3. 1 - مفهوم المشكلة وطبيعتها وخصائصها
2 - الونواع المختلفة للمشكلت
3 - أساليب تحديد المشكلت وتشخيصها وحلها
4 - مراحل اتخاذ القرارات
5 - صنع القرار، اتخاذ القرار
6 - تمارين
3
دكتور/ محمد الفكي
4. الدهداف:
1 . تزويد المشاركين بالمهارات والودوات والتجادهات التي
تمكنهم من توقع المشكلت ومنع حدوثها.
2 . تعريف مفهوم المشكلة.
3 . الودارة الفعالة للمشكلت في حالة وقوعها ووضع الخطط
الكفيلة لمواجهتها.
4 . استخدام قوة الختيار في حل المشكلت.
5 . ضبط الونفعالت وتفعيل قوة الختيار في مواجهة أحداث
الحياة ومشكلتها.
6 . تدعيم قيم المسئولية في تحديد أو اتخاذ القرار
4
دكتور/ محمد الفكي
5. *
مفهوم المشكلة
*
هي حالة من عدم الرضا أو التوتر تنشأ عن إدراك وجود عوائق تعترض الوصول إلي الهدف أو توقع إمكانية الحصول علي نتائج
أفضل بالتستفادة من العمليات والنشطة المألوفة علي وجه حسن وأكثر كفاية.
*
ويمكن تعريف المشكلة من منظور آخر علي أنها نتيجة غير مرضية أو غير مرغو ب فيها تنشأ من وجود تسبب أو عدة أتسبا ب معروفة أو
غير معروفة تحتاج لجراء دراتسات عنها للتعرف عليها حتى يمكن التأثير عليها، كما تختلف المشكلت من حيث درجة حدتها أو تأثيرها.
المشكلة هي حاجة لم تشبع أو وجود عقبات أمام إشباعها.
* موقف غامض ل نجد له تفسيرا محددا.
* وجود الشخص أمام تساؤلت أو غموض مع وجود الرغبة لديه في الوصول إلى الحقيقة )الحل(.
ويمكن تعريف المشكلة بأنها تسيناريو الوضع الراهن الذى ل يتطابق مع الوضع المطلو ب ، أو الداء الفعلي في أي وقت ل يتطابق مع
مُ
التوقعات. وهناك مسميات أخرى للمشكلة ومنها التحديات والفرص ، أو أي حالة أو ظرف من الظروف التي ل يوجد مجال لتحسينها.
•
*
تشخيص المشكلة
* عناصر التشخيص الدقيق للمشكلة:
التفرقة بين الظواهر والتسبا بتحديد المشاكل الرئيسية والمشاكل الفرعيةتحديد نطاق المشكلة -تحديد المفاهيم الخاصة بالمشكلة -معرفة الظروف المختلفة المحيطة بالمشكلة- تحليل المشكلة إلى عواملها الولية
5
دكتور/ محمد الفكي
6. تحديد الهداف
الهداف : هي النتائج المرغوبة المطلو ب التوصل إليها من حل المشكلة وهي بمثابة
أهداف مباشرة في إطار الهداف العامة
مثل:
تقليص نسبة شكاوى العملء بنسبة 03% خلل الثلثة الشهر الولى من 6002م
نقاط لتشخيص افضل
كن مستعدا لنفاق وقت كاف في دراتسة المشكلة
مُ
تفهم لماذا حصلت المشكلة
مّ
تعرف على المزيد من المعلومات عن المشكلة
َّ
قدر نتائج عدم حل المشكلة
ِّ
مُ ض
يجب أن تشعر انك حددت وعرفت المشكلة بشكل جيد ومر ٍ
6
دكتور/ محمد الفكي
7. النوع الول : المشكلت الروتينية :
سميت مشكلت روتينية لونها تمثل المشكلت الشائعة
النوع الثاوني : المشكلت غير الروتينية :
سميت بالمشكلت الغير روتينية لونها قليلة الذيوع
حصر ريتمان أونواع المشكلت في خمسة أونواع ، استناودا إلى ودرجة وضوح المعطيات
والدهداف :
1 ـ مشكلت تحدود فيها المعطيات والدهداف بوضوح تام .
2 ـ مشكلت توضح فيها المعطيات ، والدهداف غير محدودة بوضوح .
