Mediul concurential si competitivitatea firmei

MEDIUL CONCURENŢIAL ŞI
COMPETITIVITATEA FIRMEI
SUPORT DE CURS
MASTER
M.D.A.C.G.
Anul II
- 2010 -
1

Cuprins
1. Tipologia mediilor concurenţiale /2
2. Identificarea tipului de piaţă pe care acţionează firma /4
3. Bariere de intrare pe piaţă. Bariere de ieşire de pe piaţă. Analiza
domeniilor de activitate în funcţie de barierele de intrare şi de ieşire /6
4. Conceptul de competitivitate. Factorii care asigură competitivitatea
firmei /10
5. Portretul de competitivitate al unui actor economic /13
6. Analiza poziţiei competitive /15
7. Strategii competitive ale firmei /37
7.1 Tipuri de strategii ale firmei/38
7.2 Strategii concurenţiale specifice firmei/48
7.3 Alianţele strategice/55
7.4 Aplicarea strategiei/63
2

1. Tipologia mediilor concurenţiale
Biblografie utilizată:
Cârstea, Gh.(coord.), Deac, V., Popa, I., Podgoreanu, S. - Analiza strategică a mediului
concurenţial, Editura Economică, Bucureşti, 2002, pag. 26 -33
Tipologia Francis Bidault împarte mediile concurenţiale în două categorii:
• Tipurile clasice - sunt specifice unor evaluări exclusiv pe criterii
economice şi tehnice;
• Tipurile politizate - sunt specifice unor evaluări şi în funcţie de
implicarea puterii publice (statul)
Francis Bidault identifică cinci tipuri clasice de medii concurenţiale:
a) Medii fragmentate
Caracteristici:
- concurenţii sunt numeroşi;
- ritmul de creştere este redus;
- puterea de negociere este redusă;
- sunt specifice domeniilor în care, de obicei, îşi desfăşoară şi domină
activitatea I.M.M.-urile;
- barierele de intrare sunt reduse, iar barierele de ieşire de pe piaţă sunt de
natură extraeconomică (imagine, dorinţă de autonomie);
- economiile de scară (experienţă) sunt reduse sau chiar lipsesc datorită unei
capitalizări reduse, unei fluctuaţii a activităţii sau a creşterii costurilor.
b) Mediile emergente
Caracteristici:
- nevoia de inovare este foarte puternică;
- nevoile pieţei sunt foarte intense şi se schimbă foarte repede;
- rentabilitatea este ridicată (posibilităţile de câştig sunt mari);
- există un risc mare în activitatea întreprinderilor;
- în acest mediu îşi desfăşoară activitatea firmele de înaltă tehnologie în
domeniul informaticii, telecomunicaţiilor, biotehnologiilor, mediului etc.;
- există bariere de intrare pe piaţă mai reduse;
- costurile iniţiale sunt ridicate ;
- există dificultăţi de acces la anumite resurse din cauza lipsei de experienţă
şi producţiei reduse ca volum ;
- reputaţia este fragilă deoarece produsele se reînnoiesc permanent ;
3

- există o incertitudine tehnologică şi strategică deoarece există o presiune
mare pentru diferenţiere ;
- este specifică absenţa unor structuri de distribuţie, întreţinere şi vânzare.
c) Medii de trecere către maturitate
Caracteristici:
- afacerile sunt după o perioadă de lansare-dezvoltare;
- experienţa este destul de bună;
- imaginea este creată pe piaţă;
- concurenţa pentru piaţă este puternică şi se deplasează preponderent către
costurile şi serviciile care însoţesc produsele;
- creşterea puterii de negociere a intermediarilor (distribuitorilor), deoarece
producţiile foarte mari necesită distribuitori puternici;
- există dificultăţi de adaptare a capacităţilor de producţie, deoarece
investiţiileîn noi capacităţi de producţie sunt mari pentru că şi producţiile
ce urmează a se realiza sunt mari;
- se manifestă creşterea concurenţei internaţionale.
d) Mediile concurenţiale în declin
Elemente definitorii:
- producţia are o tendinţă ireversibilă de scădere;
- numărul de ofertanţi se reduce, deşi mai rămâne un număr restrâns, care
pot să desfăşoare activităţi destul de profitabile
- declinul nu înseamnă întotdeauna dispariţie, ci de foarte multe ori un
declin durabil (restrângere) , astfel încât să se obţină o profitabilitate mai
bună.
- o industrie în declin se poate caracteriza printr-o reducere de atracţie sau
prin lipsă de atracţie, în funcţie de cauzele declinului : caracteristicile
pieţei, barierele de ieşire sau concurenţa. În funcţie de cauzele declinului,
acesta poate fi favorabil (cererea pe piaţă se reduce uşor) sau nefavorabil
(cererea se reduce brusc).
e) Mediile concurenţiale globalizate
Caracteristici:
- competitivitatea firmei se determină şi se apreciază la nivel mondial
(global);
- aceeaşi firmă poate să funcţioneze cu sucursale în diferite ţări cu un grad
de independenţă foarte ridicat;
- în general firmele lucrează pe mai multe pieţe cu un portofoliu divers de
activităţi
- există o anumită interdependenţă determinată de poziţiile concurenţiale ale
diferitelor filiale
- globalizarea se caracterizează prin două dimensiuni: configurare (modul
de concentrare a anumitor activităţi) şi coordonare (modul cum sunt
coordonate diferitele activităţi regăsite în ţări diferite).
4

Tipurile politizate de medii concurenţiale
Statul intervine puternic în activităţile firmelor din raţiuni naţionale:
reducerea şomajului, protejarea anumitor industrii etc.
Caracteristici:
- obiectivele sunt fixate mai mult în sensul de vânzări şi mai puţin de profit;
- marjele de profit sunt în general reduse;
- orientările strategice depind de politicile guvernamentale şi din această
cauză există o anumită instabilitate pe perioade lungi;
- acordul statului pentru anumite acţiuni se face în urma unor analize care
de obicei sunt destul de lungi;
- managerii sunt numiţi de către stat (guvern) în urma unor decizii politice;
- crearea unor bariere de intrare reduse sau puternice, iar barierele de ieşire
de obicei sunt puternice;
- există o diversitate strategică sub aspectul stimulării unor activităţi deşi la
o primă vedere acestea sunt iraţionale;
- se face cu întârziere corelarea capacităţilor de producţie cu cererea,
principalul scop fiind de a vinde şi mai puţin în a se adapta rapid la piaţă ;
- putem aprecia că o industrie este politică numai dacă rolul statului este
major (industrii strategice, industrii în declin, industriile grele, industriile
de înaltă tehnologie).
2. Identificarea tipului de piaţă pe care acţionează firma
Bibliografie utilizată :
Mereuţă, C - Proiecte şi jocuri de management, Curs licenţă, Universitatea Piteşti,
Facultatea de Ştiinţe Economice, 2002
Caracteristica generală a pieţelor este asimetria, caracterizată prin existenţa
unor lideri care controlează o cotă foarte semnificativă a pieţei
Din acest punct de vedere pieţele sunt structurate în:
• pieţele cu concentrare foarte înaltă
• pieţele cu concentrare înaltă
• pieţele cu concentrare medie
• pieţele cu concentrare redusă
• pieţele cu concentrare foarte redusă
Indicatorul care defineşte tipul de piaţă din punct de vedere al asimetriei este dat
de relaţia :
1
1
2
−
−
=
∑
n
cn
G
i
, unde:
G – indicatorul Gini
5

ci – cota de piaţă a agentului economic „i”
n – numărul de agenţi economici
Indicatorul Gini poate lua ca valori : 0 ≤ G ≤ 1
Exemplu : doi concurenţi
Caz 1 : cote egale de piaţă (piaţă uniform distribuită)
( ) 0
12
15,05,02 22
=
−
−+
=G
Caz 2: monopol
( ) 1
12
1012 22
=
−
−+
=G
În funcţie de valoarea indicatorului Gini, pieţele se clasifică :
• 0,8 < G ≤ 1,0 concentrare foarte înaltă
• 0,6 < G ≤ 0,8 concentrare înaltă
• 0,4 < G ≤ 0,6 concentrare medie
• 0,2 < G ≤ 0,4 concentrare redusă
• 0,0 < G ≤ 0,2 concentrare foarte redusă
Modul de determinare a structurii pieţii
a. Agenţii economici se ordonează descrescător în funcţie de cifra de afaceri,
evaluându-se pentru fiecare raportul :
T
i
C
C
p =% , unde
Ci = cota de piaţă a agentului economic „i”
CT = suma cifrelor de afaceri ale tuturor agenţilor economici
b. În practică:
- până la 20 agenţi economici se ordonează individual
- pentru un număr mai mare de 20 de concurenţi se grupează în decile, adică
în grupe care cuprind 10% din concurenţi.
Aplicaţie
Tabelul nr. 1
Gradul de concentrare a pieţei
Cifra de afaceri
Nr. Crt. Societate N-2 N-1 N
1 Total piaţă 2552,67 3421,06 4571,80
2 1 1148,58 1644,14 2011,20
3 2 391,65 593,19 781,57
4 3 301,31 329,43 439,26
5 4 170,45 244,11 332,38
6 5 260,80 330,57 555,62
6

7 6 279,87 279,61 451,77
Tabelul nr. 2
Cotele de piaţă ale concurenţilor %
Societate N-2 N-1 N
1 45,0 48,1 44,0
2 15,3 17,3 17,1
3 11.8 9,6 9,6
4 6,7 7,1 7,3
5 10,2 9,7 12,1
6 11,0 8,2 9,9
TOTAL 100,0 100,0 100,0
Indicatori Gini pentru:
N-2 0,3467
N-1 0,3873
N 0,3379
Piaţa analizată are Gini cuprins între 0,2 şi 0,4 şi este cu concentrare redusă, deci
concurenţă mare.
3. Bariere de intrare pe piaţă. Bariere de ieşire de pe piaţă. Analiza
domeniilor de activitate în funcţie de barierele de intrare şi de
ieşire
Biblografie utilizată:
Cârstea, Gh. (coord.), Deac, V., Popa, I., Podgoreanu, S. - Analiza strategică a mediului
concurenţial, Editura Economică, Bucureşti, 2002, pag. 188 -195
Bâgu,C., Deac, V. – Stategia firmei, Editura Eficient, Bucureşti, 2000, pag. 123 -133
3.1 Bariere de intrare pe piaţă
7

Bariera de intrare reprezintă rezultatul acţiunii voluntare sau involuntare a uneia
sau mai multor firme existente deja pe piaţă, împiedicând mai mult sau mai puţin eficient
concurenţa potenţială să se exercite pe acea piaţă.
În general pot fi întâlnite şase mari categorii de bariere de intrare:
1. Costurile de transfer – reprezintă costurile imediate pe care producătorul trebuie
să le suporte pentru a trece de la o activitate la alta.
Principalele categorii de cheltuieli care stau la baza formării costului de transfer
sunt:
- costurile privind modificarea produsului pentru a corespunde
cerinţelor noii pieţe;
- costurile privind verificarea sau certificarea produsului pentru
asigurarea că el corespunde scopului urmărit;
- costurile pentru investiţiile efectuate pentru achiziţionarea unor noi
echipamente pentru realizarea noilor produse;
- costurile privind reorganizarea sistemului logistic;
- alte costuri suplimentare suportate ca urmare a schimbării pieţei, a
furnizorilor etc.
2. Efectul de experienţă
Se bazează pe observaţia următoare: când se începe fabricarea unui produs, se
manifestă un fenomen de ucenicie sau de familiarizare, iar pe măsură ce experienţa
practică creşte, timpul de fabricaţie se reduce şi costul de producţie se diminuează.
Grafic, determinarea procentului de experienţă se obţine prin trasarea „curbei de
experienţă” (fig. 3.1).
Fig. 3.1 Curba de experienţă
Sursa Bâgu, C., Deac, V .- Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureşti, 2000, pag. 161
8

