización
en
el
resultado?
* Rigor
metodológico
El
(triple)
reto
de
la
evaluación
de
impacto

4. * Estudio
de
9.050
fundaciones
activas,
2.229
de
las
cuales
respondieron
a
la
encuesta
del
INAEF
2010:
* Solo
835
fueron
capaces
de
cuantificar
su
alcance
(=
nº
de
beneficiarios)
* En
el
ámbito
específico
de
las
fundaciones,
las
dedicadas
a
cooperación
internacional
y
a
servicios
sociales
son
las
que
más
camino
han
andado
* ¿Por
qué?
* Concepto
de
lo
público
y
de
la
Política
* Profesionalización
a
medio
camino,
institucionalización
desigual,
buen
gobierno
apenas
incipiente
* Efectos
ambivalentes
de
la
crisis
La
medición
de
impacto
en
España,
en
pañales…

5. * Informe
de
la
Fundación
Compromiso
y
Transparencia
“A
través
del
espejo.
Transparencia
en
la
web
de
los
museos
españoles
2010”
para
los
51
principales
museos
de
España
* El
82%
no
incluyen
el
nº
de
sus
visitantes
anuales.
* Solo
8
museos
publican
los
datos
anuales
de
sus
visitantes
y
los
comparan
con
las
cifras
de
años
anteriores.
* Solo
6
publican
información
cualitativa
de
sus
visitantes
(procedencia
geográfica,
edad,
nº
de
visitas
anteriores
…)
* Sólo
el
12%
de
los
top
40
cuelgan
su
plan
estratégico
(JMC)
La
medición
de
impacto
en
España
entre
organizaciones
culturales,
sin
ellos…

6. * ¿Cómo
evaluar?
* De
la
medición
del
desempeño
a
la
evaluación
de
impacto
con
rigor
metodológico;
de
lo
micro
a
lo
macro
* ¿Por
qué
hacemos
lo
que
hacemos?
* Gobernar
=
transformar
la
misión
en
resultados
(JMC)
* ¿Por
qué
evaluar
lo
que
hacemos?
Preguntas
clave
para
las
organizaciones
culturales

7. * Los donantes privados y otros grupos de interés
relevantes esperan resultados cuantificables y a
corto plazo
* El coste de oportunidad para los ciudadanos de
la inversión pública en cultura se ha disparado
* Si la organización cultural compite de algún
modo por recursos escasos, el argumento
contrafactual no sirve
Reality
check:
después
de
la
ciclogénesis

8. * Paso
previo
a
visualizar
los
efectos
que
pretendemos
medir
* El
desempeño
de
las
organizaciones
culturales
como
un
concepto
multidimensional
* Inputs,
p.ej.
captación
de
fondos
* Actividades:
crecimiento,
alcance
* Outcomes:
efectos
directos
sobre
nuestro
público,
reputación,
apalancamiento
* Cumplimiento
de
la
misión
=
eficacia,
efectos
de
transformación
social
¿Por
qué
hacemos
lo
que
hacemos?
El
reto
de
conceptualizar
nuestros
objetivos
sociales
y
cómo
los
conseguiremos

9. Inputs
• Medios
o
recursos
empleados
Outputs
• Unidades
de
servicio,
actividades,
proyectos,
alcance
Outcomes
• Cambios
directos
en
beneficiarios:
personas,
organizaciones,
entorno
y
sistemas
e
instituciones
sociales
Impacto
relacionado
con
la
misión
• Efecto
del
cumplimiento
de
la
misión
Impacto
sobre
el
bien
público
• Efecto
neto
de
todos
los
cambios
Visualizando
nuestra
cadena
de
valor
social
para
poder
medir
los
efectos
de
nuestra
organización
IMPACTO
efectos
últimos
que
resultan
en
cambios
duraderos
en
personas,
organizaciones,
entorno
y
sistemas
e
instituciones
sociales
Liket,
Rey,
Maas
(2014)
American
Journal
of
Evaluation

10. Inputs
• Fondos,
equipamiento,
tiempo,
expertise
Outputs
• Número
de
mosquiteras
distribuidas
Outcomes
• Aumento
en
el
uso
de
mosquiteras
por
los
beneficiarios
Impacto
relacionado
con
la
misión
• Caída
en
las
tasas
de
infección
por
malaria
Impacto
sobre
el
bien
público
• Disminución
del
coste
para
la
salud
pública
Un
ejemplo
de
cadena
de
valor
social
IMPACTO
efectos
últimos
que
resultan
en
cambios
duraderos
en
personas,
organizaciones,
entorno
y
sistemas
e
instituciones
sociales
Liket,
Rey,
Maas
(2014)
American
Journal
of
Evaluation