3 ـ مشكلت أدهدافها محدوده وواضحة ، ومعطياتها غير واضحة .
4 ـ مشكلت تفتقر إلى وضوح الدهداف والمعطيات .
5 ـ مشكلت لها إجابة صحيحة ، ولكن الجراءات اللمزمة للونتقال من الوضع القائم إلى
الوضع النهائي غير واضحة ، وتعرف بمشكلت الستبصار .
7
دكتور/ محمد الفكي
8. تقسيم أخر لونواع المشاكل:
مشكلت في التنفيذ:
ودهي الونحراف عن المعايير المحدودة بزياودة أو ونقص.
مشكلت في الونجامز:
ودهي ما يمنع من الوصول إلى وضع أفضل.
# تقسيمات أخرى:
متفاقمة – متليشية – ثابتة.
مفاجئة – متوقعة.
متكررة – وناودرة .
جماعية – فرودية .
حديثة – قديمة .
وتكمن أدهمية التقسيم في تحديد استراتيجية التعامل مع المشكلة
8
دكتور/ محمد الفكي
9. كيف تدرك المشكلة ؟
1. بالمقارنة مع التاريخ السابق
بالمقارنة مع مجموعات متشابهة .2
3. من خل ل النقد الخارجي
بالرجوع لدهداف الخطة وبرامجها .4
أتسئلة مهمة عند تحديد المشكلت
ما مدى حد ة المشكلة وصعوبتها ؟ةّ
ماذا عن تكرار حدوث المشكلة ؟ -
ما مدى أدهمية المشكلة ؟ةّ
* وبالجابة الصريحة على دهذه السئلة تتحدود طريقة التعامل مع المشكلت
9
دكتور/ محمد الفكي
10. *
الساليب المتبعة للتعامل مع المشكلت:
* ل تفعل يشيئ ًا :
: ً
1. إذا كاونت المشكلة ستحل تلقائيًا .
2. إذا كاونت آثاردها ضعيفة .
3. إذا كاونت تكلفة الحل أعلى من تكلفة المشكلة
*معالجة الثار :
1. عندما ونتوقع مزوال السبب .
2. عندما تكون تكلفة معالجة السبب كبيرة .
3.عندما يكون السبب خارج السيطرة .
* مراقبة الوضع فقط :
1.إذا كاونت غير ملحة .
2. إذا بدأت بالتليشي .
3. إذا كاونت السباب غير واضحة .
* معالجة المشكلة:
1. إذا كاونت خطيرة .
2. إذا كاونت متفاقمة .
3. إذا جاء أمر بعلجها من جهة عليا
01
دكتور/ محمد الفكي
11. من أسباب عدم مواجهة المشكلة :
1. الجهل بحدوثها.
2. الترتياح أو عدمه.
3. كونها تتعلق بشخص محبوب أو مكروه .
4 . إذا كانت .......؟ انظر أساليب التعامل مع المشكل ت .
أخطاء في تحديد المشكل ت :
تجميع المشاكل الصغيرة كمشكلة كبيرة واحدة : فمن الحكمة تحجيم العدو وليس تضخيمه
.
العتماد على المشاعر دون الحقائق .
القفز مباشرة إلى السباب والحلول .
الختل ف حول معياتر الداء القياسي : ومن أسباب ذلك غياب التخطيط أو ضعفه .
التركيز على السباب الخاترجية فقط . وإن تصبروا وتتقوا ل يضركم كيدهم شيئا
إغفال مشاتركة المستويا ت الداترية القريبة من تنفيذ العمل .
11
دكتور/ محمد الفكي
12. *
أسلوب كبنر- تريجو لتحديد وتعريف المشكل ت :
ماهي المشكلة ؟
أين المشكلة ؟
ماهي السما ت المميزة للمشكلة ؟
ماذا ومن تعني المشكلة ؟
متى حدثت / تحدث المشكلة ؟
ما الذي يبقى ثابتا ؟ وما الذي يختلف ؟
هل المشكلة تكبر أم تصغر ؟ ماهو الشيء المميز عند تغير حجمها ؟
ماهو الوضع الطبيعي ؟
أين الوضع الطبيعي ؟
ماهي السما ت المميزة للوضع الطبيعي ؟
ماذا ومن ل تعنيه المشكلة ؟
متى ل تحدث ؟
21
دكتور/ محمد الفكي
13. *
خطوا ت تحليل المشكلة :
1- تعريف المشكلة وتمييزها. المشكلة المعرفة جيدا هي مشكلة نصف محلولة .