Din figură rezultă următoarele: costul unitar scade cu un procentaj fix de fiecare
dată când producţia cumulată se dublează.
Scăderea costului de producţie unitar nu se realizează numai ca efect
fenomenului de experienţă, ci şi al acţiunii cumulate a altor factori: gradul de dotare
tehnică, de specializare a producţiei şi a muncii, efectul fenomenului de scară (reducerea
costurilor fixe unitare) etc.
3. Accesul la reţeaua de distribuţie
În măsura în care firmele deja existente îşi desfac produsele prin diferite reţele de
distribuţie, noua firmă ar trebui să determine aceste reţele să accepte şi produsul său,
acordându-le anumite avantaje.
Concurenţii existenţi pe piaţă pot acapara total reţeaua de distribuţie, şi, în acest
caz, obstacolul este acela că nou-intratul va trebui să-şi creeze propria reţea de distribuţie
pentru desfacerea produselor sale, fapt ce implică costuri substanţiale.
4. Existenţa unei rezerve de capacitate de producţie
Prezenţa pe piaţă a unor firme având o rezervă de capacitate de producţie relativ
importantă, constituie o barieră de intrare, în măsura în care aceasta reprezintă o
posibilitate imediată a acestor firme de saturare a pieţei, în condiţiile în care se
înregistreaza o creştere a cererii.
5. Nevoile de capital
În momentul lansării pe piaţă, firma trebuie să dispună de resurse financiare
considerabile pentru a face faţă concurenţei (activitate de cercetare-dezvoltare şi
investiţii, publicitate agresivă, promovare etc.). Lipsa capitalului necesar suportării
acestor cheltuieli poate constituii o veritabilă barieră de intrare.
De asemenea trebuie luate în consideraţie şi capitalul minim necesar pentru a
realiza pragul de rentabilitate.
6. Politica guvernului şi reglementările existente
- drepturi de proprietate intelectuală (cerinţe, brevete);
- norme tehnice, ecologice şi sanitare pentru protecţie şi informare;
- formalităţi de autorizare;
- condiţionări profesionale (în unele sectoare)
7. Ataşamentul consumatorilor faţă de branduri (fidelizarea clientelei)
8. Politica de preţuri faţă de nou-veniţi
3.2. Bariere de ieşire de pe piaţă
Sunt rezultatul acţiunii voluntare sau involuntare a uneia sau mai multor firme ce
împiedică mai mult sau mai puţin eficient ieşirea de pe piaţă a firmei, menţinând-o în
sectoarele în declin.
M. Porter propune următoarea clasificare a barierelor de iesire de pe piaţă:
1. Active durabile şi specializate
Activele deţinute de firmă (active fixe, circulante sau amândouă) sunt foarte
specializate în sectorul de activitate, fiind legate de un anumit tip de activitate sau de un
amplasament determinat. În acest caz ieşirea de pe piaţă nu se poate realiza fără a
înregistra o pierdere importantă, fapt ce determină rămânerea pe pieţele în declin, cu toate
că se înregistrează pierderi.
2. Conţinutul clauzelor contractuale cu furnizorii şi distribuitorii
9

Ruperea acestor contracte în momentul ieşirii poate antrena plata unor
despăgubiri compensatorii.
3. Bariere strategice
Vizează complementaritatea obiectului de activitate al firmei ce urmează să iasă
din sector cu cel al altor firme din sector sau din afara acestuia.
4. Bariere politice şi sociale
Sunt concretizate în intervenţii guvernamentale sau sindicale pentru a împiedica o
firmă să părăsească sectorul respectiv, în scopul evitării unor fenomene sociale de
amploare sau faptul că în localitatea respectivă este singura firma (îndeosebi în perioadă
de criză). Aceste obstacole sunt sub forma unor reglementări , care pot să fie asociate cu
subvenţii pentru continuarea activităţii.
5. Bariere aparţinând managerilor
Sunt legate de comportamentul unor manageri pentru care ieşirea unei firme dintr-
un sector, abandonarea acesteia sunt considerate ca un eşec personal insuportabil. Aceste
bariere explică existenţa în anumite sectoare a unor întreprinderi nerentabile şi fără
speranţă de ameliorare.
3.3. Analiza domeniilor de activitate în funcţie de barierele de intrare şi ieşire
Această analiză oferă o viziune asupra situaţiei concurenţiale şi nivelului de
rentabilitate ale domeniului respectiv de activitate.
Fig. 3.2 Matricea analizei domeniilor de activitate
Sursa : Cârstea, Gh. (coord.), Deac, V., Popa, I., Podgoreanu, S. - Analiza strategică a
mediului concurenţial, Editura Economică, Bucureşti, 2002, pag. 194
În cadranul I rentabilitatea este scăzută deoarece, în situaţia în care ar exista
semnale pentru o rentabilitate ridicată, ar pătrunde noi concurenţi (nivelul redus al
barierelor de intrare), înviorând concurenţa şi rivalitatea şi ar readuce profiturile la un
10

nivel scăzut. Rentabilitatea este stabilă deoarece nivelul scăzut al barierelor de ieşire
elimină producătorii marginali cu rentabilitate zero sau negativă, având drept efect
reconstituirea potenţialului de rentabilitate a domeniului.
Cadranul II reprezintă cea mai bună situaţie pentru managementul firmei.
Rentabilitatea va fi ridicată datorită slabei ameninţări a unor noi concurenţi. În acelaşi
timp, ieşirea de pe piaţă se poate face fără dificultăţi în caz că rentabilitatea scade.
În cadranul III rentabilitatea va fi ridicată în domeniul respectiv de activitate,
deoarece acesta este protejat bine de pericolul pătrunderii unor noi concurenţi, dar
instabilă pentru că, în situaţia în care cererea scade, concurenţa se intensifică iar toţi
producătorii caută să se menţină pe piaţă având în vedere nivelul ridicat al barierelor de
ieşire.
Cadranul IV este cel mai puţin atractiv. Întreprinderile nu vor avea niciodată o
rentabilitate ridicată, deoarece ameninţarea noilor concurenţi le descurajează. Tendinţa de
scădere a rentabilităţii este de lungă durată, deoarece nivelul ridicat al barierelor de ieşire
nu permite o selecţie a concurenţilor.
4. Conceptul de competitivitate. Factorii care asigură
competitivitatea firmei
Bibliografie utilizată:
1. Gavrilă, I., Gavrilă, T. – Competitivitate şi mediul concurenţial. Promovarea şi
protejarea concurenţei în Uniunea Europeană, Ediţia a doua, Editura Economică,
Bucureşti, 2009, pag. 127 – 128, 139 – 143
2. Voiculescu, D. – Competiţie şi competitivitate, Editura Economică, Bucureşti, 2001,
pag. 46 – 63
3. Voiculescu, D. – Competitivitatea. Note de curs, Editura Economică, Bucureşti, 2000,
pag. 38 – 45
Competitivitatea reprezintă capacitatea de a face faţă concurenţei, fiind legată de
un mediu concurenţial dat şi de posibilitatea de a obţine performanţe în urma participării
pe piaţă.
O firmă este competitivă atunci când, datorită condiţiilor de care dispune
(capacităţi manageriale şi de marketing, resurse financiare, factori de producţie etc.),
obţine un avantaj durabil faţă de competitori, asigurând dividende normale pentru
acţionari, resurse pentru autofinanţarea satisfăcătoare şi remuneraţia forţei de muncă,
corelată cu productivitatea.
11

Competitivitatea constă în capacitatea firmei de a înfrunta concurenţa prin mărfuri
care răspund clienţilor sub aspectele preţului, calităţii şi diversităţii. Ea este posibilă în
măsura în care firma deţine un avantaj concurenţial şi a cărei afirmare îşi are izvorul în
condiţiile interne ale firmei şi pe care mediul economic, în primul rând cel concurenţial,
le poate favoriza..
În primul rând, un produs poate fi competitiv pe piaţă prin unul din doi factori
principali: preţul şi calitatea. Se va obţine succesul competitiv dacă fie se vor oferi
produse (servicii) de aceeaşi calitate la un preţ mai mic decât piaţa, fie oferind produse
(servicii) de acelaşi preţ, de o calitate mai bună în raport cu piaţa.
Riposta competitorilor se produce, mai devreme sau mai târziu, reechilibrând
situaţia competitivă prin:
- reacţia rapidă, micşorând preţul;
- reacţia lentă, îmbunătăţind/„mărind” calitatea.
Pe lângă factorul preţ şi factorul calitate, apare ca factor principal şi raportul
preţ/calitate. Ca şi ceilalţi doi factori principali, şi acesta este eliminatoriu sub
următoarele aspecte:
- dacă firma produce un bun (serviciu) care poate satisface o anumită nevoie, dar
cere pe el un preţ pe care clientul de pe o anumită piaţă nu poate să-l plătească,
firma este eliminată de pe piaţă de factorul preţ;
- dacă firma cere un preţ acceptabil, chiar convenabil, pe un produs (serviciu) care
nu satisface integral o anumită nevoie (exemplu: un produs care se rupe de la a
doua utilizare), firma este eliminată de pe piaţă de factorul calitate;
- dacă la o calitate dată firma nu poate obţine profit decât cerând un preţ mai mare
decât preţul pieţei pentru acea calitate dată, sau la un preţ de vânzare dat nu poate
obţine profit decât scăzând calitatea sub cea oferită de piaţă pentru produsele ce se
vând la preţul respectiv, atunci firma este eliminată de pe piaţă de factorul raport
preţ/calitate, chiar dacă preţul pe care îl cere nu e atât de mare încât clienţii să nu-l
poată plăti.
Alţi factori de competitivitate sunt costul şi profitul. Costul în sine nu spune mare
lucru, ci doar atunci când este raportat la preţul de vânzare, care este determinat de
echilibrul pieţei. Profitul rezultă din diferenţa între preţul de vânzare şi cost. În
perspectiva dinamică nu putem face abstracţie de un factor pricipal, rezultat din
combinarea celor doi factori menţionaţi: raportul cost/profit.
O întreprindere care realizează chiar profituri mari nu este eficientă dacă le
realizează cu costuri foarte mari; ea va ceda când va întâlni un competitor de dimensiuni
egale care va şti să reducă din costurile dispropoţionate.
Un caz mai puţin evident îl constituie o firmă care obţine un profit mic şi în
acelaşi timp funcţionează cu costuri anormal de reduse. Din perspectivă statistică această
firmă prezintă o competitivitate ridicată. O asemenea firmă îşi asigură marja de profit
prin reducerea la maximum a costurilor, inclusiv a cheltuielilor de dezvoltare (investiţii,
marketing etc.). Ea obţine o performanţă rezonabilă acum, dar îşi sacrifică performanţa
viitoare. Aşadar, în perspectiva dinamică, o asemenea firmă nu este competitivă deoarece
raportul cost/profit este prea mare. Ea va fi un perdant sigur în competiţia cu o altă firmă
care înregistrează costuri mai mari, bine structurate (având o componentă importantă a
cheltuielilor de dezvoltare în structura costurilor), dar care are un raport cost/profit bun,
care să-i permită să alimenteze aceste cheltuieli de dezvoltare.
12

Alţi factori de competitivitate
Volumul desfacerilor – caracterizează într-un anumit sens dimensiunea actorului
economic.
Economie de scală – tendinţa generală de reducere a costurilor de producţie pe
unitatea de produs odată cu creşterea volumului producţiei. Se estimează că, per unitate,
costurile dependente de volum scad în medie cu 15% - 25% la dublarea volumului. Acest
efect este generat de două fenomene: scăderea ponderii relative a costurilor fixe în
costurile totale odată cu creşterea volumului producţiei şi, pe de altă parte, aşa-zisa
„curbă de acumulare a experienţei” (pe măsură ce experienţa practică creşte, timpul de
fabricaţie se reduce şi costul de producţie se diminuează. Simultan cu costurile
dependente de volum sunt şi costuri dependente de varietate. Se estimează că aceste
costuri per unitate cresc cu circa 20% - 35% la dublarea varietăţii. În perioadele
favorabile de expansiune a mediului economic şi de profituri mari ale firmei, se va creşte
varietatea producţiei, fiind şanse mai mari de a realiza produse de mare succes, iar în
perioadele defavorabile se va reduce varietatea, păstrând doar acele produse care aduc
profituri mari şi sigure.
Managementul. Trebuie să îndeplinească simultan, armonios, două funcţiuni:
conducerea tactică şi conducerea strategică. Este posibil ca un bun manager al
problemelor curente ale firmei să fie lipsit de viziunea necesară deciziilor strategice, după
cum un bun manager al problemelor de dezvoltare strategică să fie lipsit de
pragmatismul soluţionării optime a problemelor de zi cu zi. Trebuie armonizate aceste
două tipuri de calităţi manageriale pentru a împiedica eliminarea din competiţie a
firmelor.
Productivitatea. Există pericolul de a se identifica productivitatea cu
competitivitatea (tendinţa de absolutizare a productivităţii).
Imaginea produsului. Este influenţată de calitatea reală, publicitatea, prestigiul,
ţara de origine, ambalajul şi elemente de finisare.
Informaţia. Se referă în perspectivă statistică sau dinamică la:
A. Mediul competitiv, respectiv la:
1. Consumatori:
- nevoile consumatorilor;
- dorinţele consumatorilor;
- gusturile consumatorilor;
- puterea financiară a consumatorilor;
- demografia consumatorilor etc.
2. Competitori:
- poziţia competitivă;
- intenţiile competitorilor;
- punctele forte ale competitorilor;
- punctele slabe ale competitorilor etc.
3. Produs:
- tehnologii de producţie;
- potenţialul de sporire a atractivităţii produsului;
- potenţialul de substituire a produsului etc.
4. Piaţa resurselor materiale şi de forţa de muncă:
- schimbări semnificative în cererea/oferta de materii prime;
- schimbări semnificative în cererea/oferta de energie şi alte produse suport;
13