11. * ¿Captura
la
formulación
de
nuestra
misión
esos
objetivos
de
interés
general
cuyo
cumplimiento
nos
legitima
ante
la
sociedad?
* Rockefeller
Foundation
–
“to
promote
the
well-­‐being
of
humanity
around
the
world”
¿Por
qué
hacemos
lo
que
hacemos?
La
importancia
de
formular
bien
la
misión
y
objetivos

12. * The
Metropolitan
Museum
of
Art,
Statement
of
mission
2000
to
collect,
preserve,
study,
exhibit,
and
stimulate
appreciation
for
and
advance
knowledge
of
works
of
art
that
collectively
represent
the
broadest
spectrum
of
human
achievement
at
the
highes
level
of
quality,
all
in
the
service
of
the
public
and
in
accordance
with
the
highest
professional
standards.
* The
Indianapolis
Museum
of
Art
serves
the
creative
interests
of
its
communities
by
fostering
exploration
of
art,
design,
and
the
natural
environment.
The
IMA
promotes
these
interests
through
the
collection,
presentation,
interpretation,
and
conservation
of
its
artistic,
historic,
and
environmental
assets.
* National
Gallery
Strategic
objectives,
Corporate
Plan
2012
* Preserve,
enhance
and
develop
the
potential
of
our
collections
to
the
public
* Broaden
our
appeal
and
enhance
our
visitor
experience
* Inspire
learning
and
engagement
* Invest
in
our
staff
* Increase
income
and
care
for
our
physical
facilities
¿Por
qué
hacemos
lo
que
hacemos?
importancia
de
formular
bien
misión
y
objetivos

13. * Para
reportar
a
nuestros
grupos
de
interés
(rendir
cuentas,
motivar,
celebrar)
* ¿Qué
actividades
o
servicios
hemos
desarrollado?
* ¿Qué
efectos
directos
han
tenido
sobre
nuestros
beneficiarios
o
públicos
objetivos?
* ¿En
qué
medida
han
contribuido
al
cumplimiento
de
nuestra
misión?
* ¿En
qué
medida
han
contribuido
al
interés
general?
* Para
aprender
(aprender,
mejorar)
En
comparación
con
alternativas
o
benchmarks
y
para
los
mismos
inputs…
* ¿Podemos
desarrollar
nuestras
actividades
de
modo
más
eficiente?
* ¿Podemos
conseguir
nuestros
outcomes
de
modo
más
eficiente?
* ¿Podemos
contribuir
al
cumplimiento
de
nuestra
misión
de
modo
más
eficiente?
* ¿Podemos
contribuir
al
interés
general
de
modo
más
eficiente?
¿Qué
objetivos
perseguimos
al
evaluar?
La
importancia
de
formularse
las
preguntas
adecuadas
Liket,
Rey,
Maas
(2014)
American
Journal
of
Evaluation

14. * La
medición
es
buena
si
es
útil
* Ahogados
en
datos
* Dictadura
de
los
rituales
de
verificación
* Útil,
¿para
qué?
¿para
quién?
1. Para
hacerlo
mejor
* La
evaluación
sólo
puede
ser
útil
si
sabemos
qué
misión
nos
guía
y
qué
objetivos
prioritarios
perseguimos
en
la
organización
* Midiendo
pero
desnortados
2. Para
rendir
cuentas
de
lo
que
se
hace
* La
evaluación
sólo
puede
ser
útil
si
sirve
a
las
necesidades
de
los
grupos
de
interés
que
la
usarán
* Hay
que
escucharles
y
negociar
con
ellos
un
lenguaje
compartido
¿Qué
objetivos
perseguimos
al
evaluar?
La
importancia
de
la
utilidad

15. * Reivindicar
la
cultura
como
fin
en
sí
misma,
como
sector
económico
y
también
como
motor
de
transformación
ética
y
social
positiva
* Los
ciudadanos
(públicos/clientes/usuarios/beneficiarios)
en
1ª
línea
* Traje
a
medida
de
métricas
para
cada
organización
a
partir
de:
* Sus
objetivos
prioritarios
(qué
efectos
perseguimos)
* Las
dimensiones
del
desempeño
que
se
corresponden
con
esos
objetivos
prioritarios
* El
propósito
de
la
evaluación
* El
consenso
con
los
grupos
de
interés
que
usarán
la
evaluación
* Estándares
y
buenas
prácticas
(TRASI,
IRIS,
etc.)
* Indicadores:
pocos,
buenos
y
cambiantes
A
modo
de
conclusión:
desiderata

16. Muchas
gracias
por
vuestra
atención
Marta
Rey
García
Universidad
de
A
Coruña
martarey@udc.es
http://www.gcd.udc.es/mrey