2- تحليل المشكلة : أسبابها ؛ماذا نريد ؟هل تؤثر على أهدافنا ؟
3- إعداد قائمة بالحلول ) طريقة العصف الذهني(.
تقوم طريقة العصف الذهني على مبادىء : الحرية في طرح الفكاتر ؛ يمكن البناء على فكرة مطروحة ؛ عرض الفكاتر
دون نقد ؛ الكم الكثير يولد الكيف المتميز . ثم تمحص الفكاتر ويحذ ف المكرتر و يختاتر المناسب منها ويقاترن بينها .
4- تقييم الحلول )حسب المعايير( . الملئمة وتشمل المهاترا ت المطلوبة والمواترد البشرية والمادية ، التكلفة ، المخاطر :
هل لديك القدترة على تحمل أسوأ النتائج المتوقعة ) تقييم الخطر النازل ( ، مراعاة البيئة والقيم والمفاهيم الشخصية ،
مستوى القبول للقراتر .
فعالية التنفيذ = النوعية * القبول .
5- تحديد الخياتر الفضل واتخاذ القراتر . اليجابيا ت والسلبيا ت ) النوع ل العدد ( ، الجماع الحقيقي ؛ التصويت )بنوعيه : إما
اختياتر حل واحد أو تقييم جميع الحلول من 01 مثل و ً وجمع قيم كل حل والكثر قيمة هو المناسب(
6- وضـــع خـــــطــــــة للتــنــــفـــيـــذ . لنه إحداث تغيير ، توقع المخاطر ثم حاول منعها أو تقليلها ، ناقش الفراد
التنفيذيين فلبد من القناعة والوضوح والستعداد النفسي وبين لهم منافع القراتر ومضاتر عدمه .
7- المتابعة والتقييم : . تابع التنفيذ ول حظ مؤشرا ت النجاح أو الفشل ، اعتر ف بالقراتر السيء ؛ عند الحاجه الدائمة
للقراتر اجعله سياسة ، تأكد من انتهاء المشكلة واتخذ خطوا ت وقائية لمنع تكراترها ، اكتب تقريرا مفصل و ً لرئيسك .
31
دكتور/ محمد الفكي
15. أهمية المعلوما ت لحل المشكل ت :
المعلوما ت مهمة لحل المشاكل إذ المعلومة قوة .
ل بد أن يكون للمعلومة صلة بالموضوع .
توقيت الحصول على المعلومة مهم .
يجب أن تكون المعلوما ت دقيقة ومفصلة وكاملة .
شرعية طريقة الحصول على المعلومة .
# أ نواع المعلوما ت :
خاترجية وداخلية .
# مصادتر المعلوما ت :
المصدتر البشري .
البيانا ت الولية والثانوية والتاتريخية .
البيانا ت الوصفية والكمية .
التنبؤا ت والتوقعا ت واستشرا ف المستقبل .
ويمكن الحصول على هذه المعلوما ت من التقاترير والكتب والستبيانا ت وغيرها .
# أدوا ت تحليل المعلوما ت :
سمكة إشيكاوا: حيث تكتب المشكلة وتحدد أهم أسبابها وأكثرها تأثيرا .
خرائط الزمن : من خلل ترسم بياني يتضح زمن النحرا ف وبتحليل الزمن يتعر ف على السباب .θ
خرائط الجراءا ت:لتحديد مكمن الخلل فيعالج .