- schimbări semnificative în cererea/oferta de forţă de muncă.
5. Cadrul normativ
B. Mediul intern al firmei, respectiv la:
- poziţia competitivă reală a firmei;
- resursele neutilizate;
- punctele forte ale firmei;
- punctele slabe ale firmei;
- gradul de utilizare a potenţialului uman etc.
Trebuie făcută distincţia între informaţia primară (datele brute) şi informaţia
structurată (interpretarea acesteia). Nu trebuie supraevaluate informaţiile obţinute pe căi
neoficiale. Datele obţinute pe canale oficiale ori publice, dacă sunt interpretate corect,
sunt suficiente pentru o analiză destul de precisă.
Capacitatea de „lobby”. În România „lobby”-ul se referă adesea la includerea
preferenţială a firmei pe liste de scutiri de taxe, reeşalonări, cote preferenţiale la accesul
la diferite resurse etc. mergându-se până la aplicarea preferenţială a legii. La noi, adesea,
prin „lobby” se înţelege favorizarea unei firme de către factorul politic. Din aceste
motive, termenul de „lobby” capătă la noi o tentă de practică anticoncurenţială.
În opinia specialiştilor, factorii de preţ, de calitate, de imagine şi de relaţie (lobby)
sunt factori ascunşi, în timp ce productivitatea, informaţia, scara şi managementul sunt
factori vizibili ai competitivităţii.
Proporţia de reutilizare a muncii trecute. Unul din factorii esenţiali de
competitivitate a unui agent economic este proporţia în care el ştie să înglobeze şi să
reutilizeze munca trecută în activitatea sa curentă.
Un exemplu îl constituie activitatea de programare a calculatoarelor, unde munca
e derulată odată la scrierea programului, dar e utilizată de un număr nesfârşit de ori, de
fiecare dată când e rulat programul respectiv. Alte exemple: capitalul, ştiinţa, tehnologia.
Concluzia este că, cu cât o activitate înglobează o proporţie mai mare de muncă trecută,
cu atât ea este într-o măsură mai mare capabilă să producă valoare nouă.
Împortanţa acestui factor în competitivitatea firmelor este evidentă sub
următoarele aspecte:
- dintre două firme care diferă între ele doar prin tehnologiile aplicate, cea mai
competitivă este cea care aplică tehnologiile mai evoluate, adică valorifică mai
multă muncă trecută înglobată în aceste tehnologii;
- dintre două firme care diferă între ele doar prin volumul de capital fix utilizat, cea
mai competitivă este cea care valorifică mai multă muncă trecută înglobată în acel
capital fix. Acelaşi lucru se poate spune şi despre capitalul variabil (semifabricate,
combustibil, energie etc.);
- dintre două firme care diferă între ele doar prin calitatea managementului, cea mai
competitivă este cea care beneficiază de manageri cu studii mai perfecţionate ori
cu experienţă mai bogată (adică muncă trecută). Deci, munca este încorporată în
oamenii vii.
Inovaţia aplicată. Este vorba nu numai de inovaţia tehnologică, ci şi cea din
management, din comunicare, din structurarea relaţiilor interpersonale etc. Se constată că
firmele mici dar extrem de dinamice valorifică acest factor cu mult peste media
valorificării lui în societate, în timp ce în termeni relativi, firmele mari valorifică inovaţia
aplicată sub media pe societate. În concluzie, inovaţia aplicată este principalul atu al
firmelor mici dar extrem de dinamice.
14

Capacitatea de a identifica şi promova propria valoare. Aceasta înseamnă:
- identificarea corectă şi realistă a domeniilor în care firma prezintă premise de
performanţă şi stimularea dezvoltării calităţilor legate de aceste domenii;
- identificarea indivizilor valoroşi şi a domeniilor lor de excelenţă, apoi canalizarea
lor spre o educaţie şi instrucţie în consens cu înclinaţiile lor naturale şi, nu în
ultimul rând, valorificarea acestor înclinaţii într-un mod care să armonizeze
interesele lor cu cele ale societăţii.
Preţul, calitatea, raportul preţ/calitate, costul, profitul, raportul cost/profit şi
volumul desfacerilor intră în categoria factorilor cantitativi de evaluare a competitivităţii
unui activ economic.
5. Portretul de competitivitate al unui actor economic
Voiculescu, D. – Competiţie şi competitivitate, Editura Economică, Bucureşti, 2001, pag.
63 – 68
Portretul static de competitivitate
O primă şi relativ simplă abordare a portretului static de competitivitate a unui
actor economic porneşte de la sintetizarea factorilor cantitativi de competitivitate.
Metoda de reprezentare se bazează pe construcţia unui poligon regulat cu un număr de
laturi N egale cu numărul de factori cantitativi independenţi luaţi în consideraţie. Fiecărui
factor îi corespunde unul din vârfurile poligonului, iar dimensiunea lui cantitativă se
măsoară faţă de centrul poligonului pe „raza” ce uneşte acest centru cu vârful respectiv
(din punct de vedere geometric această rază reprezintă efectiv raza cercului circumscris
poligonului). Portretul de competitivitate va fi poligonul (cu acelaţi număr N de laturi,
dar, în cazul general, neregulat) care uneşte între ele cotele reprezentând valorile
numerice efective ale celor N factori. Prin juxtapunere a două sau mai multe asemenea
portrete de competitivitate se poate stabili dintr-o privire cum se compară respectivii
actori economici unul cu altul, atât în perspectiva globală a celor N factori, cât şi după
fiecare factor în parte.
Este evident că, pentru ca portretul de competitivitate să aibă sens, cele N raze ale
poligonului nu trebuie să fie gradate în unităţi fizice, ci trebuie să fie normalizate, adică
reprezentate ca procente dintr-o valoare etalon. De asemenea, sensurile de creştere a
valorii factorilor trebuie să corespundă unei aceleiaşi direcţii de evoluţie a fenomenului
economic (de obicei, vom opera cu factori – când e cazul, derivaţi – a căror creştere
valorică să corespundă unei creşteri a performanţei economice). În acest caz nu vom
putea opera direct, de pildă, cu factorul cost, deoarece creşterea acestuia înseamnă o
scădere a performanţei economice şi va trebui să-l înlocuim cu un derivat al său cu
variaţie inversă).
Să exemplificăm concret pentru patru factori cantitativi independenţi reţinuţi de
noi în continuare din rândul factorilor principali pentru competitivitatea unui actor
15

economic: preţul, calitatea, volumul desfacerilor şi profitul. Portretul de competitivitate
va fi aşadar un patrulater. Normalizarea gradării celor patru axe se poate face prin
raportarea la valoarea maximă înregitrată de piaţa respectivă pentru factorul cantitativ
respectiv (dacă ştim din capul locului care vor fi actorii economici supuşi comparaţiei,
vom normaliza faţă de valorile maxime furnizate de aceşti actori). Fie cazul concret în
care avem de comparat trei actori economici A, B şi C cu rezultatele economice indicate
mai jos (în care am presupus, pentru simplificare, valorile direct normalizate, adică
exprimate în procente faţă de valoarea maximă înregistrată pentru factorul respectiv):
A B C
Preţul: P 100 70 90
Calitatea: K 100 80 50
Volumul: V 30 100 80
Profitul: π 40 60 100
Atunci, portretele de competitivitate pentru cei trei actori economici sunt
reprezentate respectiv în fig. 5.1.a, 5.1.b, 5.1.c.
Fig. 5.1.a (actorul A)
16

Fig. 5.1.b. (actorul B) Fig. 5.1.c (actorul C)
Sursa Voiculescu, D. - Competiţie şi competitivitate, Editura Economică, Bucureşti,
2001, pag. 64- 65
Se observă dintr-o privire, analizând figura, că A este un actor economic care
furnizează un produs de calitate la un preţ adecvat, dar nu reuşeşte fie să producă, fie să
vândă în cantităţi suficiente, prin urmare profiturile sale sunt relativ mici. Actorul B este
orientat pe producţia de masă, cu costuri de producţie mici care îi permit să înregistreze
profituri medii chiar şi practicând preţuri de vânzare minime. Actorul C, în schimb, este
posesorul unei tehnici de marketing şi promoţionale deosebite, care îi permit să găsească
o clientelă relativ numeroasă, pentru o producţie realizată cu costuri scăzute, obţinute pe
seama sacrificării calităţii, dar vândută la preţuri destul de ridicate, ceea ce îi permite să
obţină profitul maxim.
Fiecare dintre cele trei patrulatere reprezintă portretul de competitivitate al
actorului respectiv, dimensiunile şi forma sa exprimând nu numai un indice global de
competitivitate (proporţional cu aria patrulaterului), ci şi performanţe pe fiecare factor în
parte.
Compararea între ele a acestor portrete, permite tragerea unor concluzii despre
plasarea actorilor economici în câmpul forţelor competitive şi despre cele mai bune
măsuri care trebuie luate pentru obţinerea unei poziţii mai favorabile în acest câmp.
6. Analiza poziţiei competitive
Voiculescu, D. – Competitivitatea. Note de curs, Editura Economică, Bucureşti, 2000,
pag. 49 – 80
Russu, C. – Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureşti, 1999, pag. 77 – 81
17

Băcanu, B. Practici de management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 2006, pag. 98 –
115, 137 – 142, 177 – 178, 183 - 186
O analiză de competitivitate utilă pentru luarea deciziilor strategice presupune un
diagnostic tridimensional, care ia în consideraţie atât mediul economic, cât şi actorii
competiţiei. Dimensiunile sale sunt:
6.1 – Situaţia industriei (ramurii industriale) în care firma activează
6.2 – Situaţia competiţiei în acea ramură, respectiv analiza forţelor competiţionale
şi a competitorilor-cheie
6.3 – Situaţia întreprinderii analizate
Cadrul de diagnosticare şi problemele-cheie legate de fiecare element de analiză
sunt reprezentate în figura 6.1.
18

Fig. 6.1 Analiza de competitivitate
Sursa : Voiculescu, D. - Competitivitatea. Note de curs, Editura Economică, Bucureşti,
2000, pag. 50
6.1 Situaţia ramurii industriale
Cu privire la situaţia ramurii industriale, se iau în discuţie următoarele elemente:
A. Structura ramurii industriale
B. Forţele motrice ale schimbării în ramura respectivă, care determină direcţia şi
dimensiunile schimbărilor
C. Factorii economici şi caracteristicile mediului de afaceri care conduc la succes
19

D. Problemele strategice ale ramurii industriale
E. Pronosticul evoluţiei ramurii industriale în perspectiva globalizării
Aceste elemente ne permit o evaluare a situaţiei actuale şi de perspectivă a
ramurii industriale. Unele ramuri sunt în dezvoltare, oferind oportunităţi şi potenţial de
creştere, altele sunt în declin. Unele ramuri sunt puternic competitive şi prin aceasta mai
puţin atractive, oferind bariere ridicate la intrare nou-venitului, altele sunt mai puţin
competitive.
A. Structura ramurii industriale
Metoda grupurilor strategice
Vom studia în continuare o tehnică de analiză a structurii unei ramuri industriale,
numită tehnica reprezentării pe grupuri strategice. Această tehnică se bazează pe
asocierea competitorilor în grupuri strategice, cuprinzând firmele care ocupă poziţii
apropiate şi au oferte apropiate, de pildă: oferă o paletă similară de producţie; folosesc
canale de distribuţie similare; au abordări tehnologice similare; vând în aceeaşi zonă a
rapotului calitate/preţ etc. De exemplu, într-o ramură oarecare un grup strategic poate fi
format din toate firmele care vând întreaga gamă de produse, altul din firmele care se
focalizează pe anumite produse de înaltă calitate şi preţ ridicat, altul din cele care vând în
gama de preţuri joase etc.
Tehnica constă din reprezentarea unei a grupurilor strategice, în următorii paşi:
- se identifică caracteristicile generale care diferenţiază firmele din ramura
industrială;
- se figurează aceste firme în planuri având drept coordonate perechi de
caracteristici care diferenţiază firmele;
- se alocă firmele care cad în aceeaşi zonă strategică aceluiaşi grup strategic;
- se reprezintă fiecare grup strategic prin cercuri proporţionale cu procentul
respectivului grup din totalul veniturilor furnizate de ramura industrială în
chestiune.
20