51
دكتور/ محمد الفكي
18. :هناك عدد من التعاريف للعصف الذهني يمكن أن نذكر منها مايلي
.العصف الذهني هو عملية توليد أفكار جديدة
العصف الذهني هو أسلوب أشبه بالمؤتمر الذي من خلله تحاول مجموعة إفراد إيجاد حل لمشكلة معينة
.عن طريق جمع كل الفكار التلقائية لفراد المجموعة
العصف الذهني هو استخدام مجموعة قوانين وأساليب تشجع وتطلق أفكار جديدة ما كان لها إن توجد تحت
.الظروف العادية
فالعصف الذهني يساعد الوصول إلى أفكار جديدة وليس ذلك فحسب ولكن أيضا بأقل جهد فهو يسهل
اً
.توليد الفكار الجديدة .كما انه طريقة مجربة وناجحة
* فوائد العصف الذهني:
:ويمكن أن نذكر بعض فوائد العصف الذهني للفرد والمؤسسة التي يعمل بها فيما يلي
.علقات عمل جيدة بين الزمل.ء •
.بيئة عما أفضل •
تقليل الصراعات والخلفات بين زمل.ء العمل •
.الترقي الوظيفي •
.منتجات وخدمات جديدة للمؤسسة •
.منتجات وخدمات أفضل للمؤسسة •
.إدارة أفضل للمؤسسة •
81
.أسواق جديدة للمؤسسة •
دكتور/ محمد الفكي
19. .يتم جمع مجموعة أشخاص ) من٤ إلى ٥١شخصا ( في غرفة واحدة – 1
اً
يقوم أحد أعضاء المجموعة بعمل المنسق حيث يقدم الهدف من جلسة
العصف الذهني ويوضح بشكل عام القوانين التي ستتبع أثناء الجلسة.
ويقوم المنسق بالتأكد من أن الجلسة تنفذ وفقا للقوانين وأن كل عضو من
اً
.أفراد المجموعة يجد فرصته في المشاركة
٢ – يتم في البداية عمل تهيئة للمشاركين في جلسة العصف الذهني وإيجاد
.الوضع النفسي والذهني المساعد على المشاركة بحماس في الجلسة
ويمكن البدء في الموضوع بمناقشة موضوع مختلف تماما عن موضوع
اً
.الجلسة الرئيسي في البداية كتمهيد لعملية العصف الذهني
٣ – يقوم بعد ذلك منسق الجلسة بتحديد الهدف من الجلسة ومن ثم يبدأ الجميع
.في العلن عن أفكارهم حيث يتم تسجيلها لتحليلها في وقت لحق
91
دكتور/ محمد الفكي
20. : مكونة من الحر ف الولى للكلما ت التالية SWOTكلمة
Strengthsنقاط القوة
Weaknessesنقاط الضعف
Opportunitiesالفرص
Threatsالمهددا ت
تدل على طريقة لتقييم كيفية حل مشكلة ما ومن ثم * SWOTوأصبحت هذه الكلمة
.تحسين طريقة الحل
: أبدأ بالتركيز على طريقتك في الحل –1
فيما قمت به . ما هي الشياء التي نفذت بطريقة جيدة؟ وما هي ) ( Strengthsنقاط القوة
.الساليب التي يمكنك استخدامها مرة أخرى
فيما قمت به. ما هي الشياء التي لم يكن تنفيذها جيدا ؟ ) ( Weaknessesما هي نقاط الضعف
. ما ما هي الشياء التي ستقوم بفعلها بطريقة مختلفة المرة القادمة
02
دكتور/ محمد الفكي
21. ٢ – ال ن أنظر بطريقة أشمل أخذا في التعتبار المؤثرات الخارجية:
*
ما هي الفرص ) ( Opportunitiesالمتاحة للتعرف تعلى المشكلت وحلها
في المستقبل ؟ ، كيف يمكنك استغل ل هذه الفرص بأكبر قدر ممكن ؟.
*
ما هي التهديدات ) ( Threatsالتي تعترض نشاطك في حل المشكلت ؟
ماذا يمكن أ ن يحدث بطريقة غير صحيحة ؟ ما الذي يجب أ ن تأخذ حذرك
منه ؟.
12
دكتور/ محمد الفكي
22.
نقاط القوة
) (Strengths
نقاط الضعف
)(Weaknesses
إننا نعمل معا بطريقة ممتازة كفريق.
اً
لقد توصلنا إلى حلول كثيرة.
استطعنا التوصل إلى اتفاق حول ما سنفعله.
أحيانا نتسرع في التوصل إلى الحلول.
توقفنا ولم نستطع المضي قدما عند مرحلة
اً
حرجة في عملية التوصل إلى حل.
الفرص
)(Opportunities
يمكننا أن نجتمع مرة أخرى كفريق.
يمكننا إضافة شخص آخر إلى قرار حول أي
الخيارات نأخذ بها.
المرة القادمة سنتأكد من أن يكون لنا وقت كاف
لمناقشة المشكلة بشكل أفضل.
المهددات
)(Threats
قد ل تحصل على الموارد المطلوبة للعمل والتي
تم التفاق عليها.
العلقة مع فريق آخر يشارك في حل المشكلة
ليست جيدة.
أننا نتوقع مواجهة مشاكل إضافية وقد توقف
22 عملنا.
دكتور/ محمد الفكي
25. قبول عالي وجودة
منخفضة
جودة عالية وقبول عالي
أسلوب جماعي- يلتزم
المدير رفيه مثال ( جدولة
الجازات )
أسلوب ديمقراطي مشارك :
يشارك الرفراد والخبراء . مثال
( تبني تقنيات جديدة )
قبول منخفض وجودة
منخفضة
جودة عالية وقبول منخفض
أسلوب عدم التدخل ،
يترك المدير جماعة
العاملين وحدهم ،
ويعطيهم حرية كاملة رفي
صنع القرار ، مثال
( استخدام الكارفتيريا
والمرارفق )
أسلوب رفردي : يتخذ المدير
القرار ويبلغه للعاملين أي
يقنعهم به . مثال ( إجراءات
السلمة والمن )
عاليه
درجة القبول
منخفضة
عاليه
منخفضة
52
درجة الجوده
دكتور/ محمد الفكي
26. . الشرعية : النسجام مع القوانين والنظمة واللوائح
. الدقة : الستناد إلى معلومات دقيقة ، ويمثل جودة القرار
. المشاركة : أخذ أراء الخشخاص المعنيين والمختصين ، ويمثل قبول القرار
الوضوح : الصياغة الواضحة للقرار بدون لبس أو غموض أو احتمال سوء التفسير
. التصال : اختيار وسيلة التصال المناسبة لبل غ القرار للخشخاص المعنيين
.(التوقيت : الوقت المناسب دون تسرع (قبل الوان) ودون تسويف (بعد الوان
. الكفاية : تحقيق أرفضل النتائج بأقل التكاليف
. الفاعلية : معالجة المشكلة وتحقيق الهدف
.الواقعية : إمكانية تنفيذ العمل ، النسجام مع قدرات العاملين والمكانيات المتاحة
.الموضوعية: البعد عن الهواء والتحيز وعدم التأثر بالضغوطات والمصالح الخاصة
62
دكتور/ محمد الفكي
28. 1 – مرحل ة تحدي د المشكل ة : تعت بر أو ل مرحل ة م ن مراحل اتخاذ
القرار وتمثل نسبة 05 % من اتخاذ القرار.
لبد لمتخذ القرار أ ن يفرق بين نوتعين من المشاكل :
المشكلة الحقيقية.
المشكلة الظاهرية.
حالة تعملية :
لحظ أحد المديرين كثرة تأخر الموظفين وغيابهم.
المشكلة الظاهرية : هي تأخر الموظفين.
المشكلة الحقيقية ربما تكو ن :
وجود مشاكل بين الموظفين.
وجود مشاكل بين الموظفين والمشرفين.
82
دكتور/ محمد الفكي
29. 2 – مرحل ة ال بيانات والمعلومات : يجب أ ن يتم جمع البيانات والمعلومات بشكل سليم
لم له من أهمية فى تحديد المشكلة واتخاذ القرار.
يجب أ ن يؤخذ بعين التعتبار تعنصرا هاما ن هما :
التكلفة بحيث ل تكو ن الكلفة كبيرة بالتناسب مع المشكلة.
الوقت المتاح حتى يتم اصدار القرار فى الوقت المناسب.
3 – مرحلسة تفسسير المعلومات : يقصسد بهسا رفسض أسو قبو ل مصداقية
المعلومات وربطها ببعض.
4 – مرحلة البحث تعن بدائل : تتم من خل ل طريقتين هما :
البحث تعن البدائل المتاحة وتحديد النتائج المحتمل ترتبها تعلى كل بديل،
م ع تقدي ر احتما ل حدوث ك ل م ن تل ك النتائ ج ومراجع ة تلك التقديرات
كلما جدت المعلومات، وهذا ما يسمى النموذج الرشيد .Rational model
البح ث تع ن النتائ ج المتفق ة م ع النس ق لص انع القرار وم ع خ براته وتصوراته
المسبقة.