Fig. 6.2 Tehnica reprezentării pe grupuri strategice
2000, pag. 53
Pentru a da un exemplu simplu şi la îndemâna tuturor, în figura 6.2 vom schiţa
reprezentarea pentru industria italiană de automobile, pornind de la caracteristicile şi
specificul liniei de produse. Distingem trei grupuri dominate de câte o singură firmă
(Fiat, Alfa Romeo şi Ferrari) şi un grup format din mai multe (Lamborgini, Maseratti,
Lancia). Grupurile strategice sunt definite în modul următor:
Grupul 1 – linie de produse completă (Fiat)
Grupul 2 – produse de mare viteză (Ferrari)
Grupul 3 – produse de lux (Lamborghini etc.)
Grupul 4 – linie de produse restrânsă, îmbinare din caracteristicile de mai
sus (Alfa Romeo)
O asemenea reprezentare ne permite să judecăm o serie de aspecte legate de
ramura industrială:
- efectele tendinţelor de schimbare ce se manifestă în ramura respectivă. Acestea
sunt diferite pentru diversele grupuri strategice. Ele pot să afecteze viabilitatea unuia sau
altuia din grupurile strategice, pot să crească sau să scadă barierele de intrare într-un grup
sau altul, şi astfel se poate anticipa tendinţa naturală de răspuns al fiecărei firme la aceste
schimbări
- rivalităţile sunt mai acute în cadrul grupului decât în afara lui, de aceea
reprezentarea pe grupuri strategice poate indica firmele cu poziţie marginală care, în
cazul în care profiturile firmelor din grupul din care fac parte scad, sunt primele
ameninţate
- plasarea într-un grup sau altul reprezintă o indicaţie asupra posibilităţilor de
negociere cu furnizorii sau clienţii
- unele grupuri sunt mai expuse decât altele ameninţării competiţiei cu produse-
substitut din afara ramurii industriale. De exemplu, recipientele ieftine din sticlă sunt
expuse concurenţei recipientelor din plastic ori hârtie impregnată, ceea ce nu se întâmplă
cu produsele de lux din cristal.
Tehnica reprezentării pe grupuri strategice a apărut şi s-a dezvoltat într-o viziune
locală, orientată pe pieţe strict determinate geografic – de regulă, un oraş sau o ţară.
B. Forţele de progres ale schimbării în ramură
Abordarea din acest punct de vedere pune accentul pe latura dinamică a ramurii
industriale. Industriile evoluează pentru că există forţe care creează motivaţii ori presiuni
pentru schimbare. Cele care au cea mai mare influenţă asupra schimbărilor ce vor avea
loc se numesc forţe dominante sau forţe de progres.
Iată câteva exemple de factori capabili să producă, în anumite conjuncturi,
modificări strategice într-o ramură, adică de forţe de progres:
1. Modificări în rata de creştere pe termen lung a ramurii. Acestea afectează
substanţial intenţiile strategice ale competitorilor reali şi potenţiali în raport cu
piaţa respectivă.
21

2. Modificări în demografia utilizatorilor produsului ori în atitudinea
acestora.
3. Intrarea sau ieşirea de pe piaţă a unor firme importante. Un
asemenea eveniment este însoţit de regulă de o modificare a „regulilor
jocului”, care sunt stabilite în principal de echilibrul dintre competitorii
majori.
4. Difuziunea proprietăţii intelectuale. Monopolul asupra proprietăţii
intelectuale, în special asupra tehnologiilor de producţie, asigură deţinătorului
o poziţie privilegiată pe piaţă. Acest monopol dispare însă într-un timp mai
scurt sau mai lung, prin aflarea de către competitori a informaţiei privilegiate,
prin eludarea de către aceştia a protecţiei sau, în cazul extrem, prin epuizarea
timpului de protecţie prin brevete.
5. Inovaţia, care poate să intereseze:
- Produsul; în acest caz putem întâlni fenomene ca lărgirea cererii, promovarea
intrărilor de noi competitori în ramură, adâncirea specializării. Inovarea la nivelul
produsului are efecte asupra metodelor de producţie, dimensiunile producţiei
(economies of scale), marketingului şi distribuţiei, toate cu efecte asupra tabloului
competiţional.
- Tehnologiile; în acest caz sunt afectate în primul rând costurile pe unitatea de
produs, necesităţile de capital, dimensiunea optimă a unităţilor de producţie,
oportunitatea integrării şi efectele curbei experienţei.
- Marketingul; inovaţiile în marketing au ca scop lărgirea cererii, adâncirea
diferenţierii produselor şi scăderea costurilor unitare.
6. Modificări în costuri şi eficienţă, din alte motive decât cele tehnologice ori
de inovaţie. Aceste motive alternative sunt în principal intrarea pe scenă a unor
producători de mari dimensiuni (economies of scale) sau efectele unei curbe a
experienţei cu variaţie rapidă. Un alt motiv alternativ poate fi o modificare (de
regulă, creştere) bruscă a costurilor pentru materii prime ori forţa de muncă
calificată; dacă nu se pot găsi surse alternative pentru aceste variabile de
intrare, o soluţie pentru firme este căutarea de substituenţi pentru produs
necesitând costuri mai scăzute.
7. Modificări de atitudine din partea autorităţii de stat. Acestea se pot
manifesta prin modificări normative ori schimbări ale politicii guvernamentale.
Acestea afectează în special domenii ca îngrijirea sănătăţii, furnizarea de gaze
naturale, electricitate sau servicii telefonice, circulaţia pe drumurile publice,
industria de apărare, transportul public, sistemul bancar etc.
C. Factorii economici şi caracteristicile mediului de afaceri
Aceste elemente sunt caracteristice pentru fiecare ramură economică în parte.
Totuşi, există factori cu valabilitate largă sau generală, cum ar fi necesităţile de capital,
dimensiunea producţiei (economies of scale), structura costurilor, modul de stabilira a
preţurilor, rezervele de profit, dependenţa costurilor unitare de încărcarea capacităţilor
productive, rolul publicităţii şi marketingului asupra volumului vânzărilor etc.
Necesitatea unei abordări specifice a fiecărei ramuri economice conduce la
conceptul general de factori-cheie de succes. Fiecare ramură este caracterizată prin trei-
patru factori determinanţi de succes. Identificarea acestora este esenţială în analiză; ei
22

arată care sunt lucrurile pe care trebuie să se concentreze o firmă şi ce să urmărească în
primul rând la competitori. Concentrarea pe factorii-cheie ai ramurii reprezintă un
avantaj competitiv important.
Din păcate, aceştia variază mult de la o ramură la alta şi chiar variază în timp în
cadrul aceleiaşi ramuri. Mai mult, chiar în ramuri care au factori-cheie în comun, rolul
lor poate fi diferit de la o ramură la alta; de pildă, factorul localizare acţionează total
diferit în ramuri din comerţul cu amănuntul faţă de cele din producţia manufacturieră. În
industria berii, factorii-cheie sunt o reţea de distribuţie eficientă şi o publicitate agresivă.
În echipamentul de copiere, ei sunt capacitatea de inovare la nivelul produsului şi
susţinerea postvânzare prin service, iar în industrii cu costuri de transport înalte ei sunt
localizarea fabricilor şi optimizarea distanţelor de transport – în acest caz sunt mult mai
importante segmentele din piaţa regională decât segmentele din piaţa naţională.
D. Identificarea problemelor strategice ale ramurii
Abordarea în spectru extrem de larg a problemelor socio-economice ale
momentului, în speranţa de a trage concluzii privind impactul asupra problemelor
strategice ale unei ramuri sau alta, poartă numele de „environmental scanning” – scanare
a mediului.
Dintre toate obiectivele urmărite prin metodele şi tehnicile de analiză, cel mai important
este acela de a trage anumite concluzii pertinente relative la atractivitatea mediului
industrial în care se desfăşoară competiţia, în perspectiva scurtă şi lungă. Factorii
principali care determină atractivitatea sunt:
- dimensiunea pieţei;
- potenţialul de creştere;
- stadiul de maturizare al pieţei;
- efectul predominant (favorabil sau nefavorabil) al principalelor forţe de progres;
- structura ramurii (exemple de situaţii structurale tipice: supraaglomerarea,
dominaţia câtorva firme puternice etc.)
- înălţimea barierelor de intrare sau de ieşire;
- necesităţile de capital (în genere, cu cât sunt mai mari, cu atât ramura e mai puţin
atractivă);
- stabilitatea cererii;
- factori legaţi de sistemul normativ;
- factori culturali, sociali, de mediu etc;
- tehnologii;
- atractivitatea raportului preţ/cost/profit;
- intensitatea relativă a competiţiei.
Chiar şi o ramură care prezintă atractivitate redusă pentru o firmă oarecare poate
prezenta însă atractivitate ridicată pentru o firmă aflată într-o poziţie particulară în raport
cu ramura respectiva, de exemplu:
- o poziţie de lider, chiar şi într-o ramură neatractivă, poate fi profitabilă;
- o firmă puternică cu rivali slabi;
- participarea firmei în ramura neatractivă îi aduce avantaje compensatorii în alte
ramuri;
- firma se poate izola sau apăra de factorii care fac ramura neatractivă.
23

E. Pronosticul evoluţiei ramurii în perspectiva globalizării
După cum am arătat, fenomenul obiectiv şi inevitabil al globalizării este de natură
să repună în discuţie ansamblul raporturilor economice, inclusiv cele dintre ramurile
industriale. O ramură industrială, dezvoltată istoric ca şi componentă a unei economii
naţionale, are perspectiva de a fi afectată favorabil sau defavorabil de efectul globalizării,
în funcţie de particularităţile sale în mecanismul economic naţional şi internaţional.
Astfel, printre altele, vor fi afectate defavorabil de globalizare:
- ramurile care utilizează tehnologii învechite;
- ramurile care beneficiază de pe urma prezenţei pe o piaţă protejată prin bariere la
intrare, mai ales când e vorba de bariere artificiale (legi, norme de stat);
- ramurile care beneficiază sistematic de subvenţii în formă directă sau ocultă;
- ramurile care au o pondere însemnată de comenzi publice (orientate direct sau
indirect către clientul-stat).
Vor fi afectate favorabil, printre altele:
- ramurile economice high-tech;
- ramurile aflate într-o competiţie internă acerbă;
- ramurile care sunt orientate tradiţional către export;
- ramurile cu o dinamică de creştere accentuată.
6.2 Analiza situaţiei competitive
După analizarea globală a ramurii industriale trecem la analiza detaliată a situaţiei
competiţiei în acea ramură, respectiv la analiza forţelor competiţionale şi a
competitorilor-cheie. Vom analiza:
A. Forţele competitive şi intensitatea lor
B. Poziţiile competitive ale principalilor competitori
C. Acţiunile probabile ale principalilor competitori
A. Forţele competitive
Analiza situaţiei forţelor competitive este esenţială pentru strategia firmei,
deoarece forţele competitive conturează strategiile firmelor, iar strategiile firmelor
conturează forţele competitive. Ele caracterizează de asemenea ramura economică,
întrucât profitabilitatea unei ramuri este invers proporţională cu intensitatea forţelor
competitive. Un model des uzitat al forţelor competitive este modelul celor cinci forţe
(sau modelul Porter).
Acest model scoate în evidenţă un set de forţe competitive care depăşesc
specificitatea diverselor ramuri economice. Conform acestui model, competiţia este
funcţie de următoarele forţe competitive:
- rivalitatea între competitorii existenţi pe piaţă pentru a obţine avantaje
competitive
- perspectiva intrării unor noi competitori pe piaţă
- perspectiva intrării pe piaţă a unor produse de substituţie ale unor firme din altă
ramură economică
24

- puterea economică şi capacitatea de negociere („leverage”) a furnizorilor
- puterea economică şi capacitatea de negociere a clienţilor.
O reprezentare grafică a modelului celor cinci forţe e reprezentată în figura 6.3.
Fig. 6.3. Forţele competitive
2000, pag. 60
Să analizăm factorii determinanţi pentru fiecare dintre cele cinci forţe:
1. Rivalitatea între competitorii existenţi:
- creşterea ramurii: o creştere pozitivă micşorează rivalitatea, una negativă o
măreşte;
- gradul de diferenţiere între produse: cu cât e mai mic, cu atât rivalitatea e mai
intensă;
- apariţia de supracapacităţi de producţie: intensifică rivalităţile;
- costurile de schimbare a producţiei („switching costs”): dacă sunt ridicate, firmele
preferă să continue competiţia în afara alternativei de a-şi schimba obiectul
producţiei;
- identitatea de marcă („brand identity”): aceasta reprezintă o „investiţie”
impalpabilă, dar valoroasă, pe care o firmă o pierde părăsind ramura în care s-a
impus; poate constitui o motivaţie pentru a rezista competiţiei;
- politici ale corporaţiilor: din motive de echilibru sau strategice, marile corporaţii
pot prefera să-şi menţină prezenţa pe o anumită piaţă, chiar în condiţii de profit
mic sau negativ pe termen scurt, accentuând rivalitatea pe acea piaţă;
- barierele de ieşire: bariere de ieşire ridicate (altfel spus, costuri ridicate în cazul
ieşirii de pe piaţă, în principal pierderea perspectivei profitului de pe urma unor
investiţii masive) măresc intensitatea rivalităţii pe piaţă (vezi pct. 3.1).
Pe baza celor de mai sus putem stabili cinci regului generale ale rivalităţii sau
teoreme ale rivalităţii:
1. Rivalitatea tinde să crească atunci când numărul
competitorilor creşte şi când ei se apropie de egalitate în dimensiuni şi capacitate
economică.
2. Rivalitatea e mai puternică atunci când cererea
pentru produsul ramurii economice cunoaşte creşteri lente sau negative.
25

3. Rivalitatea se intensifică atunci când costurile fixe sunt
mai mari şi costurile variabile (dependente de volum) sunt relativ mici. În acest
caz, motivaţia de a avea un volum mare de vânzări este sporită, pentru a păstra costurile
per unitate la o valoare acceptabilă. De aceea, firmele vor recurge cu mai multă
uşurinţă la o reducere a preţurilor (rabaturi etc.) sau la modalităţi agresive de vânzare.
4. Rivalitatea e mai puternică atunci când produsele sunt
doar puţin diferenţiate. Aceasta se întâmplă deoarece „costul” suportat de client când
trece de la un produs la altul e mic.
5. Rivalitatea e mai intensă atunci când costurile de ieşire
din ramură sunt mai mari decât costurile pentru a rămâne în ramură.
2. Ameninţarea de noi intrări pe piaţă:
- necesităţile de capital: cu cât specificul idustriei impune necesităţi de capital mai
mari pentru a crea unităţi productive, cu atât ameninţarea cu noi intrări pe piaţă e
mai mică. Barierele provin în special de la cheltuieli de reclamă si R&D, care
sunt nerecuperabile.
- dimensiuni mari ale producţiei („economies of scale”): existenţa pe piaţă a unor
producători care beneficiază de avantajele producţiei la scară mare descurajează
intrările de noi producători care ar urma să producă la costuri necompetitive.
- identitatea de marcă („brand identity”): o marcă prestigoasă constituie în sine o
barieră de intrare în faţa noilor veniţi pe piaţă (vezi pct. 3.2).
- costurile de schimbare a producţiei („switching costs”): reprezintă o barieră de
intrare cu atât mai mare cu cât aceste costuri sunt mai mari.
- proprietatea asupra tehnologiilor: aparţine de regulă primelor firme intrate pe
piaţă.
- diferenţierea produselor: o diferenţiere mare lasă puţine „ferestre de oportunitate”
pentru noii veniţi.
- curba de experienţă: îi avantajează pe producătorii deja existenţi pe piaţă.
- locaţii mai favorabile: îi avantajează pe primii veniţi.
- prioritatea în baza raporturilor de anterioritate în relaţiile cu furnizorii şi reţelele
de distribuţie: firmele aflate la „intrarea” sau la „ieşirea” unui producător deja
existent pe piaţă nu îşi vor schimba partenerul fără o motivaţie convingătoare.
- politici guvernamentale (condiţii de licenţă, cote, norme de poluare, securitate
etc.): orice reglementare a unei ramuri de activitate economică este concepută în
funcţie de problemele, experienţa şi activitatea firmelor existente pe piaţa
respectivă, prin urmare ele reprezintă o barieră mai mică pentru rămânerea pe
piaţă a acestor firme, decât pentru intrarea unor firme noi. La acestea se adaugă
eventuale subsidii guvernamentale, de care beneficiază firmele care sunt primele
pe piaţă.
- fidelitatea clienţilor.
3. Ameninţările din partea produselor de substituţie:
- preţul produsului de substituţie
- calitatea produsului de substituţie
26

- gradul de substituţie (un produs de substituţie poate acoperi parţial, integral sau
cu asupra de măsură utilitatea oferită de produsul substituit. Dacă o acoperă
integral, el poate fi mai estetic/inestetic, uşor/greu, durabil/fragil etc., ceea ce
reprezintă factori determinanţi în forţa de substituţie)
- raportarea produsului de substituţie la tendinţele previzibile în ramură (un produs
„de viitor”, reprezentând o tehnologie sau o concepţie cu capacitate de dezvoltare,
va avea forţă de substituţie în raport cu unul cu posibilităţile de dezvoltare
epuizate)
- costurile de schimbare a producţiei
- înclinaţia producătorilor către schimbare
Toţi aceşti factori pot acţiona în sensul amplificării respectivei categorii de forţe
competitive, micşorând profitabilitatea şi atractivitatea ramurii economice.
4. Capacitatea de negociere a furnizorilor:
- diferenţierea intrărilor: o diferenţiere mare creşte capacitatea de negociere a
furnizorilor
- costurile de schimbare: trebuie luate în consideraţie şi cele ale firmelor
furnizoare, şi cele ale firmelor producătoare şi raportul lor
- existenţa unor substituenţi la intrare pentru producători (de exemplu, forţa de
muncă poate fi substituită cu munca mecanizată/robotizată etc.)
- gradul de concentare a furnizorilor: un grad de concentrare mare le permite să se
coordoneze mai uşor, oferindu-le un „leverage” superior
- propoţia costurilor pentru un anumit input în raport cu costurile totale pentru
inputuri pentru ramura respectivă: dacă această proporţie e mică, furnizorii
inputului respectiv au o capacitate de negociere redusă
- impactul unui anumit input asupra costurilor , preţurilor de vânzare etc.:cu cât
acest impact este mai mare şi se exercită asupra unui parametru mai important, cu
atât „leverage”-ul furnizorului creşte
- posibilitatea „integrării înapoi” a producătorului: aceasta reprezintă o limitare a
capacităţii de negociere a furnizorului.
5. Capacitatea de negociere a clientului:
- volumul clientului: un client important are capacitate de negociere mai mare;
- concentrarea clienţilor: o structură concentrată a clientelei oferă ansamblului
clienţilor şi fiecăruia în parte „leverage”;
- costurile de schimbare: ale clientului raportate la ale producătorului;
- gradul de informare a clientului: clientul final este de cele mai multe ori
neprofesionist şi cumpără produsul pentru o utilitate personală; în acest caz,
gradul lui de informare este redus, şi capacitatea de negociere este redusă în
consecinţă. Dacă însă clientul nu e utilizatorul final, este intermediar – de
exemplu, este distribuitor en gros sau en detail -, el are gradul de informare al
unui profesionist asupra afacerilor;
- posibilităţile de „integrare înainte” ale firmei: se aplică numai în cazul clienţilor
intermediari, cărora le limitează capacitatea de negociere;
- existenţa produselor de substituţie: măreşte „leverage”-ul clienţilor:
27

- sensibilitatea la preţ: insensibilitatea la preţ a clientului reflectă o forţă
economică mare, ceea ce îi conferă capacitate de negociere sporită asupra tuturor
celorlalţi parametrii (cu excepţia preţului);
- identitatea de marcă: o identitate de marcă puternică limitează capacitatea de
negociere a clienţilor.
Să exemplificăm cele expuse mai sus în legătură cu cele cinci forţe
competiţionale analizând industria farmaceutică din SUA.
Industria farmaceutică este o ramură cu o cifră de afaceri de 80 de miliarde de
dolari, care cunoaşte profituri uriaşe şi constante, în jur de 20% pe ultimii 40-50 de ani.
Care este situaţia forţelor competitive în această ramură?
- Clienţii nu au practic nicio putere de negociere, întrucât clientul nici nu alege
produsul şi în bună măsură nici nu-l plăteşte. Utilizatorul produsului este bolnavul, dar
cel care stabileşte ce produs va utiliza este medicul, iar cel care-l plăteşte (cel puţin în
mare parte) este societatea de asigurări medicale.
- Ramura se caracterizează prin bariere importante la intrare. Costul mediu de
dezvoltare a unui produs este de 100 milioane de dolari, din care 60 milioane reprezintă
doar costul testelor pentru aprobarea produsului pe piaţă. În plus, durata acestor teste este
de ordinul anilor. Modul specific de operare al departamentelor de vânzări în industria
farmaceutică este prin intermediul unor enorme şi costisitoare forţe de vânzare („sales
force”) care acţionează asupra medicilor, persuadându-i să recomande produsul firmei
respective. Stabilirea unei asemenea „sales force” este o operaţiune costisitoare, fără
rezultate imediate, care reprezintă şi ea o barieră de intrare.
- Furnizorii au de asemenea capacitatea de negociere redusă, întrucât ramura
foloseşte ingredienţi puţini şi relativ uzuali.
- Din cauza restricţiilor naturale şi a celor impuse prin acte normative, sfera
substituenţilor produsului este şi ea redusă.
- În sfârşit, rivalitatea nu capată forme disperate în această ramură: firmele nu
intră în competiţie pe criteriul preţ, întrucât din cauza specificului pieţei clientul e relativ
insensibil la preţ, ci intră în competiţie pe criterii care nu erodează direct profiturile, cum
ar fi reputaţia mărcii sau calitatea.
Conform regulii de aur expuse mai sus, forţe competitive slabe (în exemplul
discutat – toate cele cinci) conduc la profituri ridicate.
De asemenea, trebuie analizat şi cazul în care o schimbare semnificativă în
ramură, endogenă sau exogenă are consecinţe asupra celor cinci forţe competitive.
B. Poziţiile competitive ale competitorilor
Poziţia competitivă trebuie analizată prin raportarea la poziţia liderilor de ramură.
Pentru a fi lider de ramură, sau cel puţin pentru a fi un competitor cu performanţe
superioare, o firmă trebuie să aibă un avantaj competitiv stabil. Un avantaj
competitiv stabil poate fi definit informal drept „ceva ce poţi să faci mai bine decât alţii
şi poţi să-l protejezi de imitaţie”. În ceea ce priveşte stabilitatea avantajului
competiţional, aceasta poate fi obţinută pe două căi: prima, statică, este „să poţi să faci
ceea ce alţii nu pot” – situaţie greu de realizat, deoarece secretele tehnologice „transpiră”
mai devreme sau mai târziu. A doua: calea dinamică, cea mai practică, de menţinere a
avantajului competiţional, este „să-ţi îmbunătăţeşti performanţe mai repede decât alţii”.
28