92
دكتور/ محمد الفكي
30. 5 – مرحل ة تنفيسذ القرار : تعق ب اتخاذ القرار تبدأ تعمليسة تنفيسذ القرار وهى
تعمليسة معقدة وتنطوي تعلسى تفاصسيل كثيرة مثسل تعملية اتخاذ القرار،
وتتضمن سلسلة من القرارات الفرتعية.
6 – مرحلسة المراقبسة والتقييسم القرار: وهسي أحسد أهسم مراحل اتخاذ القرار
ويخضع التقييم إلى تعدة معايير هي:
حالة المعلومات المتوفرة.
درجة المشورة فى اتخاذ القرار.
أهمية وإلحاح القرار.
آثار القرار والنتائج المترتبة تعليه.
03
دكتور/ محمد الفكي
31. تمرين رقم1
ملثل دور باحث التسويق : واستخدم أعضاء المجموعة في مشكلة
ّ
نقص المبيعات من عبوات 1 كيلو ونصف كيلو من سكر السرة
بأسواق هايبر بنده؟
13
دكتور/ محمد الفكي
32. تمرين رقم 2 طلب الهندسة
طور برنامسج يتعلسم مسن خللسه طل ب الهندسسة كيف يواجهون
المشاكسل التسي تعترض سسبيلهم فسي الدراسسة والعمسل . وأعد
طري قة من خطوات يمكن اتباعها لمواجهة المشاكل وذلك
بعسسسسد التمرن عليها. وملثال لهسسسسا المشاكسسسسل المتعلقة
بالتقنية)التدريب العملي علي الجهزه(.
23
دكتور/ محمد الفكي
33. تمرين 3 التوتر والقلق والبحباط
خالد قدم لوظيفة مندوب المبيعات بشركة المراعي والتي اطلع
عليها بجريدة الرياض السبوع الماضي, وبعد المقابلة اتضح
عدم بحصوله علي الوظيفة المذكورة, ومن اثأر هذه المشكلة
علي خالد التوتر والقلق والبحباط.
المطلوب منك: ساعد خالد علي تجاوز وبحل هذه المشكلة بناء
علي ما تعلمت؟
33
دكتور/ محمد الفكي
34. تمرين 4 العوامل والسباب
انخفاض مستوي ابني الدراسي, اسال نفسك
كيف شعرت بالمشكلة؟
المطلوب : ضع خطة للحل ومعرفة العوامل
والسباب التي أدت لذلك.
43
دكتور/ محمد الفكي
35. تمرين 5 تحديد المشكلة
)مشكلة المرتب( لم تحدد المشكلة بالضبط ؟
ابحمد مرتبه
001 الف ريال ول يكفيه لخر الشهر .
المطلوب: ساعد ابحمد في تحديد مشكلته وبناء الحل المناسب؟
53
دكتور/ محمد الفكي
36. تمرين 6
اتخاذ القرار :
تخرجت من الثانوية وامامك عده تخصصات او
كليات, الطب الهندسة ادارة العمال. كيف تتخذ
قرارك؟
63
دكتور/ محمد الفكي
37. تمرين 7 في ملبحظاتك الحل
اختار شيئا وابحدا فى عملك، وركز عليه لمدة أسبوع واكتب
. ملبحظاتك
بحوله
73
دكتور/ محمد الفكي
38. تمرين 8 القطار والقرار
لو كان هناك مجموعتان من الطفال يلعبون بالقر ب من مسارين منفصلين لسكة
الحديد ..أحدهما معطل والخر لازال يعمل وكان هناك طفل واحد يلعب على المسار
المعطل .
ومجموعة اخرى من الطفال يلعبون على المسار غير المعطل وأنت تقف بجوار محول
اتجاه القطار ..
ورأيت الطفال ورأيت القطار قادم وليس امامك ال ثواني وتقرر ، في اي مسار يمكنك
ان توجه القطار ..
فإما تترك القطار يسير كما هو مقرر له ويقتل مجموعة الطفال أو تغير إتجاهه الي
المسار الخر ويقتل طفل واحد فأيهما تختار؟
ماهي النتائج التي سوف تنعكس على هذا القرار؟
83
دكتور/ محمد الفكي
39. دكتور / محمد الفكي
أستاذ إدارة العمال المساعد بعمادة خدمة
المجتمع
والتعليم المستمر
برنامج إعداد
لتطوير مهارات طلب
93
دكتور/ محمد الفكي