Există două tipuri elementare de avantaj competiţional: costurile reduse şi
diferenţierea (fig. 6.4). Există tendinţa de a se confunda costurile cu preţurile, întrucât de
regulă, în afara unor cazuri excepţionale, un produs obţinut cu costuri reduse se şi vinde
la preţuri relativ reduse, profitul obţinându-se din volumul vânzărilor; totuşi, elementul
determinant în realizarea avantajului competiţional este costul la care este realizat
produsul, şi nu preţul la care este vândut. Un competitor care adoptă o strategie de costuri
reduse va analiza utilitatea produsului pe care îl pune pe piaţă, va determina care sunt
necesităţile de bază pe care acel produs trebuie să le satisfacă şi va căuta să producă
respectivul produs cu nişte costuri minime, inclusiv prin renunţarea la facilităţile
suplimentare faţă de necesităţile de bază.
Fig. 6.4. Tipuri de avantaje competiţionale
2000, pag. 67
Diferenţierea este dată de una sau mai multe trăsături ori facilităţi
particulare ale produsului, pe care o parte din clienţi le consideră importante şi sunt
dispuşi să plătească o diferenţă de preţ sau un premiu pentru ele.
Fiecare facilitate sau combinaţie de facilităţi în plus faţă de necesitatea de bază e
însoţită de un supliment de preţ al produsului, pe care clientul e dispus să-l plătească
pentru a avea trăsăturile dorite ale produsului. Orice diferenţiere inteligent aleasă
reprezintă un succes comercial în care profitul e determinat de volumul vânzărilor şi de
profitul mai mare per unitate vândută.
Din punct de vedere competiţional, diferenţierea nu are numai rolul de a atrage
clienţii venind în întâmpinarea nevoilor ori gusturilor lor specifice, ci şi pe acelea de a
„îndepărta” o firmă din vecinătatea competitorilor, reducând rivalitatea prin partajarea
clientelei.
Mecanismul prin care se obţine avantajul competitiv în cazul unei strategii
de costuri reduse. Reducând costurile, rezerva de profit creşte substanţial; totuşi, pentru
a putea vinde un produs de bază şi a obţine profituri din volumul mare al vânzărilor,
firma va proceda la o reducere a preţului pe care i-o permite o rezervă de profit mare. În
felul acesta, deşi vinde la preţuri mai mici decât un competitor mediu, firma orientată pe
costuri reduse poate obţine un profit pe unitate mai mare – la care se adaugă volumul
mare al vânzărilor.
Fireşte că o reducere exagerată a preţului de vânzare erodează profiturile. În plus,
tentaţia reducerii preţurilor pentru a spori volumul vânzărilor riscă să afecteze calitatea
produsului. În această strategie în care costul e variabila controlată, variabila liberă care e
calitatea trebuie monitorizată cu cea mai mare grijă. Un produs lipsit de facilităţi
suplimentare nu e şi nu trebuie să fie un produs de proastă calitate, şi toate necesităţile de
bază pe care le întruneşte trebuie îndeplinite la parametrii normali, comparabili cu cei ai
celor mai scumpe produse diferenţiate. A face rabat la calitate e o tentaţie, dar şi o cursă
mortală pentru competitorul orientat pe costuri reduse.
Mecanismul prin care se obţine avantajul competitiv în cazul unei strategii
bazate pe diferenţiere. Realizând diferenţierea, producătorul obţine suplimentul de preţ,
29

mărindu-şi profitul. Aproape întotdeauna însă obţinerea facilităţilor suplimentare este
legată inevitabil de nişte costuri suplimentare, de altfel, competitorul care adoptă strategia
diferenţierii este definit ca un competitor care caută un premiu şi este dispus să plătească
un preţ pentru el. Premiul trebuie să fie mai mare decât costurile suplimentare, în caz
contrar, strategia de diferenţiere este un eşec.
În acest caz, variabila liberă fiind costul, firma trebuie să acorde o atenţie
deosebită acestui parametru şi să nu lase ca, în procesul de căutare de noi facilităţi,
costurile să crească exagerat. O altă problemă critică a firmei orientate pe
diferenţiere este aceea de a comunica situaţia sa de unicitate potenţialului client
într-un mod credibil. Diferenţierea poate să implice mai mult decât produsul fizic: de
multe ori, facilităţile specifice oferite de un producător orientat pe diferenţieri sunt de
natura sprijinului oferit clientului în utilizarea produsului, fie sub formă de instructaje, fie
sub formă de întreţinere, service etc. În sfârşit, o companie orientată pe diferenţiere
este relativ sensibilă la imitaţie, de aceea ea trebuie să fie o „ţintă mobilă”,
îmbunătăţindu-şi constant performanţa şi căutând să inoveze.
Şcoala de business de la Harvard, prin prestigiosul său reprezentant, profesorul
Michael Porter, defineşte două tipuri de abordări prin intermediul cărora o firmă poate să-
şi urmărească strategia, fie că e vorba de o strategie a costurilor reduse, fie că e vorba de
una a diferenţierii. Aceste abordări sunt abordarea largă şi abordarea îngustă sau
focalizată. Ele se referă la lărgirea ţintei în care firma urmăreşte avantajul competitiv pe
oricare dintre cele două căi, respectiv dacă urmăreşte să-l obţină pe întregul spectru al
pieţei posibile (abordarea largă) ori doar într-un segment determinat al acesteia
(abordarea focalizată). Focalizarea se poate referi, în concepţia lui Porter, la categorii de
produse, categorii de clienţi sau regiuni geografice.
Conform acestei concepţii, care acordă dihotomiei larg – focalizat aceeaşi
importanţă ca şi dihotomiei cost scăzut – diferenţiere, analiza poziţiei competitive se face
într-un plan cu patru cadrane, corespunzătoare combinaţiilor celor două perechi de
criterii, plan reprezentat în fig. 6.5.
Fig. 6.5 Abordări strategice
2000, pag. 72
30

Esenţa analizei în acest plan este poziţionarea în raport cu centrul planului:
conform concepţiei lui Porter, cea mai gravă eroare strategică este aceea de a fi blocat în
centrul figurii; dimpotrivă, poziţiile competitive avantajoase sunt cele cât mai bine
diferenţiate într-unul din cele patru cadrane, şi strategia firmei trebuie să urmărească
evoluţia firmei către zonele depărtate de centru ale unuia sau altuia din cadrane şi să o
menţină acolo.
Considerăm insă că există totuşi o manieră de interpretare generală a planului
Porter care să satisfacă şi rigorile teoretice, şi necesităţile practice – fig. 6.6. Cadranul
Larg-Cost redus al planului Porter corespunde unui produs care satisface doar necesităţile
de bază ale clientului, în timp ce cadranul alăturat Larg-Diferenţiat corespunde unui
produs care satisface necesităţile de bază plus unele facilităţi suplimentare. Prin
focalizare, adică prin restrângerea pieţei, ne adresăm unui alt set de clienţi, ale căror
necesităţi de bază sunt într-un mediu geografic şi climateric dat, în principiu mai
restrânse decât în cazul general; prin urmare, cadranul Focalizat-Cost redus corespunde
tot unui produs care satisface doar necesităţile de bază, dar alte necesităţi de bază, mai
restrânse, decât în cazul alăturat al adresării către un spectru larg al pieţei. Faţă de aceste
noi necesităţi de bază, prin trecerea la diferenţiere, adică în cadranul Focalizat-
Diferenţiat, se adaugă facilităţi suplimentare produsului. Să observăm în final că, de
regulă, în aplicarea analizei în planul Porter cadranul Focalizat-Diferenţiat este atribuit
unor produse de lux sau de înaltă performanţă.
Fig. 6.6 Abordarea pe necesităţile clientului
2000, pag. 75
31

C. Acţiunile probabile ale principalilor competitori
Pentru plasarea într-o poziţie competitivă cât mai avantajoasă, o firmă trebuie să
aibă o evaluare cât mai completă şi precisă asupra următoarelor elemente:
- concepţiile şi estimările competitorilor asupra particularităţilor ramurii şi a căilor
de obţinere a succesului.
- strategia utilizată în momentul de faţă a competitorilor (costuri reduse,
diferenţiere, focalizare) şi care dintre aceştia are un avantaj competitiv stabil.
- capacitatea competitorilor de a se lansa eficient în competiţie şi latura sau
aspectul activităţii lor care le asigură competitivitatea. Slăbiciunile sau punctele tari ale
fiecărui competitor pot privi producţia, marketingul, desfacerea, reţeaua de distribuţie,
R&D, costurile şi eficienţa, condiţiile financiare şi abilităţile manageriale.
- intenţiile competitorilor privind următoarea mişcare.
Aceste evaluări pot fi deduse din datele economice cantitative cu privire la
activitatea competitorilor, dar şi din elemente precum declaraţii publice ale managerilor,
direcţia de focalizare a marketingului şi publicităţii acestora, ori modul de lucru uzual al
agenţilor cu care aceştia cooperează – consultanţi, agenţii de publicitate, bănci etc.
6.3. Situaţia întreprinderii analizate
A treia etapă în analiza poziţiei competitive, după analiza situaţiei ramurii
industriale şi după analiza situaţiei competitive în acea ramură, este analiza poziţiei
propriei întreprinderi în acest cadru complex.
Aceasta comportă trei elemente principale:
A) O evaluare asupra gradului de satisfacţie cu actuala strategie a
firmei în raport cu situaţia actuală a ramurii şi cu perspectivele mediului
competiţional.
Aceasta se bazează pe indicatori precum:
- creşterea sau descreşterea segmentului de piaţă al firmei
- dimensiunea rezervei de profit a firmei în raport cu competitorii
- dinamica unor parametrii precum profitul net sau eficienţa investiţiilor
- dinamica creşterii vânzărilor firmei (mai repede sau mai încet decât media pe
ramură)
- dinamica poziţiei competitive a firmei (se îmbunătăţeşte sau se înrăutăţeşte).
În ceea ce priveşte raportarea la perspectivele mediului competiţional, trebuie
luate în consideraţie răspunsurile la întrebările:
- dacă actuala strategie corespunde forţelor de progres şi problemelor strategice-
cheie ce caracterizează ramura economică
- ce apărare oferă actuala strategie faţă de situaţia previzibilă a acţiunii celor cinci
forţe
- cum e adaptată prezenta strategie la factorii-cheie de succes din viitor.
B) O evaluare a forţei interne şi a poziţiei externe a firmei printr-o analiză SWOT.
Analiza SWOT (Strenght and Weaknesses, Opportunities and Threats) este o
estimare a forţelor interne şi condiţionărilor externe ale firmei: puncte tari, puncte slabe,
oportunităţi şi ameninţări.
32

Aplicarea metodei SWOT este considerabil facilitată dacă se foloseşte o listă de
probleme care trebuie urmărite în cadrul analizei şi ale căror răspunsuri sunt relevante
pentru evaluarea situaţiei de fapt a mediului şi a firmei.
Analiza SWOT are un pronunţat caracter calitativ, permiţând formularea unui
diagnostic asupra condiţiei trecute şi actuale a firmei sau a domeniilor ei funcţionale, pe
baza răspunsurilor la problemele ce se vor menţiona mai jos, conturându-se astfel
perspectivele de evoluţie pe termen lung ale firmei şi ale domeniilor respective.
Lista prezentată în continuare, fără a fi, binenţeles exhaustivă, poate fi folosită
drept referinţă pentru efectuarea unei analize SWOT mai mult sau mai puţin aprofundate.
Principalele probleme de urmărit în cazul efectuării unei analize SWOT
Analiza firmei
a) cu privire la punctele forte potenţiale:
- Suficienţa resurselor financiare disponibile;
- Existenţa unei competenţe distinctive pe unul sau mai multe din planurile:
managerial, organizatoric, cercetării-dezvoltării, calităţii produselor şi/sau
serviciilor, pregătirii personalului, costurilor etc.;
- Posedarea unor brevete de invenţii de produse şi/sau tehnologii care conferă
firmei avantaj competitiv;
- Posedarea unor abilităţi deosebite în materie de inovare a produselor şi/sau
tehnologiilor;
- Deţinerea poziţiei de lider pe piaţă;
- Posedarea unor abilităţi comerciale deosebite;
- Existenţa unei imagini favorabile despre firmă;
- Posibilitatea de a practica economia de scară;
- Experienţa tehnologică;
- Capacitatea modernă de producţie;
- Existenţa unui sistem bine organizat şi eficace de planificare strategică;
- Viteză de reacţie decizională la modificările produse în mediul intern sau extern;
- Calitatea culturii de întreprindere;
- Alte eventuale puncte forte.
b) cu privire la punctele slabe esenţiale:
- Echipament învechit;
- Inexistenţa unei direcţii strategice clare;
- Existenţa unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic şi moral;
- Lipsa competenţei manageriale;
- Reţea de distribuţie inadecvată;
- Cash flow defavorabil;
- Deteriorarea continuă a poziţiei competitive;
- Vulnerabilitatea la presiunile concurenţei;
- Reducerea ponderii de piaţă;
- Existenţa unor dezavantaje competitive (costuri ridicate, handicap tehnologic
etc.);
- Birocraţie excesivă;
- Cultură organizaţională inadecvată;
- Menţinerea uni nomenclator inadecvat de produse şi/sau servicii;
33

- Atenţia acordată mai mult problemelor curente în detrimentul celor de
perspectivă;
- Alte eventuale puncte slabe.
Analiza mediului
a) cu privire la oportunităţile potenţiale:
- Creşterea rapidă a pieţei;
- Posibilităţi de extindere a nomenclatorului de produse şi/sau servicii pentru
acoperirea cererilor unei game mai largi de clienţi;
- Transfer de tehnologie;
- Dispariţia barierelor de intrare;
- Existenţa cererii de noi produse şi/sau servicii pe pieţele existente sau pe noi
pieţe;
- Posibilităţi de integrare verticală;
- Modificări favorabile ale legislaţiei;
- Apariţia unor noi tehnologii;
- Dispariţia concurenţilor;
- Manifestarea unei stări de stagnare sau de regres la firmele concurente;
- Posibilităţi de încheiere a unor alianţe, acorduri etc. avantajoase;
- Posibilităţi de încheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising;
- Extinderea liniei de produse;
- Alte eventuale oportunităţi.
b) cu privire la ameninţări potenţiale
- Intrarea într-o perioadă de recesiune economică la nivel naţional sau internaţional;
- Schimbări demografice nefavorabile;
- Schimbări ale nevoilor, gusturilor sau preferinţelor clienţilor;
- Coaliţii adverse;
- Creşterea mai lentă, stagnare sau chiar recesiune a pieţei;
- Intrarea unor noi competitori pe piaţă;
- Cererea crescândă pentru produse de substituţie;
- Presiunea crescândă a concurenţei;
- Puterea crescândă de negociere a furnizorilor şi/sau a clienţilor;
- Restricţii tehnice, ecologice etc.;
- Vulnerabilitatea la fluctuaţiile mediului de afaceri;
- Alte eventuale ameninţări.
C) Evaluarea raportului în care se află afacerile unei firme faţă de
mediul extern
Matricea BCG sistematizează diversele segmente de afaceri ale firmei după
criteriul potenţialului de a aduce venit. Sub acest aspect se pot identifica segmentele care
au perspective să se dezvolte şi pe cele ce trebuie lichidate sau transformate.
Segmentarea firmei pe domenii se face pe grupe de produse sau activităţi.
Matricea BCG se elaborează pe baza a două variabile:
- Rata de creştere a pieţei
34

- Poziţia relativă pe piaţă
Fig. 6.7 Matricea strategică BCG
Strategia BCG constă în menţinerea unui echilibru între diferitele activităţi
generatoare de lichidităţi pentru a fi suficiente asigurării finanţării dezvoltării activităţilor
vedete şi a celor dileme selecţionate. Se impune deci necesitatea existenţei unui
portofoliu echilibrat de activităţi.
Detalii tehnice legate de reprezentare:
a) Rata de creştere a pieţei are ca punct median teoretic 10%;
b) Limitele extreme ale ratei de creştere a pieţei se fixează simetric faţă
de punctul median ales, astfel încât toate afacerile firmei să fie poziţionate echilibrat în
interiorul matricei;
c) Valoarea mediană a scării pentru poziţia relativă pe piaţă este de obicei
1, iar limitele extreme sunt fixate pe o scară logaritmică.
35

d) Pentru fiecare unitate strategică de afaceri se trasează un cerc cu aria
proporţională cu ponderea cifrei sale de afaceri, în cifra de afaceri a firmei.
Exemplu de utilizarea modelului BCG
La o firmă sunt identificate segmentele strategice reprezentate de produsele
firmei: A, B, C, D, E, F.
Rata de creştere a pieţei pentru segmentele strategice identificate, calculată cu
relaţia prezentată este:
A: 3%
B: 1%
C: 2%
D: 2%
E: 7%
F: 12%
Poziţia relativă pe piaţă calculată cu relaţia prezentată, pentru segmentele
strategice identificate are următoarele valori:
A: 0,8
B: 18
C: 2
D: 14
E: 0,05
F: 0,3
Se fixează următoarele limite pentru:
--rata de creştere a pieţei:
- valoarea minimă : -4%
- valoarea maximă: 15%
-
--poziţia relativă pe piaţă:
- valoarea minimă : 0,01
- valoarea maximă : 20
Ponderea unităţilor strategice de afaceri este următoarea:
A: 40%
B: 20%
C: 10%
D: 10%
E: 6%
F: 4%
Reprezentarea grafică a portofoliului, conform modelului, este redată în figura
6.8.
36

Fig. 6.8 Reprezentarea grafică a portofoliului firmei
Sursa: Băcanu, B. - Practici de management strategic.Metode şi studii de caz, Editura
Polirom, Iaşi, 2006, pag.186
Pe baza imaginii de ansamblu realizată se deduce starea firmei, apoi se iau
deciziile considerate necesare care se concretizează într-o serie de mişcări strategice:
achiziţii, lichidări parţiale etc.
D. Utilizarea lanţului valorii
Lanţul valorii descompune firma în activităţi pertinente din punct vedere strategic,
cu scopul de a înţelege comportamentul costurilor şi de a sesiza sursele existente precum
şi pe cele potenţiale de diferenţiere.
 activităţi principale: logistică internă, producţie, logistică externă,
comercializare, servicii post-vânzare;
 activităţi de susţinere: infrastructura firmei, resurse umane, dezvoltare
tehnologică, aprovizionare.
Se impune a face precizarea că în termeni concurenţiali valoarea reprezintă preţul pe
care clienţii sunt dispuşi să îl plătească pentru ceea ce firma oferă. Se admite că orice
strategie de bază are ca obiectiv crearea de valori pentru client (consumator) care să
exceadă costul implicat de crearea produsului.
37

Fig. 6.8 Lanţul valorii unei firme
Sursa: Dinu, E. – Strategia firmei.Teorie şi practică, Editura Economică, Bucureşti, 2000,
pag.114
Lanţul valorii determină valoarea totală. El cuprinde deci activităţile creatoare de
valoare şi marja.
Activităţile principale sunt cele care implică crearea materială şi vânzarea
produsului, transportul până la client şi serviciile post-vânzare.
Activităţile de susţinere asigură cumpărarea mijloacelor de producţie, furnizarea
tehnologiei şi funcţionarea de ansamblu a întreprinderii.
Vom prezenta în cele ce urmează activităţile principale:
LOGISTICA INTERNĂ cuprinde recepţia materiilor prime, a materialelor şi
semifabricatelor, stocajul acestora, întreţinerea, programarea transportului şi relaţiile cu
furnizorii.
PRODUCŢIA: sunt incluse operaţiile de transformare a materiilor prime în
produse finite: funcţionarea utilajelor, asamblare, ambalare.
LOGISTICA EXTERNĂ: include stocarea produselor finite, transferul acestora
către funcţiunea de marketing (ca urmărire, şi nu fizică), stabilirea termenelor de livrare.
VÂNZĂRI ŞI MARKETING: cuprinde în principal operaţiile de
publicitate, promovare, selectare a canalelor de distribuţie, relaţiile cu
distribuitorii, stabilirea preţurilor şi comercializarea efectivă a produselor şi mărfurilor
respective.
SERVICII: includ operaţii vizând menţinerea valorii produsului: instalare,
reparare, pregătirea personalului, furnizarea pieselor de schimb, eventuala adaptare a
produsului.
Activităţile de susţinere:
APROVIZIONARE: include achiziţionarea mijloacelor de producţie, a
echipamentelor de laborator, de birou (procesul de achiziţionare a resurselor pentru
activităţile primare).
DEZVOLTARE TEHNOLOGICĂ: orice activitate creatoare de valoare implică
o tehnologie, un know-how. Gama tehnologiilor folosite este variată, incluzând: tehnicile
de elaborare a documentelor de transport al mărfurilor şi, bineînţeles, tehnologiile
utilizate în elaborarea propriu-zisă a produsului.
RESURSE UMANE: constă în recrutarea, antrenarea şi motivarea personalului
organizaţiei pentru toate activităţile organizaţiei. În multe cazuri reprezintă factorul-cheie
al avantajului concurenţial.
INFRASTRUCTURA: include direcţia generală, finanţele, contabilitatea,
compartimentul juridic, gestiunea calităţii. Deşi elementele legate de infrastructură sunt
considerate ca reprezentând "cheltuieli generale", sunt situaţii când ele au o mare
importanţă, ca, de exemplu, sistemele informatice de gestiune care pot contribui decisiv
la consolidarea poziţiei firmei în materie de costuri.
In interiorul fiecărei activităţi, fie că este principală, fie că este de susţinere se pot
distinge trei grupe de operaţii:
√ directe: contribuie direct la formarea valorii pentru client: asamblare, funcţionarea
reţelei de distribuţie, publicitate, conceperea produsului;
38

√ indirecte: care permit exercitarea de manieră continuă a celor directe: întreţinere,
funcţionarea utilajelor şi a instalaţiilor;
√ asigurarea calităţii: inspectarea locurilor de muncă, încercări, verificări,
adaptări şi rectificări.
Conceptul de "lanţ al valorii" se impune a fi extins şi în aval şi, respectiv, în
amonte de firma analizată cu scopul de a identifica modalitatea concretă de
integrare în procesul de creare a valorii finale. Fiecare sector de activitate are un "lanţ"
propriu de creare a valorii.
Fig. 6.9 Sistemul valoric
Sursa: Dinu, E. – Strategia firmei.Teorie şi practică, Editura Economică, Bucureşti, 2000,
pag.117
Analiza pe baza lanţului valorii este deosebit de importantă îndeosebi în situaţia în
care firma optează pentru strategia de dominaţie la nivelul costurilor. De-segmentarea
lanţului valorii şi identificarea costurilor aferente fiecărei verigi reprezintă unul din
elementele-cheie ale analizei de tip strategic.
O firmă adoptă comportamente diferite de abordare a lanţului valorii, în funcţie de
tipul de avantaj competiţional pe care îl urmăreşte: cost redus sau diferenţiere. În cazul
în care avantajul competiţional este asociat costului redus şi îmbunătăţirea valorii
implică diminuarea costurilor totale, firma va alege combinaţia de activităţi adecvată
scopului, externalizând activităţile cu costuri dezavantajoase şi îmbunătăţind activităţile
proprii focalizate pe economii. În cazul în care avantajul competiţional este asociat
diferenţierii şi îmbunătăţirea valorii implică creşterea venitului datorată unui preţ
superior acceptat de cumpărător, firma va accepta deliberat costuri superioare celor ale
concurenţilor, pentru activităţile considerate responsabile de generarea atributelor
percepute ca unice. Firma va externaliza acele activităţi care nu diferenţiază atributele
produsului, au costuri considerate mari şi nu corespund strategiei alese.
Utilizarea lanţului valorii urmăreşte:
- îmbunătăţirea (optimizarea) activităţilor generatoare de valoare întreprinse de
firma analizată;
39

- îmbunătăţirea corelării funcţionale la nivel intern a activităţilor generatoare de
valoare;
- identificarea în vederea externalizării a activităţilor care au contribuţii
neadecvate la generarea valorii şi susţinerea strategiei alese;
- îmbunătăţirea corelării externe a firmei analizate într-un sistem de lanţuri de
valori ale furnizorilor şi beneficiarilor.
În urma analizei punctelor 6.1, 6.2 şi 6.3 trebuie luată decizia
dacă se poate continua cu strategia curentă, dacă necesită a fi revizuită
sau se adoptă o nouă strategie.
7. Strategii competitive ale firmei
1. Nicolescu, Ov. (coordonator) – Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică,
Bucureşti, 1998.
2. Băcanu, B. – Management strategic, Ed. Teora, Bucureşti, 1997.
3. Stăncioiu, I., Militaru, Gh. - Management. Elemente fundamentale, Ed. Teora,
Bucureşti, 1998.
4.Russu, C. - Management strategic, Ed. All Beck, Bucureşti, 1999.
5.Nicolescu, Ov. - Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii Concepte. Metode.
Aplicaţii. Studii de caz, Ed. Economică, Bucureşti, 2001.
6.Ciobanu, I., Ciulu, R. - Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom, Iaşi 2005
7.Dinu, E. - Strategia firmei. Teorie şi practică, Ed. Economică, Bucureşti, 2000
8.Deac, V., Bâgu, C. - Strategia firmei, Ed. Eficient, Bucureşti, 2000
9.Băcanu, B. - Practici de management strategic. Metode şi studii de caz, Ed. Polirom,
Iaşi, 2006
7.1 Tipuri de strategii ale firmei
40

Sinteza strategiilor pe care le poate urma o firmă în diferite stadii ale evoluţiei ei, a
scopurilor urmărite prin aceste strategii şi a condiţiilor favorabile aplicării lor este
prezentată în tabelul următor (Russu,C.– Management strategic, Editura ALL BECK,
Bucureşti, 1999, pag. 120 – 149)
Tipuri de strategii ale firmelor şi unele caracteristici ale acestora
Tipuri de strategii Scopurile urmărite Condiţiile indicate pentru aplicare
Strategia firmei care
desfăşoară o singură afacere
Creşterea volumului vânzărilor Creşterea rapidă a pieţei,industrii în
expansiune
Strategii de creştere
*De concentrare
*De integrare verticală
*De diversificare
- Concentrică
- Conglomerat
- De intrare în noi
domenii de afaceri
=Achiziţionarea
unei firme în
domeniul de
afaceri vizat.
=Crearea în interiorul
firmei a noi unităţi
de afaceri
profilate pe
industria vizată.
=Constituirea de
societăţi mixte
(joint ventures)
Creşterea volumului vânzărilor
şi a profitului
Acoperirea unui segment
crescând al pieţei
Consolidarea poziţiei
competitive a firmei pe piaţă
Creşterea rapidă a pieţei,industrii în
expansiune,existenţa unor forţe
competitive puternice pe piaţă,resursele
sunt pe cale de epuizare
Strategia de stabilitate
(neutrală)
*Variantă:Strategia de
recoltare
Menţinerea poziţiei deţinute pe
piaţă şi a profitabilităţii,eventual
creşterea acesteia
Creşterea lentă a pieţei,
industrii mature,cu mediu stabil
Strategii defensive:
*De inversare
*De restrângere
propriu-zisă
*De restructurare a
portofoliului
*De renunţare
*De lichidare
*De „firmă captivă”
Supravieţuirea firmei prin
reducerea costurilor,
eliminarea pierderilor,
asanarea firmei de activităţile
nerentabile
Situaţii de recesiune economică,de
pierderi severe înregistrate de firmă,de
recul persistent al activităţii
Strategii de combinaţie Realizarea efectului de
sinergie prin combinarea
diferitelor tipuri de strategii
anterioare, creşterea volumului
vânzărilor şi a
profitului,acoperirea unui
segment crescând de piaţă
În firmele care desfăşoară numeroase
afaceri,care sunt multidivizionale,în
perioadele de tranziţie economică
(recesiune, redresare), in medii
turbulente)
Sursa: Russu,C.– Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureşti, 1999, pag. 121
- 122
STRATEGIA FIRMEI CARE DESFĂŞOARĂ O SINGURĂ AFACERE
41

Strategia urmată de o firmă care operează într-un singur domeniu de afaceri este, pe
de o parte, relativ simplă de conceput şi aplicat, iar pe de altă parte, foarte competitivă pe
piaţă date fiind avantajele competitive pe care le generează şi le consolidează. Cea mai
bună ilustrare a forţei competitive a acestui tip de strategie este faptul că firme de
notorietate mondială, multe dintre ele implantate şi în România, şi-au creat renumele
axându-şi întreaga activitate pe un singur domeniu: Apple Computer, Xerox, Polaroid,
Timex, BIC Pens, Holiday Inns, Coca-Cola, McDonald's etc.
Prin folosirea abilă a tuturor avantajelor şi folosirea adecvată a armelor strategice
indicate pentru operarea într-o singură afacere, numeroase firme aflate în această situaţie,
s-au dezvoltat rapid, s-au impus pe piaţă şi au devenit lideri, ori s-au situat pe o poziţie de
vârf în domeniul afacerilor lor.
În acelaşi timp, strategia de dezvoltare a unei firme axată pe o singură afacere
prezintă şi riscul evident al expunerii directe a firmei fără posibilităţi de contracarare, la
toate fluctuaţiile cererii pe piaţa specifică, la schimbările bruşte şi profunde ale
preferinţelor şi gusturilor cumpărătorilor, la tendinţele nefavorabile ale industriei de
profil.
STRATEGII DE CREŞTERE
Strategiile de creştere -de concentrare, de integrare verticală şi de diversificare- sunt
cele caracterizate prin următoarele:
- prevăd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada următoare mai mari decât
nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare;
- orientează deciziile strategice ale managementului de vârf al firmei spre sporirea
semnificativă a performanţelor funcţionale-cheie ale acesteia;
- asigură satisfacerea cererilor în aceeaşi sferă de produse/servicii ca în perioadele
anterioare sau pot prevede adăugarea la oferta firmei a noi sfere.
Strategiile de creştere sunt, prin excelenţă, active sau ofensive, adică firmele care le
practică anticipează oportunităţile şi ameninţările mediului şi acţionează în direcţia
acestora înainte de a fi nevoite să reacţioneze la apariţia lor.
În funcţie de frecvenţa cu care sunt aplicate de către firme şi de filozofia care stă la
baza lor, strategiile de creştere sunt axate pe două tipuri de creştere:
a) Creştere stabilă, care constă în urmărirea atingerii aceloraşi obiective sau a unor
obiective similare cu cele vizate anterior, precum şi în adoptarea unei traiectorii de
creştere viitoare în acelaşi ritm cu cea realizată în trecut. Strategia ce vizează acest tip de
creştere, care este cea mai frecvent aplicată de firme, concentrează resursele pentru
dobândirea avantajelor competitive în cea mai restrânsă zonă posibilă a produsului sau a
pieţei compatibilă cu resursele firmei şi cu cerinţele pieţei; schimbările majore în
activităţile funcţionale (capacităţi de producţie, fabricaţie şi service, canale de distribuţie
etc.) sunt relativ puţine şi efectuate pentru a ţine pasul cu unele modificări produse în
cererile pieţei; se pot adopta chiar măsuri defensive în scopul reducerii tensiunii
concurenţiale de pe piaţă; noile dezvoltări de produse, servicii şi tehnologii sunt urmărite
îndeaproape, în scopul de a asigura creşterii firmei un caracter stabil pe termen lung.
b) Creştere, care constă în urmărirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor
rezultate din extrapolarea realizărilor trecute (privind, de exemplu, volumul vânzărilor,
segmentul de piaţă acoperit, rata profitului etc.). În cadrul strategiilor axate pe acest tip de
creştere, aplicate mai puţin frecvent decât cele ce vizează o creştere stabilă, activitatea
42

firmelor este consacrată aceluiaşi domeniu de produse/servicii sau se poate extinde la
domenii adiţionale, iar deciziile strategice urmăresc consecvent creşterea performanţelor
funcţionale majore.
Strategia de concentrare
Strategia de concentrare este cea focalizată pe un singur produs/serviciu, pe o
gamă restrânsă de produse/servicii strâns legate între ele, pe o piaţă, sau care urmăreşte
integrarea în cadrul firmei a unor activităţi identice cu cele ale acesteia.
Strategia de concentrare se poate aplica în trei variante:
 Dezvoltarea pieţei, adică a segmentului de piaţă ocupat de firmă cu
afacerile ei curente. Aceasta se realizează prin extinderea segmentului acoperit pe piaţa
curentă, prin expansiunea de noi zone geografice sau prin atragerea de noi segmente de
piaţă. Armele strategice folosite în cadrul acestei variante sunt campaniile intense
promoţionale sau diferenţierea produselor/serviciilor de cele ale firmelor curente;
 Dezvoltarea produsului, care constă în modificarea produsului/serviciului
de bază sau în adăugarea de noi produse/servicii strâns legate de cele comercializate până
în prezent pe canalele de distribuţie specifice firmei. Factorii esenţiali care determină
succesul unei asemenea variante strategice constau în reputaţia firmei care o aplică şi în
interesul pe care îl suscită produsele/serviciile existente. Un exemplu ilustrativ de
strategie axată pe dezvoltarea produsului îl oferă expansiunea spectaculoasă a telefoniei
mobile în ţara noastră, în cadrul căreia firmele concurente se întrec în oferirea unei game
în continuă extindere de servicii adiţionale la cele de bază;
 Integrarea orizontală, care constă în adăugarea de noi afaceri care produc
bunuri/servicii similare cu cele ale firmei şi operează în aceleaşi secvenţe ale lanţului
cercetare – dezvoltare – producţie-vânzări. Forma cea mai răspândită de integrare
orizontală constă în achiziţionarea de către o firmă a unei alte firme de acelaşi profil, deci
care îşi desfăşoară activitatea în acelaşi domeniu de afaceri. Avantajul major al integrării
orizontale este că oferă firmei achizitoare accesul imediat pe pieţele pe care îşi
comercializa produsele/serviciile firma achiziţionată.
Strategia de integrare verticală
Strategia de integrare verticală este cea în care firma pătrunde fie în zona de afaceri
a furnizorilor ei („integrare înapoi”), fie în cea a clienţilor ei („integrare înainte”).
Altfel spus strategia de integrare verticală constă în extinderea sferei de cuprindere a
activităţii firmei în cadrul industriei din care face parte.
O aceeaşi firmă poate practica simultan integrarea înapoi şi integrarea înainte.
Urmând strategia de integrare verticală, o firmă poate viza integrarea parţială, când se
implică în anumite stadii ale lanţului tehnologic menţionat, sau integrare totală, când
acoperă cu activitatea desfăşurată toate stadiile lanţului specific. Materializarea strategiei
de integrare verticală se poate realiza fie prin începerea desfăşurării în cadrul firmei a
unor activităţi corespunzătoare stadiilor adiţionale ale lanţului tehnologic, fie prin
achiziţionarea de alte firme care operează, deja, în stadiile vizate pentru integrare.
Strategia de diversificare
43

Strategia de diversificare a firmei este cea potrivit căreia acesta îşi extinde sfera de
cuprindere a activităţii sale în arii diferite de cele ale afacerilor sale curente.
Raţiunile determinante pentru care o firmă se angajează să urmeze o strategie de
diversificare a afacerilor sale sunt multiple:
- reducerea dependenţei de evoluţia actuală şi de perspectivă a industriei de profil
şi a vânzărilor produselor/serviciilor specifice acesteia;
- identificarea de către managementul firmei a unor oportunităţi în alte domenii de
afaceri mai promiţătoare decât cele apărute în domeniul afacerilor curente;
- echilibrarea fluctuaţiilor sezoniere sau ciclice, existente în cererea de
produse/servicii pentru care nu există asemenea fluctuaţii sau, dacă există, sunt decalate
în timp;
- „provocarea” pe care alte domenii de activitate decât cele în care operează
curent firma o reprezintă pentru managementul acesteia.
Strategia de diversificare concentrică
Aşa cum s-a menţionat, această strategie presupune implicarea firmei în mai multe
domenii distincte de afaceri, dar, în acelaşi timp, apropiate ca natură, deci care prezintă
caracteristici comune. Elementele de legătură între domeniile de afaceri în care operează
firma pot fi de natura tehnologiilor comune, a specializării muncii în aceleaşi sfere de
cunoştinţe profesionale şi de experienţe, a folosirii aceloraşi metode de organizarea a
producţiei şi muncii, a prelucrării unor materii prime comune, a aprovizionării de la
aceiaşi furnizori, a utilizării în comun a aceloraşi canale de distribuţie, a existenţei unor
cerinţe manageriale similare etc. Exemple de diversificări concentrice, adică de angajare
a unei firme în alte domenii apropiate de cel al afacerilor ei curente, se pot referi la
industriile de proces (producţiile de oţel, aluminiu, sticlă, hârtie), în care o singură
tehnică de prelucrare permite fabricarea unui mare număr de produse înrudite, precum şi
la extinderi de la producţia de aeronave la cea de rachete, motoare de rachete,
echipamente electronice, armament (cazul, de pildă, al firmei Lockheed), de la
producţia de băuturi răcoritoare carbonatate al cea de juice-uri de fructe (cazul
Coca-Cola), de la activitatea hotelieră la cazinouri (Holiday Inn) etc.
Forme, planuri şi căi de realizare a diversificării concentrice
Forma dezvoltării interne Forma contopirilor externe
Planul pieţelor Oferirea de produse/servicii din
domeniile în care s-a produs
diversificarea, care interesează
aceiaşi clienţi, pe aceleaşi pieţe,
folosind aceleaşi canale de
distribuţie şi aceleaşi metode de
vânzări
Achiziţionarea de
produse/servicii şi de firme care
servesc aceiaşi clienţi pe acelaşi
pieţe ca şi firma în cauză
Planul tehnologiilor Dezvoltarea de produse/servicii pe
bază de tehnologii comune
diverselor domenii în care s-a
produs diversificarea
Achiziţionarea altor firme care
folosesc tehnologii similare cu
cele ale firmei în cauză
Sursa: Russu,C.– Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureşti, 1999,
pag. 134
44

Mediul concurential si competitivitatea firmei

Mediul concurential si competitivitatea firmei

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Viewers also liked

Viewers also liked (14)

Similar to Mediul concurential si competitivitatea firmei

Similar to Mediul concurential si competitivitatea firmei (20)

Mediul concurential si competitivitatea firmei